13.7: Abordagens situacionais (contingenciais) da liderança

Objetivos de

1. Quais são as perspectivas situacionais sobre liderança?

Já em 1948, Ralph Stogdill declarou que “as qualidades, características e habilidades exigidas em um líder são determinadas em grande parte pelas demandas da situação em que ele deve atuar como líder”. ⁷⁰ Além disso, observou-se que dois comportamentos principais do líder, estrutura inicial e consideração, nem sempre levaram a resultados igualmente positivos. Ou seja, há momentos em que iniciar a estrutura resulta em aumentos de desempenho e satisfação do seguidor, e há momentos em que os resultados são exatamente o oposto. Descobertas contraditórias como essa levam os pesquisadores a perguntar “Sob quais condições os resultados são de natureza positiva?” e “Quando e por que eles são negativos em outros momentos?” Obviamente, as diferenças situacionais e as principais contingências estão em ação.

Várias teorias foram avançadas para resolver esse problema. Estas são a teoria contingencial da liderança de Fiedler, a teoria da eficácia do líder, a teoria do ciclo de vida de Hersey e Blanchard, a teoria dos recursos cognitivos, a árvore de decisão e a teoria do processo de decisão. ⁷¹ Exploramos duas das teorias situacionais de liderança mais conhecidas, o modelo de contingência de Fred Fiedler e a teoria da meta de trajetória de Robert J. House, aqui. O modelo de árvore de decisão de Victor Vroom, Phillip Yetton e Arthur Jago também se aplica.

Modelo de contingência de Fiedler

Uma das primeiras, mais conhecidas e mais controversas teorias de liderança contingente à situação foi apresentada por Fred E. Fiedler, da Universidade de Washington. ⁷² Essa teoria é conhecida como teoria da contingência da liderança. De acordo com Fiedler, as organizações que tentam alcançar a eficácia do grupo por meio da liderança devem avaliar o líder de acordo com uma característica subjacente, avaliar a situação enfrentada pelo líder e construir uma combinação adequada entre os dois.

A característica do líder

Os líderes são questionados sobre seu colega de trabalho menos preferido (LPC), a pessoa com quem eles menos gostam de trabalhar. A interpretação mais popular da pontuação do LPC é que ela reflete a disposição subjacente de um líder em relação aos outros — por exemplo: agradável/desagradável, frio/caloroso, amigável/hostil e não confiável/confiável. (Você pode examinar sua própria pontuação de LPC concluindo a autoavaliação do LPC na página seguinte.)

Fiedler afirma que os líderes com altas pontuações de LPC são orientados para o relacionamento — eles precisam desenvolver e manter relacionamentos interpessoais próximos. Eles tendem a avaliar seus colegas de trabalho menos preferidos em termos bastante favoráveis. A realização de tarefas é uma necessidade secundária desse tipo de líder e só se torna importante depois que a necessidade de relacionamentos é razoavelmente satisfeita. Em contraste, líderes com baixas pontuações de LPC tendem a avaliar os indivíduos com quem menos gostam de trabalhar de forma bastante negativa. Eles são pessoas orientadas a tarefas, e somente após a realização das tarefas, é provável que os líderes de baixo LPC trabalhem no estabelecimento de boas relações sociais e interpessoais.

O fator situacional

Algumas situações favorecem os líderes mais do que outras. Para Fiedler, a favorabilidade situacional é o grau em que os líderes têm controle e influência e, portanto, sentem que podem determinar os resultados de uma interação em grupo. ⁷³ Vários anos depois, Fiedler mudou seu fator situacional de favorabilidade situacional para controle situacional — onde o controle situacional se refere essencialmente ao grau em que um líder pode influenciar o processo do grupo. ⁷⁴ Três fatores trabalham juntos para determinar o quão favorável uma situação é para um líder. Em ordem de importância, são (1) relações líder-membro - o grau de aceitação do líder pelo grupo, sua capacidade de trabalhar bem juntos e o nível de lealdade dos membros ao líder; (2) estrutura de tarefas - o grau em que a tarefa especifica uma meta detalhada e inequívoca e como alcançá-lo; e (3) poder de posição — a capacidade direta do líder de influenciar os membros do grupo. A situação é mais favorável para um líder quando o relacionamento entre o líder e os membros do grupo é bom, quando a tarefa é altamente estruturada e quando o poder de posição do líder é forte (célula 1 na Figura 13.10). A situação menos favorável ocorre sob relações precárias entre líderes e membros, uma tarefa não estruturada e um poder de posição fraco (célula 8).

Figura 13.10 Modelo de contingência de Fiedler de partidas entre a situação do líder Fonte: Adaptado de F. E. Fiedler e M. M. Chemers. 1974. Liderança e gestão eficaz. Glenview, Illinois: Scott, Foresman.

Partidas em situação de líder

Algumas combinações de líderes e situações funcionam bem; outras não. Em busca das melhores combinações, Fiedler examinou um grande número de situações de liderança. Ele argumentou que a maioria dos líderes tem um estilo relativamente imutável ou dominante, então as organizações precisam criar situações de trabalho de acordo com o líder. ⁷⁵

Embora o modelo não tenha sido totalmente testado e os testes geralmente produzam descobertas mistas ou contraditórias, ⁷⁶ A pesquisa de Fiedler indica que líderes orientados a relacionamentos (alto LPC) são muito mais eficazes em condições de favorabilidade intermediária do que sob condições altamente favoráveis ou altamente favoráveis situações desfavoráveis. Fiedler atribui o sucesso de líderes orientados a relacionamentos em situações com favorabilidade intermediária à atitude permissiva e não diretiva do líder; uma atitude mais diretiva pode levar à ansiedade dos seguidores, ao conflito no grupo e à falta de cooperação.

Para situações altamente favoráveis e desfavoráveis, os líderes orientados a tarefas (aqueles com um baixo LPC) são muito eficazes. À medida que as tarefas são realizadas, um líder orientado a tarefas permite que o grupo execute suas tarefas altamente estruturadas sem impor um comportamento mais direcionado às tarefas. O trabalho é feito sem a necessidade da orientação do líder. Em condições desfavoráveis, comportamentos orientados a tarefas, como estabelecer metas, detalhar métodos de trabalho e orientar e controlar comportamentos de trabalho, levam o grupo a realizar tarefas.

Como era de se esperar, líderes com pontuações de LPC de médio alcance podem ser mais eficazes em uma gama maior de situações do que líderes de alto ou baixo LPC. ⁷⁷ Em condições de baixa favorabilidade, por exemplo, um líder de LPC médio pode ser orientado a tarefas para alcançar desempenho, mas mostrar consideração e permitir que os membros da organização procedam por conta própria sob condições de alta favorabilidade situacional.

Controvérsia sobre a teoria

Embora a teoria de Fiedler frequentemente identifique combinações adequadas à situação do líder e tenha recebido amplo apoio, ela não é isenta de críticas. Alguns observam que ele caracteriza os líderes por meio de referência a suas atitudes ou traços de personalidade (LPC), ao mesmo tempo que explica a eficácia do líder por meio de seus comportamentos — aqueles com uma característica específica se comportarão de uma maneira específica. A teoria falha em estabelecer a conexão entre a atitude menos preferida do colega de trabalho e os comportamentos subsequentes. Além disso, alguns testes do modelo produziram resultados mistos ou contraditórios. ⁷⁸ Finalmente, qual é o verdadeiro significado da pontuação do LPC — exatamente o que está sendo revelado por uma pessoa que vê seu colega de trabalho menos preferido em termos positivos ou negativos? Robert J. House e Ram N. Aditya notaram recentemente que, apesar das críticas, há um apoio substancial à teoria de Fiedler. ⁷⁹

Teoria do percurso e objetivo

Robert J. House e Martin Evans, enquanto trabalhavam no corpo docente da Universidade de Toronto, desenvolveram uma teoria de liderança útil. Como a de Fiedler, afirma que o tipo de liderança necessário para aumentar a eficácia organizacional depende da situação em que o líder está colocado. Ao contrário de Fiedler, no entanto, House e Evans se concentram no comportamento observável do líder. Assim, os gerentes podem combinar a situação com a do líder ou modificar o comportamento do líder para se adequar à situação.

O modelo de liderança desenvolvido por House e Evans é chamado de teoria da liderança por objetivos estratégicos porque sugere que um líder eficaz fornece aos membros da organização um caminho para uma meta valiosa. De acordo com House, a função motivacional do líder consiste em aumentar as recompensas pessoais aos membros da organização para atingir as metas de trabalho e tornar o caminho para essas recompensas mais fácil de percorrer, esclarecendo-o, reduzindo obstáculos e armadilhas e aumentando as oportunidades pessoais satisfação no caminho. ⁸⁰

Líderes eficazes, portanto, oferecem recompensas que são valorizadas pelos membros da organização. Essas recompensas podem ser pagamento, reconhecimento, promoções ou qualquer outro item que incentive os membros a trabalharem duro para atingir metas. Líderes eficazes também dão instruções claras para que as ambiguidades sobre o trabalho sejam reduzidas e os seguidores entendam como fazer seu trabalho de forma eficaz. Eles fornecem treinamento, orientação e treinamento para que os seguidores possam realizar a tarefa esperada deles. Eles também removem barreiras para a realização de tarefas, corrigindo a escassez de materiais, máquinas inoperantes ou políticas interferentes.

Uma combinação apropriada

De acordo com a teoria da meta do caminho, o desafio enfrentado pelos líderes é basicamente duplo. Primeiro, eles devem analisar as situações e identificar o estilo de liderança mais adequado. Por exemplo, funcionários experientes que trabalham em uma linha de montagem altamente estruturada não precisam que um líder gaste muito tempo dizendo a eles como fazer seu trabalho — eles já sabem disso. O líder de uma expedição arqueológica, no entanto, pode precisar passar muito tempo dizendo aos trabalhadores inexperientes como escavar e cuidar das relíquias que descobrem.

Em segundo lugar, os líderes devem ser flexíveis o suficiente para usar estilos de liderança diferentes, conforme apropriado. Para serem eficazes, os líderes devem adotar uma ampla variedade de comportamentos. Sem um amplo repertório de comportamentos à sua disposição, a eficácia de um líder é limitada. ⁸¹ Todos os membros da equipe não terão, por exemplo, a mesma necessidade de autonomia. O estilo de liderança que motiva os membros da organização com fortes necessidades de autonomia (liderança participativa) é diferente daquele que motiva e satisfaz membros com necessidades de autonomia mais fracas (liderança diretiva). O grau em que o comportamento de liderança corresponde aos fatores situacionais determinará a motivação, a satisfação e o desempenho dos membros (veja o Quadro 13.11). ⁸²

Figura 13.11 O modelo de liderança Path-Goal (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

Dimensões do comportamento

De acordo com a teoria da meta do caminho, existem quatro dimensões importantes do comportamento do líder, cada uma das quais é adequada a um conjunto específico de demandas situacionais. ⁸³

• Liderança solidária — Às vezes, líderes eficazes demonstram preocupação com o bem-estar e as necessidades pessoais dos membros da organização. Líderes solidários são amigáveis, acessíveis e atenciosos com as pessoas no local de trabalho. A liderança solidária é especialmente eficaz quando um membro da organização está realizando uma tarefa entediante, estressante, frustrante, tediosa ou desagradável. Se uma tarefa for difícil e um membro do grupo tiver baixa autoestima, a liderança solidária pode reduzir parte da ansiedade da pessoa, aumentar sua confiança e aumentar a satisfação e a determinação.
• Liderança diretiva — Às vezes, líderes eficazes estabelecem metas e expectativas de desempenho, permitem que os membros da organização saibam o que é esperado, fornecem orientação, estabelecem regras e procedimentos para orientar o trabalho e programar e coordenar as atividades dos membros. A liderança diretiva é necessária quando a ambigüidade de papéis é alta. Remover a incerteza e fornecer a orientação necessária pode aumentar o esforço, a satisfação no trabalho e o desempenho profissional dos membros.
• Liderança participativa — Às vezes, líderes eficazes consultam os membros do grupo sobre atividades relacionadas ao trabalho e consideram suas opiniões e sugestões ao tomar decisões. A liderança participativa é eficaz quando as tarefas não estão estruturadas. A liderança participativa é usada com grande efeito quando os líderes precisam de ajuda para identificar os procedimentos de trabalho e onde os seguidores têm a experiência necessária para fornecer essa ajuda.
• Liderança orientada a conquistas — Às vezes, líderes eficazes estabelecem metas desafiadoras, buscam melhoria no desempenho, enfatizam a excelência e demonstram confiança na capacidade dos membros da organização de atingir altos padrões. Assim, os líderes orientados para conquistas capitalizam as necessidades de realização dos membros e usam a teoria do estabelecimento de metas com grande vantagem.

Contexto intercultural

Gabriel Bristol, CEO da Intelifluence Live, uma central de atendimento ao cliente com serviço completo que oferece atendimento ao cliente, vendas externas, geração de leads e serviços de consultoria acessíveis para pequenas e médias empresas, observa que “a diversidade gera inovação, o que ajuda as empresas a atingir metas e enfrentar novas desafios.” ⁸⁴ O multiculturalismo é uma nova realidade à medida que a sociedade e a força de trabalho atuais se tornam cada vez mais diversificadas. Isso naturalmente leva à pergunta “Existe a necessidade de um estilo novo e diferente de liderança?”

A grande maioria dos estudos contemporâneos direcionados à compreensão dos líderes e do processo de liderança foi conduzida na América do Norte e na Europa Ocidental. Os ocidentais “desenvolveram uma visão heróica e altamente romantizada da liderança”. ⁸⁵ Os líderes ocupam o centro das atenções na vida organizacional. Usamos líderes em nossas tentativas de entender o desempenho de nossos grupos, clubes, organizações e nações. Nós os vemos como a chave para o sucesso e a lucratividade organizacionais, creditamos a eles a competitividade organizacional e os culpamos pelas falhas organizacionais. Em nível nacional, lembre-se de que o presidente Reagan derrubou o comunismo e o Muro de Berlim, o presidente Bush venceu a Guerra do Golfo e o presidente Clinton trouxe prosperidade econômica sem precedentes aos Estados Unidos durante a década de 1990.

Esse papel grandioso atribuído aos líderes e o romance ocidental com líderes bem-sucedidos levantam a questão “Quão representativa é nossa compreensão dos líderes e da liderança em todas as culturas?” Ou seja, os resultados que examinamos neste capítulo se generalizam para outras culturas?

Geert Hofstede ressalta que diferenças significativas de valor (individualismo-coletivismo, distância de poder, evitação de incertezas, masculinidade-feminilidade e orientação temporal) atravessam as sociedades. Assim, líderes de grupos culturalmente diversos encontrarão diferenças de crença e valor entre seus seguidores, bem como em suas próprias trocas entre líderes e membros.

Parece haver consenso de que não existe uma abordagem universal para liderança e eficácia do líder. As diferenças culturais funcionam para melhorar e diminuir o impacto dos estilos de liderança na eficácia do grupo. Por exemplo, quando os líderes capacitam seus seguidores, o efeito sobre a satisfação no trabalho na Índia é negativo, enquanto nos Estados Unidos, Polônia e México, o efeito é positivo. ⁸⁶ A evidência existente sugere semelhanças e diferenças em áreas como os efeitos dos estilos de liderança, a aceitabilidade das tentativas de influência e a proximidade e formalidade dos relacionamentos. A distinção entre comportamento do líder orientado por tarefas e relacionamentos, no entanto, parece ser significativa em todas as culturas. ⁸⁷ Líderes cujos comportamentos refletem apoio, gentileza e preocupação com seus seguidores são valorizados e eficazes nas culturas ocidental e asiática. No entanto, também está claro que recompensas e punições democráticas, participativas, diretivas e baseadas em contingentes não produzem os mesmos resultados em todas as culturas. Os Estados Unidos são muito diferentes do Brasil, Coréia, Nova Zelândia e Nigéria. A prática eficaz da liderança exige uma análise cuidadosa e uma compreensão das diferenças individuais trazidas à relação líder-seguidor por contextos interculturais. ⁸⁸

Verificação de conceito

1. Identifique e descreva as variáveis apresentadas na teoria da liderança de Fiedler.
2. Quais são os comportamentos de liderança na teoria da liderança de caminhos e metas?
3. Qual o papel da cultura na forma como a liderança é vista?
4. Quais são as diferenças entre as abordagens características, comportamentais e situacionais para definir a liderança?

Referências

70. Stogdill, 1948, p. 63.

71. House & Aditya, 1997.

72. F. E. Fiedler e M. M. Chemers. 1974. Liderança e gestão eficaz. Glenview, Illinois: Scott, Foresman.

73. F.E. Fiedler. 1976. O jogo da liderança: combinar os homens com a situação. Dinâmica organizacional, 4, 9.

74. Conversa pessoal entre Robert J. House e Fred Fiedler em setembro de 1996, conforme relatado em House & Aditya, 1997.

75. F. F. Fiedler. Setembro. —Outubro de 1965. Projetando o trabalho para caber no gerente. Harvard Business Review, pp. 115—122.

76. Veja, por exemplo, os resultados de apoio de M.M. Chemers & G.J. Skrzypek. 1972. Teste experimental do modelo de contingência de eficácia da liderança. Journal of Personality and Social Psychology 24:172 —177; e os resultados contraditórios de R.P. Vecchio. 1977. Um exame empírico da validade do modelo de eficácia da liderança de Fiedler. Comportamento organizacional e desempenho humano 19:180 —206.

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