13.5: A abordagem característica da liderança

Objetivos de

1. Quais são as perspectivas de características da liderança?

Acadêmicos da Grécia Antiga, Romana, Egípcia e Chinesa estavam profundamente interessados em líderes e liderança. Seus escritos retratam os líderes como heróis. Homero, em seu poema A Odisséia, retrata Odisseu durante e após a Guerra de Tróia como um grande líder que tinha visão e autoconfiança. Seu filho Telêmaco, sob a tutela de Mentor, desenvolveu a coragem e as habilidades de liderança de seu pai. ⁴¹ Dessas histórias surgiu a teoria da liderança do “grande homem” e um ponto de partida para o estudo contemporâneo da liderança.

A teoria da liderança do grande homem afirma que algumas pessoas nascem com os atributos necessários para serem grandes líderes. Alexandre, o Grande, Júlio César, Joana d'Arc, Catarina, a Grande, Napoleão e Mahatma Gandhi são citados como naturalmente grandes líderes, nascidos com um conjunto de qualidades pessoais que os tornaram líderes eficazes. Ainda hoje, a crença de que realmente grandes líderes nascem é comum. Por exemplo, Kenneth Labich, escritor da revista Fortune, comentou que “os melhores líderes parecem possuir uma faísca dada por Deus”. ⁴²

Durante o início dos anos 1900, os acadêmicos se esforçaram para entender os líderes e a liderança. Eles queriam saber, do ponto de vista organizacional, quais características os líderes têm em comum na esperança de que pessoas com essas características possam ser identificadas, recrutadas e colocadas em posições organizacionais importantes. Isso deu origem aos primeiros esforços de pesquisa e ao que é chamado de abordagem característica da liderança. Impulsionados pela teoria da liderança do grande homem e pelo interesse emergente em entender o que é liderança, os pesquisadores se concentraram no líder — quem é o líder? Quais são as características distintivas dos grandes e eficazes líderes? A teoria da liderança do grande homem afirma que algumas pessoas nascem com um conjunto de qualidades pessoais que são realmente grandes líderes. Mahatma Gandhi é frequentemente citado como um grande líder natural.

Pesquisa de traços de líderes

Ralph Stogdill, enquanto trabalhava no corpo docente da Universidade Estadual de Ohio, foi pioneiro em nosso estudo moderno (final do século XX) sobre liderança. ⁴³ Acadêmicos que adotaram a abordagem de traços tentaram identificar características fisiológicas (aparência, altura e peso), demográficas (idade, educação e antecedentes socioeconômicos), personalidade (dominância, autoconfiança e agressividade), intelectiva (inteligência, determinação, julgamento e conhecimento), características relacionadas a tarefas (motivação por conquistas, iniciativa e persistência) e sociais (sociabilidade e cooperatividade) com o surgimento e eficácia do líder. Depois de analisar várias centenas de estudos sobre traços de líder, Stogdill, em 1974, descreveu o líder bem-sucedido desta forma:

O líder [bem-sucedido] é caracterizado por um forte impulso à responsabilidade e conclusão de tarefas, vigor e persistência na busca de metas, empreendedorismo e originalidade na resolução de problemas, desejo de exercer iniciativa em situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, vontade de aceitar consequências da decisão e da ação, prontidão para absorver o estresse interpessoal, vontade de tolerar frustração e atraso, capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa e capacidade de estruturar sistemas de interação social para o propósito em questão. ⁴⁴

As últimas três décadas do século XX testemunharam a exploração contínua da relação entre características e o surgimento e a eficácia do líder. Edwin Locke, da Universidade de Maryland, e vários de seus colegas de pesquisa, em sua recente revisão da pesquisa de características, observaram que líderes bem-sucedidos possuem um conjunto de características essenciais que são diferentes das de outras pessoas. ⁴⁵ Embora essas características fundamentais não determinem apenas se uma pessoa será um líder — ou um líder bem-sucedido — elas são vistas como condições prévias que dotam as pessoas de potencial de liderança. Entre as principais características identificadas estão:

• Impulsionar — um alto nível de esforço, incluindo um forte desejo de realização, bem como altos níveis de ambição, energia, tenacidade e iniciativa
• Motivação de liderança — um desejo intenso de liderar outras pessoas
• Honestidade e integridade — um compromisso com a verdade (não engano), onde palavras e ações correspondem
• Autoconfiança — uma garantia de si mesmo, de suas ideias e de sua capacidade
• Capacidade cognitiva — conceitualmente habilidosa, capaz de exercer o bom senso, ter fortes habilidades analíticas, possuir a capacidade de pensar estrategicamente e multidimensionalmente
• Conhecimento do negócio — um alto grau de compreensão da empresa, do setor e das questões técnicas
• Outras características — carisma, criatividade/originalidade e flexibilidade/adaptabilidade ⁴⁶

Embora os líderes possam ser “pessoas com as coisas certas”, uma liderança eficaz exige mais do que simplesmente possuir o conjunto correto de motivos e características. Conhecimento, habilidades, habilidade, visão, estratégia e implementação eficaz da visão são todos necessários para que a pessoa que tem as “coisas certas” realize seu potencial de liderança. ⁴⁷ De acordo com Locke, pessoas dotadas dessas características se envolvem em comportamentos associados à liderança. Como seguidores, as pessoas se sentem atraídas e inclinadas a seguir pessoas que demonstram, por exemplo, honestidade e integridade, autoconfiança e motivação para liderar.

Os psicólogos da personalidade nos lembram que o comportamento é resultado de uma interação entre a pessoa e a situação, ou seja, Comportamento =f [(Pessoa) (Situação)]. A isso, o psicólogo Walter Mischel acrescenta a importante observação de que a personalidade tende a se expressar por meio do comportamento de um indivíduo em situações “fracas” e a ser suprimida em situações “fortes”. ⁴⁸ Uma situação forte é aquela com normas e regras comportamentais fortes, fortes incentivos, expectativas claras e recompensas por um determinado comportamento. Nossa caracterização da organização mecanicista com sua hierarquia bem definida de autoridade, cargos e procedimentos operacionais padrão exemplifica uma situação forte. O sistema social orgânico exemplifica uma situação fraca. Do ponto de vista da liderança, as características de uma pessoa desempenham um papel mais importante em seu comportamento de líder e, em última análise, na eficácia do líder quando a situação permite a expressão de sua disposição. Assim, os traços de personalidade moldam com destaque o comportamento do líder em situações de fraqueza.

Finalmente, sobre a validade da “abordagem de uma grande pessoa à liderança”: as evidências acumuladas até o momento não fornecem uma base sólida de apoio à noção de que os líderes nascem. No entanto, o estudo de gêmeos na Universidade de Minnesota deixa em aberto a possibilidade de que parte da resposta possa ser encontrada em nossos genes. Descobriu-se que muitos traços de personalidade e interesses vocacionais (que podem estar relacionados ao interesse de alguém em assumir a responsabilidade pelos outros e à motivação para liderar) estão relacionados às nossas “disposições genéticas”, bem como às nossas experiências de vida. ⁴⁹ Cada característica central recentemente identificada por Locke e seus associados remete uma parte significativa de sua existência às experiências de vida. Assim, uma pessoa não nasce com autoconfiança. A autoconfiança é desenvolvida, a honestidade e a integridade são uma questão de escolha pessoal, a motivação para liderar vem de dentro do indivíduo e está sob seu controle, e o conhecimento do negócio pode ser adquirido. Embora a capacidade cognitiva encontre, em parte, sua origem nos genes, ela ainda precisa ser desenvolvida. Finalmente, a pulsão, como característica disposicional, também pode ter um componente genético, mas também pode ser estimulado por si mesmo e pelos outros. Nem é preciso dizer que nenhum desses ingredientes é adquirido da noite para o dia.

Outras características do líder

Sexo e gênero, disposição e automonitoramento também desempenham um papel importante no surgimento e no estilo do líder.

Sexo e papel de gênero

Muitas pesquisas foram feitas para entender o papel do sexo e do gênero na liderança. ⁵⁰ Dois caminhos principais foram explorados: papéis sexuais e de gênero em relação ao surgimento de líderes e se existem diferenças de estilo entre os sexos.

As evidências apoiam a observação de que os homens emergem como líderes com mais frequência do que as mulheres. ⁵¹ Ao longo da história, poucas mulheres estiveram em posições em que poderiam desenvolver ou exercer comportamentos de liderança. Na sociedade contemporânea, ser vista como especialista parece desempenhar um papel importante no surgimento das mulheres como líderes. No entanto, o papel do gênero é mais preditivo do que o sexo. Indivíduos com características “masculinas” (por exemplo, assertivas, agressivas, competitivas, dispostas a se posicionar) em oposição às características “femininas” (alegres, afetuosas, simpáticas, gentis) têm maior probabilidade de emergir em funções de liderança. ⁵² Em nossa sociedade, os homens são frequentemente socializados para possuir as características masculinas, enquanto as mulheres são mais frequentemente socializadas para possuir as características femininas.

Evidências recentes, no entanto, sugerem que indivíduos andróginos (ou seja, que possuem simultaneamente características masculinas e femininas) têm a mesma probabilidade de emergir em funções de liderança quanto indivíduos com características apenas masculinas. Isso sugere que possuir qualidades femininas não distrai a atratividade do indivíduo como líder. ⁵³

Com relação ao estilo de liderança, os pesquisadores procuraram ver se existem diferenças entre homens e mulheres nos estilos de tarefas e interpessoais, e se existem ou não diferenças na forma como homens e mulheres são autocráticos ou democráticos. A resposta é que, quando se trata de orientação interpessoal versus orientação para tarefas, as diferenças entre homens e mulheres parecem ser marginais. As mulheres estão um pouco mais preocupadas em atender às necessidades interpessoais do grupo, enquanto os homens estão um pouco mais preocupados em atender às necessidades das tarefas do grupo. Surgem grandes diferenças em termos de estilos de liderança democráticos versus autocráticos. Os homens tendem a ser mais autocráticos ou diretivos, enquanto as mulheres têm maior probabilidade de adotar um estilo de liderança mais democrático/participativo. ⁵⁴ Na verdade, pode ser porque os homens são mais diretivos que eles são vistos como a chave para alcançar metas e são recorridos com mais frequência como líderes. ⁵⁵

Traço disposicional

Os psicólogos costumam usar os termos disposição e humor para descrever e diferenciar pessoas. Indivíduos caracterizados por um estado afetivo positivo apresentam um humor ativo, forte, animado, entusiasmado, animado e exultante. Um líder com esse estado de humor exala um ar de confiança e otimismo e é visto como desfrutando de atividades relacionadas ao trabalho.

Um trabalho recente realizado na Universidade da Califórnia-Berkeley demonstra que líderes (gerentes) com afetividade positiva (um estado de humor positivo) tendem a ser mais competentes interpessoalmente, a contribuir mais para as atividades do grupo e a serem capazes de funcionar de forma mais eficaz em seu papel de liderança. ⁵⁶ Seu entusiasmo e altos níveis de energia parecem ser contagiantes, sendo transferidos de líderes para seguidores. Assim, esses líderes promovem a coesão e a produtividade do grupo. Esse estado de humor também está associado a baixos níveis de rotatividade de grupos e está positivamente associado a seguidores que praticam atos de boa cidadania coletiva. ⁵⁷

Automonitoramento

O automonitoramento como traço de personalidade se refere à força da capacidade e vontade de um indivíduo de ler dicas verbais e não verbais e de alterar seu comportamento para gerenciar a apresentação de si mesmo e das imagens que os outros formam do indivíduo. Os “altos automonitores” são particularmente astutos em ler dicas sociais e regular sua apresentação para se adequar a uma situação específica. Os “baixos automonitores” são menos sensíveis às dicas sociais; eles podem não ter motivação ou não ter a capacidade de gerenciar a forma como se apresentam aos outros.

Algumas evidências apóiam a posição de que altos automonitores surgem com mais frequência como líderes. Além disso, eles parecem exercer mais influência nas decisões do grupo e iniciar mais estrutura do que baixos automonitores. Talvez altos automonitores surjam como líderes porque, na interação em grupo, eles são os indivíduos que tentam organizar o grupo e fornecer a ele a estrutura necessária para levar o grupo à consecução de metas. ⁵⁸

Verificação de conceito

1. Quais são as perspectivas de características da liderança?

Referências

41. F. A. Kramer. 1992 (verão). Perspectivas sobre liderança a partir da Odisséia de Homero. Negócios e o mundo contemporâneo 168—173.

42. K. Labich. 1988 (24 de outubro). As sete chaves para a liderança empresarial. Fortune,58.

43. Stogdill, 1948; R. M. Stogdill. 1974. Manual de liderança: Uma pesquisa de teoria e pesquisa. Nova York: Free Press.

44. Ibidem, 81. Veja também Stogdill, 1948.

45. S.A. Kirkpatrick e E.A. Locke. 1991. Liderança: As características são importantes? O Executivo 5 (2) :48—60. E. A. Locke, S. Kirkpatrick, J. K. Wheeler, J. Schneider, K. Niles, H. Goldstein, K. Welsh e D.O. Chade. 1991. A essência da liderança: as quatro chaves para liderar com sucesso. Nova York: Lexington.

46. Kirkpatrick e Locke. 1991. Os melhores gerentes: O que é preciso. 2000 (10 de janeiro). Semana de negócios, 158.

47. Locke et al., 1991; T.A. Stewart. 1999 (11 de outubro). Você tem o que é preciso? Fortune 140 (7) :318—322.

48. W. Mischel. 1973. Rumo a uma reconceitualização cognitiva da aprendizagem social da personalidade. Revisão psicológica 80:252 — 283.

49. R.J. House e R.N. Aditya. 1997. O estudo científico social da liderança: Quo vadis? Jornal de Administração 23:409 — 473; T.J. Bouchard, Jr., D.T. Lykken, M. McGue, N.L. Segal e A. Tellegen. 1990. Fontes de diferenças psicológicas humanas: O estudo de Minnesota sobre gêmeos criados separados. Ciência 250:223 —228.

50. S. Helgesen. 1990. A vantagem feminina. Nova York: Doubleday/Currency; J. Fierman. 1990 (17 de dezembro). As mulheres lidam de forma diferente? Fortune 122:115 —120; J.B. Rosener. 1990 (novembro—dezembro). Maneiras de as mulheres liderarem. Harvard Business Review 68 (6): 119—125.

51. J. B. Chapman, 1975. Comparação dos estilos de liderança masculina e feminina. Jornal da Academia de Administração 18:645 —650; E.A. Fagenson 1990. Atributos masculinos e femininos percebidos examinados em função do sexo e do nível do indivíduo na hierarquia de poder organizacional: um teste de quatro perspectivas teóricas. Jornal de Psicologia Aplicada 75:204 —211.

52. R.L. Kent e S.E. Moss. 1994. Efeitos do sexo e do papel de gênero na emergência do líder. Jornal da Academia de Administração 37:1335—1346.

53. Ibidem.

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58. Dobbins et al., 1990.