13.8: Substitutos e neutralizadores da liderança

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Objetivos de

O que significa o conceito “substituto da liderança”?

Vários fatores foram descobertos que podem substituir ou neutralizar os efeitos do comportamento do líder (consulte a Tabela 13.1). ⁸⁹ Os substitutos do comportamento de liderança podem esclarecer as expectativas do papel, motivar os membros da organização ou satisfazer os membros (tornando desnecessário que o líder tente fazer isso). Em alguns casos, esses substitutos complementam o comportamento de um líder. Às vezes, são as características de um membro do grupo que tornam a liderança menos necessária, como quando um mestre artesão ou trabalhador altamente qualificado cumpre seus próprios padrões elevados sem precisar de orientação externa. Às vezes, as características da tarefa assumem o controle, como quando o trabalho em si — resolver um problema interessante ou trabalhar em um trabalho familiar — é intrinsecamente satisfatório. Às vezes, as características da organização tornam a liderança menos necessária, como quando as regras de trabalho são tão claras e específicas que os trabalhadores sabem exatamente o que devem fazer sem a ajuda do líder (veja An Inside Look na estrutura de gestão plana e na orquestra sem líder).

Substitutos e neutralizadores do comportamento do líder

Suporte ou neutralizador	Liderança substituta	Liderança instrumental
A. Características subordinadas:
1. Experiência, habilidade, treinamento		Substituto
2. Orientação “profissional”	Substituto	Substituto
3. Indiferença em relação às recompensas oferecidas pela organização	Neutralizador	Neutralizador
B. Características da tarefa:
1. Tarefa estruturada, rotineira e sem ambiguidades		Substituto
2. Feedback fornecido pela tarefa		Substituto
3. Tarefa intrinsecamente satisfatória	Substituto
C. Características da organização:
1. Grupo de trabalho coeso	Substituto	Substituto
2. Baixo poder de posição (o líder não tem controle sobre as recompensas organizacionais)	Neutralizador	Neutralizador
3. Formalização (planos explícitos, metas, áreas de responsabilidade)		Substituto
4. Inflexibilidade (regras e procedimentos rígidos e inflexíveis)		Neutralizador
5. Líder separado dos subordinados, com apenas uma comunicação limitada possível	Neutralizador	Neutralizador

Fonte: Adaptado de Liderança em organizações por G. A. Yukl.

Tabela 13.1

Os neutralizadores da liderança, por outro lado, não ajudam; eles impedem que os líderes ajam como quiserem. Uma linha de montagem em ritmo de computador, por exemplo, impede que um líder use o comportamento inicial da estrutura para acompanhar a linha. Um contrato sindical que especifica que os trabalhadores sejam pagos de acordo com a antiguidade impede que um líder dispense o pagamento com base no mérito. Às vezes, é claro, neutralizadores podem ser benéficos. Os contratos sindicais, por exemplo, esclarecem os procedimentos disciplinares e identificam as responsabilidades tanto da administração quanto do trabalho. Os líderes devem estar cientes da presença de neutralizadores e de seus efeitos para que possam eliminar neutralizadores problemáticos ou aproveitar quaisquer benefícios potenciais que os acompanhem (como a clareza das responsabilidades proporcionada por um contrato sindical). Se a eficácia de um líder estiver sendo neutralizada por um sistema de comunicação deficiente, por exemplo, o líder pode tentar remover o neutralizador desenvolvendo (ou convencendo a organização a desenvolver) um sistema mais eficaz.

Os seguidores diferem consideravelmente em seu foco de atenção no trabalho, afetando assim a eficácia do ato de liderança. O foco da atenção é a orientação cognitiva do funcionário durante o trabalho. Ele reflete o que e com que intensidade um indivíduo pensa sobre vários objetos, eventos ou fenômenos enquanto está fisicamente presente no trabalho. O foco da atenção reflete uma diferença individual, pois nem todos os indivíduos têm a mesma orientação cognitiva no trabalho — alguns pensam muito sobre seu trabalho, seus colegas de trabalho, seu líder ou fatores fora do trabalho, enquanto outros sonham acordados. ⁹⁰ O foco de atenção de um funcionário tem qualidades tanto de “traço” quanto de “estado”. Por exemplo, há uma variação significativa minuto a minuto no foco de atenção de um funcionário (o componente “estado”) e há uma consistência razoável nas categorias de eventos em que os funcionários pensam enquanto estão no trabalho (o componente “característica”).

Pesquisas sugerem que quanto mais seguidores se concentrarem em fatores fora do trabalho (não líderes), menos eles reagirão aos comportamentos do líder. Assim, um forte foco na vida “fora do trabalho” (por exemplo, tempo com a família e amigos) tende a neutralizar os efeitos motivacionais, atitudinais e/ou comportamentais associados a qualquer comportamento específico do líder. Também foi observado, no entanto, que um forte foco no líder, seja positivo ou negativo, aumenta o impacto que os comportamentos do líder têm sobre os seguidores. ⁹¹

Liderança gerencial

Agora você é o líder

Liderar e gerenciar são duas coisas muito diferentes. Ser gerente significa algo mais do que ganhar autoridade ou cobrar sobre ex-colegas. Com o título vem o poder de afetar os resultados da empresa, mas também vem com algo mais: o poder de moldar as carreiras e o crescimento pessoal dos subordinados.

De acordo com Steve Keating, gerente sênior da Toro Company, é importante não presumir que ser nomeado gerente automaticamente faz de você um líder. Em vez disso, ser gerente significa ter a oportunidade de liderar. As empresas precisam de gerentes para orientar os processos, mas os funcionários — as pessoas — precisam de um líder. Keating acredita que os líderes precisam de uma mentalidade que enfatize as pessoas, e o trabalho do líder é ajudar as pessoas na organização a terem sucesso. De acordo com Keating, “Se você não se importa com as pessoas, não pode liderá-las” (Hakim 2017 n.p.).

Para alguém que foi promovido em detrimento de seus colegas, as regras básicas são essenciais. “A promoção não significa o fim da amizade, mas a muda”, de acordo com Keating. Se um amigo foi promovido, em vez de reclamar e ceder à inveja, é importante dar um passo atrás e olhar para o novo gerente; veja com atenção por que o colega foi promovido e qual habilidade ou característica tornou você menos atraente para o cargo (Hakim 2017).

Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria de gestão, aconselha novos gerentes a desenvolverem uma filosofia de trabalho. Ela incentiva os novos gerentes a desenvolverem uma filosofia central que forneça um guia para o trabalho diário de liderança. Ela exorta os gerentes a formarem as pessoas que lideram e a trabalharem como “líderes servos”. A perspectiva do gerente deve ser sobre o crescimento e o sucesso dos funcionários. Os líderes devem ter em mente que os funcionários não trabalham para o gerente; eles trabalham para a organização — e para si mesmos. Os gerentes coordenam esse relacionamento; eles não são o centro dele. O trabalho não deve ser atribuído ao acaso, mas com as habilidades e o crescimento do funcionário em mente. “Uma funcionária que entende por que foi convidada a fazer algo tem muito mais chances de assumir a verdadeira propriedade da tarefa”, diz Walker (Yakowicz 2015 n.p.). A agenda de um líder deve ser baseada no sucesso dos funcionários, não na glória pessoal. Os funcionários são mais receptivos quando reconhecem que seu líder está trabalhando não para seu próprio sucesso, mas para o sucesso do funcionário.

Uma pesquisa da HighGround revelou um item importante que a maioria dos novos gerentes e até mesmo muitos gerentes experientes ignoram: pedir feedback. Todos têm espaço para crescer, até mesmo os gerentes. A gestão tradicional dita um estilo de cima para baixo no qual os gerentes avaliam os subordinados. Mas muitas empresas acharam benéfico mudar as coisas e perguntar aos funcionários: “Como posso ser um gerente melhor?” Obviamente, essa revisão ascendente só funciona se os funcionários acreditarem que sua opinião será ouvida. Os gerentes precisam cultivar cuidadosamente um relacionamento em que os funcionários não tenham medo de represálias por feedback negativo. Ouvir as críticas das pessoas que você lidera gera confiança e ajuda a garantir que, como gerente, você esteja fornecendo o tipo de liderança que os funcionários precisam para serem bem-sucedidos (Kauflin 2017). Demonstrar respeito e cuidado com os funcionários fazendo essa pergunta simples é inspirador — um aspecto importante da própria liderança. Seja pedindo feedback ou se concentrando na adequação de um funcionário a uma descrição de cargo específica, um líder ajuda a orientar os funcionários no dia a dia, cria uma cultura positiva e ajuda os funcionários a aprimorar suas habilidades.

Fontes

Hakim, Amy C. 2017. “Quando um gerente se torna um líder.” Psicologia hoje. https://www.psychologytoday.com/blog...becomes-leader

Yakowicz, Will. 2015. “Como ajudar um novo gerente a se tornar um grande líder.” Inc.

https://www.inc.com/will-yakowicz/ho...t-leaders.html Kauflin, Jeff. 2017. “Todo gerente pode se tornar um líder melhor fazendo essa pergunta.” Forbes. www.forbes.com/sites/jeffkau.../#3ca1eaff4ac1

Perguntas

Quais você acha que são as qualidades mais importantes em um líder? Em um gerente? Suas duas listas são mutuamente exclusivas? Por quê?
Como você acha que um líder pode usar o feedback para modelar o processo de crescimento dos funcionários?

Verificação de conceito

Identifique e descreva os substitutos da liderança.

Referências

89. PM Podsakoff, B.P. Niehoff, S.B. MacKenzie e M.L. Williams. 1993. Os substitutos da liderança realmente substituem a liderança: um exame empírico do modelo de liderança situacional de Kerr e Jermier. Comportamento organizacional e processos de decisão humana 54:1 —44; S. Kerr. 1977. Substitutos da liderança: algumas implicações para o design organizacional. Ciências Organizacionais e Administrativas 8:135 —146; S. Kerr e J.M. Jermier. 1978. Substitutos da liderança: seu significado e medição. Comportamento organizacional e desempenho humano 22:375 — 403; J. P. Howell & P. W. Dorfman. 1981. Substitutos da liderança: Teste de uma construção. Jornal da Academia de Administração 24:714 — 728; J.L. Pierce, R.B. Dunham, & L.L. Cummings. 1984. Fontes de estruturação ambiental e respostas dos participantes. Comportamento organizacional e desempenho humano 33:214 —242.

90. D. G. Gardner, R.B. Dunham, L. L. Cummings e J. L. Pierce. 1989. Foco de atenção no trabalho: definição de construções e validação empírica. Jornal de Psicologia Ocupacional 62:61 —77.

91. D. G. Gardner, R.B. Dunham, L. L. Cummings e J. L. Pierce. 1987. Foco de atenção no trabalho e relações líder-seguidor. Jornal de Comportamento Ocupacional 8:277 —294.