13.6: Abordagens comportamentais da liderança

Objetivos de

1. Quais são as perspectivas comportamentais sobre liderança?

As quase quatro décadas de pesquisa que se concentraram na identificação das características pessoais associadas ao surgimento de líderes e à eficácia do líder resultaram em duas observações. Primeiro, as características do líder são importantes: pessoas dotadas das “coisas certas” (motivação, autoconfiança, honestidade e integridade) têm maior probabilidade de emergir como líderes e serem líderes eficazes do que indivíduos que não possuem essas características. Segundo, os traços são apenas uma parte da história. As características explicam apenas parte do motivo pelo qual alguém se torna líder e por que é (ou não) líder eficaz.

Ainda sob a influência da teoria da liderança do grande homem, os pesquisadores continuaram a se concentrar no líder em um esforço para entender a liderança — quem surge e o que constitui uma liderança eficaz. Os pesquisadores então começaram a argumentar que talvez o resto da história pudesse ser entendido observando o que os líderes fazem. Assim, agora voltamos nossa atenção para os comportamentos dos líderes e as abordagens comportamentais da liderança.

Agora é comum pensar em uma liderança eficaz em termos do que os líderes fazem. CEOs e consultores de gestão concordam que líderes eficazes demonstram confiança em seus funcionários, desenvolvem uma visão, mantêm a calma, incentivam riscos, trazem experiência para o ambiente de trabalho, convidam dissidências e concentram a atenção de todos no que é importante. ⁵⁹ William Arruda, em um artigo da Fortune, observou que “organizações com fortes culturas de coaching relatam que sua receita está acima da média, em comparação com seu grupo de pares”. Sessenta e cinco por cento dos funcionários “de fortes culturas de coaching se classificaram como altamente engajados”, em comparação com 13% dos funcionários em todo o mundo”. ⁶⁰ Jonathan Anthony chama a si mesmo de intraempreendedor e desorganizador corporativo, porque as mesmas práticas de comunicação estão morrendo diante de nossos olhos. ⁶¹ O fundador da Apple, Steve Jobs, acreditava que os melhores líderes são treinadores e líderes de torcida da equipe. Opiniões semelhantes têm sido frequentemente repetidas pelo consultor de gestão Tom Peters.

Durante o final da década de 1940, dois grandes programas de pesquisa — a Universidade Estadual de Ohio e os Estudos de Liderança da Universidade de Michigan — foram lançados para explorar a liderança a partir de uma perspectiva comportamental.

Estudos da Universidade Estadual de Ohio

Um grupo de pesquisadores da Ohio State University, sob a direção de Ralph Stogdill, iniciou uma série extensa e sistemática de estudos para identificar comportamentos de líderes associados ao desempenho efetivo do grupo. Seus resultados identificaram dois grandes conjuntos de comportamentos de líderes: consideração e estrutura inicial.

Consideração é o comportamento “orientado ao relacionamento” de um líder. É fundamental para criar e manter bons relacionamentos (ou seja, atender às necessidades de manutenção do grupo) com os membros da organização. Os comportamentos de consideração incluem ser solidário e amigável, representar os interesses das pessoas, comunicar-se abertamente com os membros do grupo, reconhecê-los, respeitar suas ideias e compartilhar a preocupação com seus sentimentos.

A estrutura inicial envolve comportamentos de líderes “orientados a tarefas”. É fundamental no uso eficiente dos recursos para atingir as metas organizacionais, atendendo assim às necessidades de tarefas do grupo. Iniciar comportamentos estruturais incluem agendar o trabalho, decidir o que deve ser feito (e como e quando fazê-lo), fornecer orientação aos membros da organização, planejar, coordenar, resolver problemas, manter os padrões de desempenho e incentivar o uso de procedimentos uniformes.

Depois que os comportamentos de consideração e estrutura inicial foram identificados pela primeira vez, muitos líderes acreditaram que deveriam se comportar de uma forma ou de outra. Se eles iniciassem a estrutura, não poderiam ser atenciosos e vice-versa. No entanto, não demorou muito para reconhecer que os líderes podem exibir simultaneamente qualquer combinação dos dois comportamentos.

Os estudos do estado de Ohio são importantes porque identificaram duas categorias críticas de comportamento que distinguem um líder de outro. Tanto a consideração quanto o comportamento da estrutura inicial podem impactar significativamente as atitudes e comportamentos no trabalho. Infelizmente, os efeitos da consideração e da estrutura inicial não são consistentes de situação para situação. ⁶² Em algumas das organizações estudadas, por exemplo, altos níveis de estrutura inicial aumentaram o desempenho. Em outras organizações, a quantidade de estrutura inicial parecia fazer pouca diferença. Embora a maioria dos membros da organização tenha relatado maior satisfação quando os líderes agiram com consideração, o comportamento de consideração parecia não ter um efeito claro no desempenho.

Inicialmente, essas descobertas mistas foram decepcionantes tanto para pesquisadores quanto para gerentes. Esperava-se que um perfil dos comportamentos mais eficazes do líder pudesse ser identificado para que os líderes pudessem ser treinados da melhor maneira de se comportar. A pesquisa deixou claro, no entanto, que não existe o melhor estilo de comportamento do líder para todas as situações.

Estudos da Universidade de Michigan

Mais ou menos na mesma época em que os estudos do estado de Ohio estavam em andamento, pesquisadores da Universidade de Michigan também começaram a investigar os comportamentos dos líderes. Assim como no estado de Ohio, os pesquisadores de Michigan tentaram identificar elementos comportamentais que diferenciassem líderes eficazes de ineficazes. ⁶³

Os dois tipos de comportamento do líder que se destacam nesses estudos são centrado no trabalho e centrado nos membros da organização. Os comportamentos centrados no trabalho são dedicados às funções de supervisão, como planejamento, agendamento, coordenação de atividades de trabalho e fornecimento dos recursos necessários para o desempenho das tarefas. Os comportamentos centrados no funcionário incluem consideração e apoio aos membros da organização. Essas dimensões de comportamento, é claro, correspondem estreitamente às dimensões de estrutura e consideração iniciais identificadas no estado de Ohio. A semelhança das descobertas de dois grupos independentes de pesquisadores aumentou sua credibilidade. Como fizeram os pesquisadores do estado de Ohio, os pesquisadores de Michigan também descobriram que qualquer combinação dos dois comportamentos era possível.

Os estudos em Michigan são significativos porque reforçam a importância do comportamento do líder. Eles também fornecem a base para teorias posteriores que identificam combinações específicas e eficazes de situações de trabalho e comportamentos de líderes. Pesquisas subsequentes em Michigan e em outros lugares descobriram comportamentos adicionais associados à liderança eficaz: apoio, facilitação do trabalho, ênfase em metas e facilitação da interação. ⁶⁴

Esses quatro comportamentos são importantes para o funcionamento bem-sucedido do grupo, pois o apoio e a facilitação da interação contribuem para as necessidades de manutenção do grupo, e a ênfase nas metas e a facilitação do trabalho contribuem para as necessidades de tarefas do grupo. Os pesquisadores de Michigan também descobriram que esses quatro comportamentos não precisam ser trazidos ao grupo pelo líder. Em essência, o verdadeiro trabalho do líder é definir o tom e criar um clima que garanta que esses comportamentos críticos estejam presentes. ⁶⁵

O Leadership Grid ^®

Grande parte do crédito pela disseminação do conhecimento sobre comportamentos importantes de líderes deve ir para Robert R. Blake e Jane S. Mouton, que desenvolveram um método para classificar estilos de liderança compatíveis com muitas das ideias dos estudos do Estado de Ohio e Michigan. ⁶⁶ Em seu esquema de classificação, a preocupação com os resultados (produção) enfatiza a produção, a relação custo-benefício e (em organizações com fins lucrativos) a preocupação com os lucros. A preocupação com as pessoas envolve promover relações de trabalho e prestar atenção a questões importantes para os membros do grupo. Conforme mostrado no Quadro 13.9, o Leadership Grid ^® demonstra que qualquer combinação dessas duas preocupações dos líderes é possível, e cinco estilos de liderança são destacados aqui.

Figura 13.9 Fonte do Managerial Grid® de Blake e Mouton: Adaptado de R. McKee e B. Carlson. 1999. The Power to Change, p.16.

Blake e Mouton afirmam que o estilo do líder sonoro (contribua e comprometa) (uma grande preocupação com resultados e pessoas, ou 9,9) é universalmente o mais eficaz. ⁶⁷ Embora o Leadership Grid® seja atraente e bem estruturado, pesquisas até o momento sugerem que não existe um estilo de liderança universalmente eficaz (9,9 ou não). ⁶⁸ Há, no entanto, situações bem identificadas nas quais é improvável que um estilo 9,9 seja eficaz. Membros organizacionais de organizações de alto envolvimento que dominam suas funções profissionais exigem pouco comportamento de líder orientado à produção. Da mesma forma, há pouco tempo para um comportamento orientado às pessoas durante uma emergência. Finalmente, as evidências sugerem que o estilo “alto-alto” pode ser eficaz quando a situação exige altos níveis de estrutura inicial. Sob essas condições, o início da estrutura é mais aceitável, afetando favoravelmente a satisfação e o desempenho do seguidor, quando o líder também é visto como caloroso, solidário e atencioso. ⁶⁹

Verificação de conceito

1. Quais são as abordagens comportamentais para definir a liderança?
2. Quais papéis o gênero e as percepções populares dos papéis de gênero têm nas visões dos traços de liderança?

Referências

59. K. Labich, 1988, pp. 58—66.

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