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13.9: Liderança transformacional, visionária e carismática

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    Objetivos de

    1. Quais são as características da liderança transacional, transformacional e carismática?

    Muitas organizações que lutam contra a necessidade de gerenciar o caos, passar por uma mudança cultural, capacitar os membros da organização e se reestruturar buscaram respostas ao “contratar o líder certo”. Muitos acreditam que o líder transformacional, visionário e carismático representa o estilo de liderança necessário para levar as organizações a atravessar o caos.

    O líder transformacional e visionário

    Líderes que concordam com a noção de que “se não está quebrado, não conserte” são frequentemente descritos como líderes transacionais. Eles são extremamente orientados a tarefas e fundamentais em sua abordagem, frequentemente procurando incentivos que induzam seus seguidores a seguir o curso de ação desejado. 92 Essas trocas recíprocas ocorrem no contexto de uma relação mutuamente interdependente entre o líder e o seguidor, frequentemente resultando em vínculo interpessoal. 93 O líder transacional move um grupo em direção à realização de tarefas iniciando a estrutura e oferecendo um incentivo em troca dos comportamentos desejados. O líder transformacional, por outro lado, move e muda (conserta) as coisas “em grande escala”! Diferentemente dos líderes transacionais, eles não causam mudanças ao oferecer incentivos. Em vez disso, eles inspiram outras pessoas a agir por meio de seus valores pessoais, visão, paixão, crença e compromisso com a missão. 94 Por meio do carisma (influência idealizada), consideração individualizada (foco no desenvolvimento do seguidor), estimulação intelectual (questionando suposições e desafiando o status quo) e/ou motivação inspiradora (articulando uma visão atraente), os líderes transformacionais se movem outros para seguir.

    O líder transformacional também é conhecido como um líder visionário. Líderes visionários são aqueles que influenciam outras pessoas por meio de uma atração emocional e/ou intelectual pelos sonhos do líder sobre o que “pode ser”. A visão une um estado presente e futuro, energiza e gera comprometimento, fornece significado para a ação e serve como um padrão para avaliar o desempenho. 95 As evidências indicam que a visão está positivamente relacionada às atitudes e ao desempenho dos seguidores. 96 Conforme apontado por Warren Bennis, uma visão só é eficaz na medida em que o líder pode comunicá-la de tal forma que outros a internalizem como se fosse sua. 97

    Como pessoas, os líderes transformacionais estão se engajando. Eles são caracterizados pela extroversão, afabilidade e abertura à experiência. 98 Eles energizam os outros. Eles aumentam a conscientização dos seguidores sobre a importância do resultado designado. 99 Eles motivam as pessoas a transcenderem seus próprios interesses em benefício da equipe e inspiram os membros da organização a se autogerenciarem (se tornarem autolíderes). 100 líderes transformacionais levam as pessoas a se concentrarem em necessidades de alto nível (autoestima e autorrealização). Quando as organizações enfrentam um ambiente turbulento, uma concorrência intensa, produtos que podem morrer cedo e a necessidade de agir rapidamente, os gerentes não podem confiar apenas na estrutura organizacional para orientar a atividade organizacional. Nessas situações, a liderança transformacional pode motivar os seguidores a estarem totalmente engajados e inspirados, a internalizar as metas e valores da organização e a seguir em frente com determinação obstinada!

    A liderança transformacional está positivamente relacionada à satisfação dos seguidores, ao desempenho e aos atos de cidadania. Esses efeitos resultam do fato de que os comportamentos transformacionais do líder provocam confiança e percepções de justiça processual, o que, por sua vez, impacta favoravelmente a satisfação e o desempenho dos seguidores. 101 Como observam R. Pillai, C. Schriesheim e E. Williams, “quando os seguidores percebem que podem influenciar os resultados de decisões que são importantes para eles e que são participantes de um relacionamento equitativo com seu líder, suas percepções de justiça processual [e confiança] são prováveis para ser aprimorado.” 102 A confiança e as experiências de justiça organizacional promovem a eficácia do líder, a satisfação do seguidor, a motivação, o desempenho e os comportamentos de cidadania.

    Liderança carismática

    Ronald Reagan, Jesse Jackson e a Rainha Elizabeth I têm algo em comum com Martin Luther King Jr., Indira Gandhi e Winston Churchill. A eficácia desses líderes se origina em parte em seu carisma, um charme magnético especial e seu apelo que desperta lealdade e entusiasmo. Cada um exerceu considerável influência pessoal para promover grandes eventos.

    É difícil diferenciar o líder carismático e o líder transformacional. Os verdadeiros líderes transformacionais podem alcançar seus resultados por meio do magnetismo de sua personalidade. Nesse caso, os dois tipos de líderes são essencialmente iguais, mas é importante observar que nem todos os líderes transformacionais têm uma “aura” pessoal.

    O sociólogo Max Weber evidenciou o interesse pela liderança carismática na década de 1920, chamando líderes carismáticos de pessoas que possuem um poder legítimo decorrente de “santidade excepcional, heroísmo ou caráter exemplar”. 103 Líderes carismáticos “sozinhos” efetuam mudanças mesmo em organizações muito grandes. A personalidade deles é uma força poderosa e o relacionamento que eles estabelecem com seus seguidores é extremamente forte.

    Travis Kalenick.png

    Figura 13.12 Travis Kalanick Travis Kalanick foi um elogiado CEO da Uber que conseguiu aumentar o valor da empresa para mais de 60 bilhões de dólares. Ele foi forçado a renunciar após tirar uma licença e ter vários executivos importantes renunciando devido a alegações de criar um ambiente de trabalho hostil e antiético.

    O fenômeno da liderança carismática envolve uma interação complexa entre os atributos do líder e as necessidades, valores, crenças e percepções dos seguidores. 104 Em seu extremo, os relacionamentos líder-seguidor são caracterizados pela aceitação inquestionável dos seguidores; confiança nas crenças do líder; afeto; obediência voluntária, emulação e identificação com o líder; envolvimento emocional com sua missão; e sentimentos de autoeficácia direcionados rumo à missão do líder. 105 Isso pode melhorar o bem-estar dos indivíduos, como quando Lee Iacocca salvou milhares de empregos por meio de sua dramática reviravolta de um gigante corporativo falido, a Chrysler Corporation. Também pode ser desastroso, como quando David Koresh levou dezenas e dezenas de homens, mulheres e crianças à morte violenta em Waco, Texas. Indivíduos que trabalham para líderes carismáticos geralmente têm maior desempenho nas tarefas, maior satisfação com tarefas e níveis mais baixos de conflito de papéis do que aqueles que trabalham para líderes com comportamentos atenciosos ou estruturantes. 106 Quais são as características dessas pessoas que podem exercer uma influência tão forte sobre seus seguidores? Líderes carismáticos têm uma forte necessidade de poder e a tendência de confiar fortemente no poder referente como sua principal base de poder. 107 Os líderes carismáticos também são extremamente autoconfiantes e convencidos da correção de suas próprias crenças e ideais. Essa autoconfiança e força de convicção fazem com que as pessoas confiem no julgamento do líder carismático, seguindo incondicionalmente a missão e as diretrizes de ação do líder. 108 O resultado é um forte vínculo entre líder e seguidores, um vínculo construído principalmente em torno da personalidade do líder.

    Embora tenha havido muitos líderes carismáticos eficazes, aqueles que mais tiveram sucesso combinaram suas capacidades carismáticas com comportamentos consistentes com os mesmos princípios de liderança seguidos por outros líderes eficazes. Aqueles que não adicionam essas outras dimensões ainda atraem seguidores, mas não cumprem as metas organizacionais da forma mais eficaz possível. Eles são (pelo menos por um tempo) os flautistas do mundo dos negócios, com muitos seguidores, mas sem direção construtiva.

    Ética na prática

    A necessidade da Uber por um líder ético

    Quase desde sua fundação inicial em 2009 como um serviço de carros de luxo para a área de São Francisco, a polêmica acompanhou a Uber. Muitas reclamações são contra as táticas empregadas pelo fundador e ex-CEO da empresa, Travis Kalanick, mas os efeitos são encontrados em toda a empresa e suas operações.

    Em 2009, o UberBlack era um serviço de “carro preto”, um serviço de direção de alto nível que custava mais do que um táxi, mas menos do que contratar um motorista particular durante a noite. Foi só em 2012 que a empresa lançou o UberX, o serviço de táxi que a maioria das pessoas pensa hoje quando diz “Uber”. O serviço UberX contratou motoristas particulares que forneciam viagens em seus veículos pessoais. Um cliente usaria o aplicativo de smartphone da Uber para solicitar a viagem e um motorista particular apareceria. Lançado originalmente em São Francisco, o serviço se espalhou rapidamente e, em 2017, a Uber estava em 633 cidades. O serviço foi aclamado por muitos como inovador e a resposta do mercado livre a serviços de táxi caros e, às vezes, não confiáveis. Mas a Uber tem seus críticos, tanto dentro quanto fora da empresa.

    Em 2013, quando o serviço UberX se espalhou, alguns motoristas do UberBLACK protestaram na sede da empresa reclamando dos baixos benefícios e salários da empresa. Eles também alegaram que a concorrência do recém-lançado serviço UberX estava reduzindo suas vendas e minando a segurança no emprego. Kalanick rejeitou os protestos, basicamente chamando as denúncias de uvas azedas: a maioria dos manifestantes havia sido demitida mais cedo por mau serviço (Lawler 2013). Também surgiu polêmica sobre o uso de motoristas contratados em vez de funcionários em tempo integral. Os empreiteiros reclamaram da falta de benefícios e baixos salários. Os concorrentes, especialmente os serviços de táxi, reclamaram que estavam sendo injustamente prejudicados porque a Uber não precisava cumprir o mesmo processo de triagem e os mesmos custos que as empresas tradicionais de táxi amarelo. Alguns municípios concordaram, argumentando mais que a falta ou a insuficiente triagem de motoristas pela Uber colocam os passageiros em risco.

    A Uber rapidamente gerou uma reputação de valentão e Kalanick como líder antiético (Ann 2016). A empresa foi acusada de encobrir casos de agressão sexual, e o próprio Kalanick foi citado por chamar o serviço de “Boob-er”, uma referência ao uso do serviço para pegar mulheres (Ann 2016). A Uber foi criticada por suas práticas de recrutamento; em particular, foi acusada de subornar motoristas que trabalhavam para concorrentes trocarem e dirigirem para a Uber (Ann 2016). A empresa também foi pega fazendo pedidos falsos de motoristas para empresas concorrentes e, em seguida, cancelando o pedido. O efeito foi desperdiçar o tempo do outro motorista e tornar mais difícil para os clientes garantirem viagens no serviço concorrente (D'Orazio 2014). Susan J. Fowler, ex-engenheira de confiabilidade de sites da Uber, divulgou casos de assédio sexual direto na Uber (Fowler 2017). Ex-funcionários descreveram a cultura corporativa da Uber como uma “cultura idiota” e uma “selva hobbesiana”, onde você nunca poderá progredir a menos que outra pessoa morra”. (Wong 2017) Um funcionário descreveu uma liderança que incentivou a prática da empresa de desenvolver soluções incompletas com o objetivo de superar o concorrente no mercado. Fowler chegou a comparar a experiência com Game of Thrones, e outros ex-funcionários até consideram “fazer sucesso” na Uber uma marca negra em um currículo (Wong 2017).

    Em termos de acrimônia social e desastres de relações públicas, possivelmente causados ou mesmo incentivados pela liderança, a ascensão da Uber à notoriedade foi, sem dúvida, mais ruim do que boa. Em junho de 2017, Kalanick ganhou muitas manchetes e concordou em deixar o cargo de CEO da empresa.

    Fontes

    Ann, Carrie. 2016. “A Uber precisa urgentemente de liderança ética.” Líderes do setor. https://www.industryleadersmagazine....al-leadership/ D'Orazio, Dante. 2014. “Os funcionários da Uber enviaram spam para serviços de automóveis concorrentes com pedidos falsos.” The Verge. https://www.theverge.com/2014/1/24/5...th-fake-orders

    Fowler, Susan J. 2017. “Refletindo sobre um ano muito, muito estranho na Uber.” https://www.susanjfowler.com/blog/20...e-year-at-uber Lawler, Ryan. 2013. “Veja, Uber — isso é o que acontece quando você se canibaliza.” TechCruch.com. techcrunch.com/2013/03/15/se... lize você mesmo/

    Wong, Julia. 2017. “A cultura 'orientada para a agitação' da Uber se torna uma marca negra nos currículos dos funcionários” The Guardian. www.theguardian.com/technolo... re-controvérsia

    Perguntas

    1. No verão de 2017, a Transport of London (TfL) iniciou um processo para revogar a permissão da Uber para operar em Londres. Como você acha que a má reputação corporativa da Uber pode ter sido um fator no pensamento da TfL?
    2. Quais medidas você acha que a nova CEO da Uber, Dara Khosrowshahi, precisa tomar para reparar a reputação da Uber?
    3. Apesar do aparente sucesso da Uber no lançamento em vários mercados, ela continua registrando perdas trimestrais na casa dos milhões e os acionistas efetivamente subsidiam 59% de cada viagem (https://www.reuters.com/article/us-u... - Disco de identificação CN1B3103). Como isso é uma conseqüência da cultura corporativa geral da Uber?

    Verificação de conceito

    1. Quais são as características definidoras dos líderes transformacionais e carismáticos?

    Referências

    92. G.A. Yukl. 1981. Liderança nas organizações. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

    93. B. Kellerman. 1984. Liderança: perspectivas multidisciplinares. Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall; F. L. Landy. 1985. Psicologia do comportamento no trabalho. Homewood, Illinois: Dorsey Press.

    94. J.M. Burns. 1978. Liderança. Nova York: Harper & Row; B. M. Bass. 1985. Liderança e desempenho superam as expectativas. Nova York: Free Press.

    95. R.L. Daft. 2018. 7ª edição da Experiência de Liderança. Mason, OH: Cengage Learning.

    96. J. R. Baum, E. A. Locke e S. A. Kirkpatrick. 1998. Um estudo longitudinal da relação da visão e da comunicação visual com o crescimento do risco em empresas empreendedoras. Jornal de Psicologia Aplicada 83:43 —54; J.M. Howell e P.J. Frost. 1989. Um estudo de laboratório sobre liderança carismática. Comportamento organizacional e processos de decisão humana 43:243 —269.

    97. Bennis, 1989.

    98. T. A. Judge e J. E. Bono. 2000. Modelo de cinco fatores de personalidade e liderança transformacional. Jornal de Psicologia Aplicada 85:751 —765.

    99. R. Pillai, C.A. Schriesheim e E.S. Williams. 1999. Percepções de justiça e confiança como mediadores da liderança transformacional e transacional: um estudo de duas amostras. Jornal de Administração 25:897 —933.

    100. C. C. Manz e H. P. Sims, Jr. 1987. Conduzindo os trabalhadores a liderarem a si mesmos: a liderança externa de equipes de trabalho autogerenciadas. Administrative Science Quarterly 32:106 —129.

    101. Pillai, Schriesheim e Williams, 1999.

    102. Ibidem, 901.

    103. S.N. Eisenstadt. 1968. Max Weber: Sobre carisma e construção de instituições. Chicago: University of Chicago Press, 46.

    104. J. A. Conger e R.N. Kanungo. 1987. Rumo a uma teoria comportamental da liderança carismática em ambientes organizacionais. Revisão da Academia de Administração 12:637 —647; Howell & Frost, 1989.

    105. R.J. House e M.L. Baetz. 1979. Liderança: algumas generalizações empíricas e novas direções de pesquisa. Pesquisa em Comportamento Organizacional 1:341 —423; Conger e Kanungo, 1987.

    106. Howell e Frost, 1989.

    107. R. J. House. 1977. Uma teoria de 1976 da liderança carismática. Em J. G. Hunt e L. L. Larson (eds.). Liderança: A vanguarda. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press.

    108. A. R. Willner. 1984. The spellbinders: Liderança política carismática. New Haven, CT: Imprensa da Universidade de Yale.