13.11: Resumo

Termos-chave

Carisma

Um encanto ou apelo magnético pessoal especial que desperta lealdade e entusiasmo em uma relação líder-seguidor.

Líder carismático

Uma pessoa que possui um poder legítimo decorrente de “santidade excepcional, heroísmo ou caráter exemplar”.

Consideração

Um comportamento de líder “orientado para o relacionamento” que é solidário, amigável e focado nas necessidades pessoais e nos relacionamentos interpessoais.

Teoria contingencial da liderança

Uma teoria avançada pelo Dr. Fred E. Fiedler que sugere que diferentes estilos de liderança são eficazes em função da favorabilidade da situação de liderança menos preferida.

Líder designado

A pessoa colocada na posição de liderança por forças externas ao grupo.

Líder emergente

A pessoa que se torna líder de um grupo em virtude de processos e dinâmicas internas ao grupo.

Líder formal

Aquele indivíduo que é reconhecido por pessoas de fora do grupo como líder oficial do grupo.

Teoria da liderança do Grande Homem

A crença de que algumas pessoas nascem para serem líderes e outras não.

Líder informal

Aquele indivíduo que os membros do grupo reconhecem como seu líder.

Estrutura inicial

Um comportamento de líder “orientado a tarefas”, focado em atingir metas, organizar e agendar o trabalho, resolver problemas e manter os processos de trabalho.

Liderança

Uma relação de influência social (interpessoal) entre duas ou mais pessoas que dependem umas das outras para atingir determinados objetivos mútuos em uma situação de grupo.

Colega de trabalho menos preferida (LPC)

A pessoa com quem o líder menos gosta de trabalhar.

Teoria da liderança por objetivos

Uma teoria que postula que a liderança é orientada por caminhos e objetivos, sugerindo que diferentes estilos de liderança são eficazes em função da tarefa que o grupo enfrenta.

Líder transformacional

Um líder que move e muda as coisas “em grande escala”, inspirando outras pessoas a realizarem o extraordinário.

Líder visionário

Um líder que influencia outras pessoas por meio de uma atração emocional e/ou intelectual pelos sonhos do líder sobre o que “pode ser”.

Resumo dos resultados da aprendizagem

13.2 A natureza da liderança

1. Qual é a natureza da liderança e do processo de liderança?

A liderança é o principal veículo para cumprir a função de direção da gestão. Por causa de sua importância, teóricos, pesquisadores e profissionais dedicaram muita atenção e energia para desvendar os segredos de uma liderança eficaz. Eles mantiveram essa busca por talvez um período de tempo maior do que por qualquer outro problema relacionado ao gerenciamento.

13.3 O processo de liderança

2. Quais são os processos associados à chegada de pessoas a posições de liderança?

As organizações geralmente têm líderes formais e informais. Sua liderança é eficaz por motivos praticamente idênticos. Liderança e gestão não são a mesma coisa. Embora a liderança eficaz seja uma parte necessária de um gerenciamento eficaz, a função geral da gerência é muito maior do que a liderança sozinha. Os gerentes planejam, organizam, dirigem e controlam. Como líderes, eles estão engajados principalmente na função de direção.

13.4 Tipos de líderes e surgimento de líderes

3. Como os líderes influenciam e levam seus seguidores à ação?

Há muitas perspectivas diversas sobre liderança. Alguns gerentes tratam a liderança principalmente como um exercício de poder. Outros acreditam que uma estrutura específica de crenças e atitudes contribui para líderes eficazes. Outros ainda acreditam que é possível identificar uma coleção de características de líder que produz um líder que deve ser universalmente eficaz em qualquer situação de liderança. Ainda hoje, muitos acreditam que um perfil de comportamento pode garantir universalmente uma liderança bem-sucedida. Infelizmente, essas soluções simples ficam aquém da realidade.

13.5 A abordagem característica da liderança

4. Quais são as perspectivas de características da liderança?

13.6 Abordagens comportamentais da liderança

5. Quais são as perspectivas comportamentais sobre liderança?

É claro que líderes eficazes são dotados das “coisas certas”, mas essas “coisas” são apenas uma pré-condição para uma liderança eficaz. Os líderes precisam se conectar com seus seguidores e levar a configuração correta de conhecimento, habilidades, habilidade, visão e estratégia às demandas situacionais enfrentadas pelo grupo.

13.7 Abordagens situacionais (contingenciais) da liderança

6. Quais são as perspectivas situacionais sobre liderança?

Agora sabemos que não existe a melhor maneira de ser um líder eficaz em todas as circunstâncias. Os líderes precisam reconhecer que a forma como eles escolhem liderar afetará a natureza da conformidade de seus seguidores com suas táticas de influência e, em última análise, impactará a motivação, a satisfação, o desempenho e a eficácia do grupo. Além disso, a natureza da situação — demandas contextuais e características do seguidor — determina o tipo de liderança que provavelmente será eficaz. Fiedler se concentra nas características do líder e argumenta que a favorabilidade da situação de liderança determina o tipo de abordagem de liderança necessária. Ele recomenda selecionar líderes que correspondam à situação ou mudar a situação de acordo com o líder. A teoria dos objetivos do caminho se concentra no comportamento do líder que pode ser adaptado às demandas de um ambiente de trabalho específico e às características dos membros da organização. Os teóricos dos objetivos do caminho acreditam que os líderes podem ser comparados com a situação e que a situação pode ser alterada para corresponder aos líderes. Juntas, essas teorias deixam claro que a liderança é eficaz quando as características e o comportamento do líder correspondem às demandas da situação.

13.8 Substitutos e neutralizadores da liderança

7. O que significa o conceito de “substituto da liderança”?

As características de seguidores, tarefas e organizações podem substituir ou neutralizar muitos comportamentos de líderes. Os líderes devem permanecer cientes desses fatores, independentemente da perspectiva de liderança que adotem. Essa consciência permite que os gerentes usem substitutos e neutralizadores da liderança em seu benefício, em vez de serem bloqueados por sua presença.

13.9 Liderança transformacional, visionária e carismática

8. Quais são as características da liderança transacional, transformacional e carismática?

Nos últimos anos, houve um interesse renovado nas principais características e comportamentos dos líderes. À medida que as organizações enfrentam uma quantidade cada vez maior de caos em seus ambientes externos, as buscas pelo “líder certo” que possa provocar grandes transformações organizacionais se intensificaram. Essa busca mais uma vez concentra nossa atenção em um conjunto de “principais” motivos, conhecimentos, habilidades e atributos de personalidade. Emergiu dessa busca a identificação do líder carismático e transformacional.

13.10 Necessidades de liderança no século XXI

9. Como as diferentes abordagens e estilos de liderança impactam o que é necessário agora?

A liderança na organização de alto envolvimento difere dramaticamente daquela na organização tradicional e orientada ao controle. Líderes externos à equipe têm como uma de suas principais funções capacitar os membros do grupo e as próprias equipes a se autoliderarem e se autogerenciarem. Os líderes internos da equipe são colegas; eles trabalham ao lado e, simultaneamente, facilitam o planejamento, a organização, a direção, o controle e a execução do trabalho da equipe.

Embora saibamos muito sobre os determinantes de uma liderança eficaz, temos muito a aprender. Cada teoria apresentada neste capítulo é colocada em prática pelos gerentes todos os dias. Nenhum fornece a resposta completa sobre o que torna os líderes eficazes, mas cada um tem algo importante a oferecer.

Finalmente, nossa compreensão da liderança tem muitas deficiências e limitações. A literatura existente é amplamente baseada em observações de um contexto industrializado ocidental. Até que ponto nossas teorias de liderança estão vinculadas à nossa cultura, limitando a generalização a outras culturas, é amplamente desconhecido. A pesquisa de liderança intercultural sem dúvida se intensificará à medida que a economia global se tornar uma força cada vez mais dominante no mundo.

Perguntas de revisão do capítulo

1. Defina liderança e faça a distinção entre liderança e gestão.
2. Discuta os processos associados às pessoas que assumem posições de liderança.
3. Discuta as diferentes formas de poder disponíveis para os líderes e os efeitos associados a cada uma delas.
4. Foi observado que líderes eficazes têm a “coisa certa”. Quais características são comumente associadas ao surgimento de líderes e líderes eficazes?
5. Os estudos de liderança da Ohio State University e da University of Michigan identificaram comportamentos de líderes centrais. Quais são esses comportamentos e como eles são diferentes uns dos outros?
6. O trabalho de Blake e Mouton com o Leadership Grid® identificou vários tipos de liderança. O que eles são e como esse modelo de liderança parece da perspectiva das teorias de liderança da situação?
7. Identifique e descreva as três variáveis situacionais apresentadas na teoria contingencial da liderança de Fiedler.
8. Quais são os quatro comportamentos de liderança na teoria da liderança do percurso e do objetivo?
9. Discuta as diferenças entre as funções de liderança internas e externas em torno das equipes de trabalho autogerenciadas.
10. O que são substitutos da liderança? O que são neutralizadores? Dê um exemplo de cada um.
11. Quais são as características distintivas do líder transformacional e do carismático?

Exercícios de aplicação de habilidades

1. Identifique um líder carismático e um líder com pouco carisma. Quais são as características e habilidades que lhes permitem ter sucesso em suas funções? Como você pode incorporar as características que permitem que eles tenham sucesso em suas funções às habilidades que você precisará ter em uma posição de liderança?
2. Você acabou de assumir uma posição de liderança em que 40% da força de trabalho trabalha remotamente. Você quer incentivar o trabalho em equipe e garantir que o teletrabalho não prejudique o trabalho em equipe. Qual é o seu plano para descobrir como as coisas estão funcionando e como comunicar seu desejo de ter um trabalho em equipe eficaz?
3. Você está em uma reunião e, durante a reunião, alguém da equipe se dirige ao gerente e aponta um erro crucial que pode arruinar o projeto. A pessoa diz que seu gerente deveria ter pego e, por isso, deveria renunciar. Como líder do grupo, como você lidaria com o subordinado, o gerente e a comunicação com toda a equipe?

Exercícios de decisão gerencial

1. Você é o recém-nomeado comissário de uma grande liga esportiva que atualmente está em um jogo muito público três de um playoff melhor de sete jogos. Depois de uma emocionante cerimônia de abertura que reconhece um evento trágico na comunidade que é amplamente elogiado, você se prepara para curtir o jogo. No início do jogo, um jogador de uma equipe é visto comemorando uma jogada de pontuação interpretando um comportamento racialmente insensível após a jogada. Como você agiria em uma posição de liderança? Leia o artigo da ESPN [http://www.espn.com/mlb/ story/_/id/21199462/rob-manfred-leadership-was-tested-yuli-gurriel-racially-insensitive-behaviorpassed] e comente sobre como esse comissário agiu nesse caso.
2. Um dos desafios para um novo gerente em uma posição de liderança é gerenciar o estresse. Reflita sobre uma época da sua vida em que você assumiu um papel de liderança em um emprego de verão, como membro de uma equipe ou em um grupo de estudo para este ou outro curso. Desenvolva um plano de gerenciamento do estresse que inclua como você pode reconhecer o estresse, como você perceberá o estresse, como gerenciará as mudanças para lidar com o estresse e como buscará aconselhamento e ajuda externos, incluindo um mentor para ajudá-lo a controlar o estresse.
3. Poucas pessoas gostariam de contratar um gerente qualificado sem habilidades de liderança, e você não gostaria de contratar um líder inspirador que não consiga gerenciar o planejamento, a delegação ou a manutenção das coisas organizadas. Desenhe duas “contas T” com atributos positivos à esquerda e atributos negativos à direita para habilidades gerenciais e habilidades de liderança que você procuraria como gerente de contratação para uma posição gerencial e de liderança crucial em sua organização.

Anexo 13.13 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

Caso de pensamento crítico

O desafio da liderança na United

Qualquer pessoa que tenha viajado um pouco tem pelo menos uma história de terror de uma companhia aérea: ficar preso em um aeroporto, passageiros desagradáveis, conexões perdidas, atrasos nos voos ou apenas comida ruim durante o voo. Mesmo os viajantes mais experientes teriam dificuldade em igualar a experiência do Dr. David Dao de ser removido à força, chutando e gritando, de um voo da United Airlines. A maioria das histórias de terror de companhias aéreas não termina em concussão, falta de dentes e nariz quebrado.

A resposta estranhamente desapegada do CEO da United Airlines, Oscar Munoz, só piorou as coisas. O incidente foi gravado em vídeo, e esse vídeo se tornou viral quase imediatamente. Munoz emitiu uma resposta que descaracterizou o que claramente aconteceu no vídeo e chamou a agressão violenta de “reacomodação” de passageiros (Taylor 2017). A mídia social explodiu com condenação, que foi repetida por monólogos noturnos. A United ficou com uma reputação danificada e sua gerência ficou se perguntando por que seus processos falharam, o que fazer para mitigar os danos e como restaurar sua reputação e garantir que os valores da empresa sejam seguidos no futuro.

William Taylor (2017), em um comentário na Fortune, atribui o desastre de “reacomodação” da United como o produto da política da empresa, dos procedimentos de segurança dos aeroportos, dos protocolos dos pilotos e da “sabedoria das multidões”. Em cada etapa, o agente do portão, o piloto, a segurança do aeroporto e os próprios passageiros poderiam ter intervindo, mas não intervieram.

Brian Fielkow, líder empresarial, autor e palestrante principal, escrevendo no Entrepreneur.com, descreveu alguns pontos que se aplicam à resposta de Munoz e às primeiras reações da United. Citando os valores fundamentais da United, Fielkow aponta para o fracasso de Munoz em lidar com o incidente à luz dos valores da empresa, assumir a culpa ou até mesmo descrever com precisão o que aconteceu no avião. Qualquer um desses lapsos na liderança teria causado confusão ou impedido o processo de recuperação. Como líder, Munoz estava definindo o tom para milhares de pessoas. Aparentemente, o abandono dos valores fundamentais da United provavelmente causou uma ruptura na confiança ou apenas uma simples confusão em toda a empresa. A interpretação errada da situação em um mundo de smartphones e alcance de mídias sociais só multiplicou o efeito. Como líder, Munoz tinha o dever de assumir a responsabilidade pelo que literalmente o mundo inteiro viu — uma violação da ética social, muito menos dos valores fundamentais da United. Não fazer isso imediatamente criou um problema maior do que a política mal planejada da empresa ou apenas uma tempestade perfeita de fatores externos contribuintes. Fielkow faz questão de apontar outra parte crucial da resposta de uma empresa: “Você não pode voltar atrás” (2017 n.p.). Antes de responder, a liderança deve dedicar algum tempo para reunir os fatos e considerar minuciosamente as possibilidades de como a mensagem será recebida. Novamente, a resposta de Munoz falhou em vários pontos-chave, levando à percepção de que a segunda declaração de Munoz foi “uma tentativa de controle de danos” (Fielkow 2017 n.p.).

Al Bolea, um treinador de liderança, também atribui o incidente ao fracasso da liderança. Em um artigo escrito para a Applied Leadership, Bolea escreve: “Trata-se de funcionários da linha de frente recebendo as mensagens erradas dos níveis mais seniores da empresa”. Ele afirma que a mentalidade da United coloca os procedimentos acima do contexto na mente dos funcionários. O que os agentes do portão deveriam ter considerado era a reputação da empresa, que deveria tê-los impedido de fazer algo que a maioria dos clientes das companhias aéreas considera “profundamente imoral” (Bolea 2017 n.p.)

William C. Taylor, cofundador da Fast Company, também criticou a falta de liderança na United. Como líder presuntivo do voo, o piloto não deveria ter feito alguma coisa? Por que o agente do portão não pensou fora da caixa em resolver o problema de levar os tripulantes de Chicago para Louisville, Kentucky? Por que o agente do portão não usou ou não conseguiu usar o que Taylor chama de “bom senso e um pouco de criatividade” para evitar um fiasco altamente embaraçoso (e, em última análise, caro)? Taylor pensa que gostaria de pensar que teria feito mais do que gravar um vídeo, mas os passageiros do voo permaneceram quietos e submissos, não expressando indignação do grupo. Finalmente, Taylor questiona a fraca resposta inicial do CEO da United, Oscar Munoz, escrevendo: “Se o objetivo do CEO Oscar Munoz era tornar uma situação desastrosa ainda pior, bem, ele recebe crédito como líder por ter sucesso nisso” (2017 n.p.). E do conselho, ele questiona a resposta deles e diz que a resposta será um “teste decisivo” do personagem da empresa (Taylor 2017).

Então, o que será necessário para tirar a United de um erro tão público?

De acordo com Brian Fielkow, o incidente contrariou os valores fundamentais da United, valores que nunca devem ser sacrificados. A United deveria ter reconhecido isso e tratado essa falha. A United deveria ter se responsabilizado pelo incidente, em vez de tentar desviar a culpa. Fielkow afirma que a primeira resposta de Munoz foi culpar o passageiro quando Munoz deveria ter aceitado a responsabilidade. Além disso, Fielkow escreve que as empresas devem antecipar o que “pode” dar errado, algo que os agentes do portão da United não conseguiram fazer. Aumentar a compensação dos passageiros para até três vezes o preço normal do bilhete teria sido mais barato do que o pesadelo de relações públicas (e a queda do preço das ações) que se seguiu. Depois que a resposta tépida de Munoz não conseguiu reprimir as reclamações gerais sobre o tratamento do passageiro pela United, ele tentou emitir uma segunda declaração “mais apropriada”, mas até então o dano já havia sido causado. Fielkow recomenda esperar antes de emitir uma resposta, se necessário. É melhor se preparar e emitir uma resposta adequada do que tentar recuar uma resposta ruim. Acima de tudo, Fielkow recomenda que os líderes “sejam humanos”. A primeira resposta que Munoz deu teve pouca empatia e fez com que ele e o United parecessem insensíveis e insensíveis. A primeira resposta de uma empresa deve ser ter empatia com o cliente, mesmo que ele esteja errado. Ele escreve: “Ao fazer a triagem de um problema difícil, reconheça acima de tudo o fator humano” (Fielkow 2017 n.p.).

Escrevendo na Forbes, Glenn Llopis enfatiza que a forma como os gerentes reagem ao fracasso molda seu futuro como líderes. Não apenas a forma como os líderes respondem, mas o que é aprendido com um fracasso, afetará a forma como as decisões futuras serão abordadas. Lembre-se de que você tem que estar fazendo algo para falhar e, se nunca falhar, não estará se esforçando. Aventurar-se no desconhecido e no desconhecido sempre corre o risco de falhar (Llopis 2012).

Fontes:

Fielkow, Brian. 2017. “5 falhas de liderança que contribuíram para o fiasco da United”. Empreendedor. https://www.entrepreneur.com/article/292820

Bolea, Al. 2017. “United Airlines: uma falha no sistema?” Liderança aplicada. http://appliedleadership.co/leadership/ united-airlines-system-failure/

Taylor, William C. 2017. “Onde estava o piloto naquele voo da United Airlines?” Fortune. http://fortune.com/2017/ 04/11/united-airlines-video/

Llopis, Glenn. 2012. “5 coisas que o fracasso ensina sobre liderança”. Forbes. https://www.forbes.com/sites/ glennllopis/2012/08/20/5-things-failure-teaches-you-about-leadership/2/ #2f44c3873e70

Perguntas:

1. Como outras companhias aéreas lidaram com situações semelhantes?
2. Quanto estava sob o controle da United Airlines e quanto estava realmente fora de seu controle? Quais fatores sociais ou empresariais fizeram com que uma prática aparentemente comum chegasse a esse nível?
3. Como as outras companhias aéreas ou o setor responderam ao incidente da United Airlines?