13.4: Tipos de líderes e surgimento de líderes

Objetivos de

1. Como os líderes influenciam e levam seus seguidores à ação?

Os líderes ocupam uma posição única em seus grupos, exercendo influência e fornecendo orientação. Leonard Bernstein fazia parte da sinfonia, mas seu papel como maestro da Filarmônica de Nova York diferia dramaticamente do dos outros membros da sinfonia. Além de reger a orquestra, ele criou uma visão para a sinfonia. Nessa capacidade, a liderança pode ser vista como um papel diferenciado e o núcleo da atividade grupal.

As organizações têm dois tipos de líderes: formais e informais. Um líder formal é aquele indivíduo que é reconhecido por pessoas de fora do grupo como líder oficial do grupo. Muitas vezes, o líder formal é indicado pela organização para servir em uma capacidade formal como agente da organização. Jack Welch foi o líder formal da General Electric e Leonard Bernstein foi o líder formal da sinfonia. Praticamente todos os gerentes atuam como líderes formais como parte da função que lhes foi atribuída. As organizações que usam equipes de trabalho autogerenciadas permitem que os membros da equipe selecionem a pessoa que servirá como líder de equipe. Quando o papel dessa pessoa é sancionado pela organização formal, esses líderes de equipe se tornam líderes formais. Cada vez mais, os líderes nas organizações serão aqueles que “melhor vendem” suas ideias sobre como concluir um projeto — persuasão e inspiração são ingredientes importantes na equação da liderança, especialmente em organizações de alto envolvimento. ²²

Os líderes informais, por outro lado, não são designados pela organização. O líder informal é aquele indivíduo que os membros do grupo reconhecem como seu líder. As equipes esportivas geralmente têm líderes informais, indivíduos que exercem considerável influência sobre os membros da equipe, mesmo que eles não ocupem uma posição oficial e formal de liderança. Na verdade, a maioria dos grupos de trabalho contém pelo menos um líder informal. Assim como os líderes formais, os líderes informais podem beneficiar ou prejudicar uma organização, dependendo de sua influência incentivar os membros do grupo a se comportarem de forma consistente com as metas organizacionais.

Como observamos, os termos líder e gerente não são sinônimos. Grace Hopper, almirante aposentada da Marinha dos EUA, faz uma distinção entre liderar e gerenciar: “Você não gerencia pessoas, você gerencia coisas. Você lidera as pessoas.” ²³ Líderes informais geralmente têm uma influência considerável sobre seus colegas. Tradicionalmente, as funções dos líderes informais não incluem o conjunto total de responsabilidades gerenciais porque um líder informal nem sempre exerce as funções de planejamento, organização, direção e controle. No entanto, organizações de alto envolvimento frequentemente incentivam seus líderes formais e informais a exercer o conjunto completo de funções gerenciais. Muitos consideram essas ações necessárias para que as equipes de trabalho autogerenciadas tenham sucesso. Os líderes informais são reconhecidos pelo grupo, e o grupo responde voluntariamente à sua liderança.

Caminhos para a liderança

As pessoas assumem posições de liderança por meio de duas dinâmicas. Em muitos casos, as pessoas são colocadas em posições de liderança por forças externas ao grupo. Programas de ROTC baseados em universidades e academias militares (como West Point) preparam formalmente as pessoas para serem líderes. Nós nos referimos a essa pessoa como líder designado (neste caso, o líder designado e formal são a mesma pessoa). Os líderes emergentes, por outro lado, surgem da dinâmica e dos processos que se desenrolam dentro e entre um grupo de indivíduos à medida que eles se esforçam para alcançar um objetivo coletivo.

Uma variedade de processos nos ajuda a entender como os líderes emergem. Gerald Salancik e Jeffrey Pfeffer observam que o poder de influenciar outras pessoas flui para aqueles indivíduos que possuem os recursos críticos e escassos (geralmente conhecimento e experiência) de que um grupo precisa para superar um grande problema. ²⁴ Eles observam que a coalizão e a liderança dominantes nas corporações americanas durante a década de 1950 estavam entre os engenheiros, porque as organizações estavam engajadas na competição com base no design do produto. A base de poder em muitas organizações mudou para o marketing à medida que a concorrência se tornou um jogo de publicidade com o objetivo de diferenciar produtos na mente do consumidor. Há cerca de 10 a 15 anos, o poder e a liderança voltaram a ser transferidos, desta vez para pessoas com formação financeira e jurídica, porque as contingências críticas enfrentadas por muitas organizações eram fusões, aquisições, aquisições hostis e financiamento criativo. Assim, Salancik e Pfeffer argumentam que o poder e, portanto, a liderança fluem para aqueles indivíduos que têm a capacidade de ajudar uma organização ou grupo [a superar suas contingências críticas]. À medida que os desafios enfrentados por um grupo mudam, o fluxo de poder e liderança também pode mudar.

Muitos líderes emergem das necessidades da situação. Situações diferentes exigem diferentes configurações de conhecimento, habilidades e habilidades. Um grupo geralmente recorre ao membro que possui o conhecimento, as habilidades e as habilidades necessárias para atingir seus objetivos. ²⁵ Pessoas entregam seu poder a indivíduos que acreditam que farão contribuições significativas para alcançar as metas do grupo. ²⁶ O indivíduo a quem o poder é entregue geralmente é um membro do grupo que está em boas condições. Como resultado das contribuições desse membro aos objetivos do grupo, ele acumulou créditos de idiossincrasia (uma forma de status baseado em competência). Esses créditos conferem ao indivíduo um status que lhe permite influenciar a direção que o grupo toma ao trabalhar para atingir seus objetivos. ²⁷

É importante reconhecer que os traços possuídos por certos indivíduos contribuem significativamente para seu surgimento como líderes. Pesquisas indicam que é improvável que as pessoas sigam indivíduos que, por exemplo, não demonstram motivação, autoconfiança, conhecimento da situação, honestidade e integridade.

Liderança como exercício de influência

Como observamos, liderança é o exercício de influência sobre aqueles que dependem uns dos outros para atingir uma meta mútua em um ambiente de grupo. Mas como os líderes exercem essa influência de forma eficaz? A influência social ou (interpessoal) é a capacidade de uma pessoa efetuar uma mudança na motivação, nas atitudes e/ou nos comportamentos dos outros. O poder, então, responde essencialmente à pergunta do “como”: Como os líderes influenciam seus seguidores? A resposta geralmente é que a influência social de um líder é a fonte de seu poder.

French e Raven nos fornecem uma tipologia útil que identifica as fontes e os tipos de poder que podem estar à disposição dos líderes:

• Poder de recompensa — o poder que uma pessoa tem porque acredita que ela pode conceder recompensas ou resultados, como dinheiro ou reconhecimento, que os outros desejam
• Poder coercitivo — o poder que uma pessoa tem porque acredita que ela pode puni-la infligindo dor ou retendo ou retirando algo que ela valorize
• Poder referente — o poder que uma pessoa tem porque outras querem se associar ou ser aceita por ela
• Poder de especialista — o poder que uma pessoa tem porque outras acreditam que ela tem e está disposta a compartilhar o conhecimento especializado de que precisa (O conceito de poder de recurso estende a ideia de poder especializado para incluir o poder que uma pessoa tem, porque outras acreditam que ela possui e está disposta para compartilhar recursos, como informações, tempo ou materiais necessários.)
• Poder legítimo — o poder que uma pessoa tem porque outras pessoas acreditam que ela possui o “direito” de influenciá-la e que ela deve obedecer. Esse direito pode se originar na tradição; no carisma ou apelo da pessoa; e nas leis, nos papéis institucionais na sociedade, no apelo moralista e na racionalidade (ou seja, argumentos lógicos, evidências factuais, razão e posições internamente consistentes). ²⁸

Nem todas as formas de poder são igualmente eficazes (veja o Quadro 13.5), nem a base de poder total de um líder é a simples soma dos poderes à sua disposição. Diferentes tipos de poder provocam diferentes formas de conformidade: líderes que confiam no poder coercitivo geralmente alienam seguidores que resistem às suas tentativas de influência. Líderes que confiam no poder de recompensa desenvolvem seguidores que são muito medidos em suas respostas a [o quê?] ; o uso de recompensas geralmente leva as pessoas a pensar em termos de “Quanto estou recebendo?” ou “Quanto devo dar?” ou “Estou empatando?” O uso do poder de referência produz identificação com o líder e sua causa. O uso de racionalidade, poder especializado e/ou apelo moralista geralmente provoca comprometimento e internalização dos objetivos do líder. ²⁹

Figura 13.5 A relação de poder entre líder e seguidor

Líderes que usam o poder de referência e o poder especializado geralmente experimentam uma resposta favorável em termos de satisfação e desempenho dos seguidores. Pesquisas sugerem que a racionalidade é a tática de influência mais eficaz em termos de impacto no comprometimento, motivação, desempenho, satisfação e eficácia do grupo dos seguidores. ³⁰

A recompensa e o poder legítimo (ou seja, confiar na posição de alguém para influenciar os outros) produzem resultados inconsistentes. Às vezes, esses poderes levam ao desempenho e à satisfação dos seguidores, mas às vezes também falham. O poder coercitivo pode resultar em desempenho favorável, mas a insatisfação dos seguidores e da resistência não é incomum.

Bons líderes, formais ou informais, desenvolvem muitas fontes de poder. Líderes que confiam exclusivamente em seu poder e autoridade legítimos raramente geram a influência necessária para ajudar sua organização e seus membros a terem sucesso. No processo de construção de sua base de poder, líderes eficazes descobriram que o uso do poder coercitivo tende a diluir a eficácia de outros poderes, enquanto o desenvolvimento e o uso do poder de referência tendem a ampliar a eficácia de outras formas de poder. Um elogio ou recompensa de uma pessoa de quem gostamos geralmente tem mais valor do que o de alguém de quem não gostamos, e a punição de alguém que amamos (como o “amor duro” dos pais) é menos ofensiva do que a dor infligida por alguém de quem não gostamos. ³¹

Em suma, uma chave para uma liderança eficaz, especialmente no que diz respeito ao exercício da influência social e interpessoal, está relacionada ao tipo de poder empregado pelo líder. A eficácia geral do líder será maior quando as pessoas seguirem porque querem seguir. É muito mais provável que isso aconteça quando a influência do líder flui de algo intrínseco, como racionalidade, perícia, apelo moralista e/ou poder referente.

Liderança também significa ter uma visão e comunicar essa visão aos outros de forma que ela forneça significado para o seguidor. ³² Linguagem, ritual, drama, mitos, construções simbólicas e histórias são algumas das ferramentas que os líderes usam para chamar a atenção de seus “futuros seguidores”, evocar emoções e gerenciar o significado “da tarefa (desafios) que o grupo enfrenta”. ³³ Essas ferramentas ajudam o líder a influenciar as atitudes, a motivação e o comportamento de seus seguidores.

Estilos de liderança baseados em influência

Muitos escritores e pesquisadores exploraram como os líderes podem usar o poder para atender às necessidades de várias situações. Uma visão sustenta que, nas organizações tradicionais, os membros esperam saber o que fazer e estão dispostos a seguir orientações altamente estruturadas. Indivíduos atraídos por organizações de alto envolvimento, no entanto, querem tomar suas próprias decisões, esperam que seus líderes permitam que eles façam isso e estão dispostos a aceitar e agir de acordo com essa responsabilidade. Isso sugere que um líder pode usar e empregar o poder de várias maneiras.

O Continuum de Tannenbaum e Schmidt

Na década de 1950, Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum (veja a Figura 13.6) ao longo do qual os estilos de liderança variam de níveis autoritários a níveis extremamente altos de liberdade dos trabalhadores. ^3.4 Após o trabalho de Tannenbaum e Schmidt, os pesquisadores adaptaram o continuum categorizando os estilos de poder do líder como autocráticos (centrados no chefe), participativos (os trabalhadores são consultados e envolvidos) ou rédea livre (os membros recebem o trabalho e decidem por conta própria como para fazer isso; o líder abandona a suposição ativa do papel da liderança). ³⁵

Figura 13.6 Fonte do Continuum de Liderança de Tannenbaum e Schmidt: Modificado de R. Tannenbaum e W. H. Schmidt. Maio-junho de 1971. Como escolher um padrão de liderança.Harvard Business Review, 167.

Líderes da Teoria X e Teoria Y

A Teoria X e a Teoria Y de McGregor postulam dois conjuntos diferentes de atitudes sobre o indivíduo como membro da organização. ³⁶ O pensamento das teorias X e Y dá origem a dois estilos diferentes de liderança. O líder da Teoria X assume que o indivíduo comum não gosta do trabalho e é incapaz de exercer autodireção e autocontrole adequados. Como consequência, eles exercem um estilo de liderança altamente controlador. Em contraste, os líderes da Teoria Y acreditam que as pessoas têm capacidades criativas, bem como a capacidade e o desejo de exercer autodireção e autocontrole. Eles normalmente permitem aos membros da organização uma quantidade significativa de discrição em seus trabalhos e os incentivam a participar da tomada de decisões departamentais e organizacionais. Os líderes da Teoria Y têm muito mais probabilidade de adotar abordagens orientadas ao envolvimento para liderança e organizações projetadas organicamente para seu grupo de liderança.

O pensamento e a liderança da Teoria X e da Teoria Y não são estritamente um fenômeno americano. As evidências sugerem que gerentes de diferentes partes da comunidade global geralmente têm a mesma visão. Um estudo com 3.600 gerentes de 14 países revela que a maioria deles tinha suposições sobre a natureza humana que poderiam ser melhor classificadas como Teoria X. ³⁷ Embora os gerentes pudessem endossar publicamente os méritos da gestão participativa, a maioria deles duvidava da capacidade de seus trabalhadores de se exercitarem direção e autocontrole e contribuir de forma criativa. ³⁸

Estilos de liderança diretiva/permissiva

Contemplando o papel central da solução de problemas na gestão e na liderança, Jan P. Muczyk e Bernard C. Reimann, da Cleveland State University, oferecem uma perspectiva interessante sobre quatro estilos de liderança diferentes (ver Figura 13.7) que giram em torno dos processos de tomada de decisão e implementação.39

Figura 13.7 Comportamento de liderança e usos da fonte de energia: modificado de J. P. Muczyk e B. C. Reimann. 1987. O caso da liderança diretiva.Academy of Management Executive, 1:304.

Um autocrata diretivo retém o poder, toma decisões unilaterais e supervisiona de perto as atividades dos trabalhadores. Esse estilo de liderança é visto como apropriado quando as circunstâncias exigem decisões rápidas e os membros da organização são novos, inexperientes ou subqualificados. Um médico encarregado de um abrigo construído às pressas para vítimas de um tornado pode usar esse estilo para comandar voluntários não médicos.

O autocrata permissivo mistura seu uso do poder mantendo o poder de tomada de decisão, mas permitindo que os membros da organização exerçam discrição ao executar essas decisões. Esse comportamento do líder é recomendado quando o tempo de tomada de decisão é limitado, quando as tarefas são rotineiras ou quando os membros da organização têm experiência suficiente para determinar os comportamentos apropriados.

O democrata diretivo também compartilha o poder, que incentiva a tomada de decisões participativas, mas mantém o poder de orientar os membros da equipe na execução de suas funções. Esse estilo é apropriado quando os seguidores têm opiniões e ideias valiosas, mas uma pessoa precisa coordenar a execução das ideias. Um cirurgião pode permitir que toda a equipe cirúrgica participe do desenvolvimento de um plano para um procedimento cirúrgico. No entanto, uma vez iniciada a cirurgia, o cirurgião fica totalmente responsável.

Finalmente, o democrata permissivo compartilha o poder com os membros do grupo, solicitando envolvimento tanto na tomada de decisões quanto na execução. Esse estilo é apropriado quando a participação tem valor informativo e motivacional, quando o tempo permite a tomada de decisões em grupo, quando os membros do grupo são capazes de melhorar a qualidade da decisão e quando os seguidores são capazes de exercer autogestão no desempenho do trabalho.

A abordagem democrática permissiva da liderança é característica da liderança em organizações de alto envolvimento. Aqui, os líderes atuam como facilitadores, consultores de processos, construtores de redes, gerentes de conflitos, inspiradores, treinadores, professores/mentores e líderes de torcida. ⁴⁰ Esse é o papel de Ralph Stayer, fundador, proprietário e CEO da Johnsonville Foods. Ele se define como o filósofo de sua empresa. Na Quad/Graphics, o presidente Harry V. Quadracci é um democrata permissivo porque incentiva todos os funcionários da Quad a desempenharem um papel importante na tomada de decisões e execução, pois gerenciam suas equipes como centros de lucro independentes.

Figura 13.8 Jeff Bezos Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, costumava levar uma cadeira vazia às reuniões para sinalizar e lembrar aos participantes as pessoas mais importantes que não tinham assento à mesa: os clientes. Ele agora substituiu a cadeira vazia por funcionários da Amazon pelo cargo Customer Experience Bar Raisers.

Verificação de conceito

1. Qual é o papel do líder e do seguidor no processo de liderança?
2. Como as teorias do continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt e a Teoria X e a Teoria Y de McGregor tentam definir liderança?

Referências

22. J. A. Conger. 1993. O admirável mundo novo do treinamento de liderança. Dinâmica Organizacional 21 (3) :46—59.

23. Pickens, 1992, 21.

24. G.R. Salancik e J. Pfeffer. 1977 (inverno). Quem obtém o poder e como eles o mantêm: um modelo estratégico de contingência de poder. Dinâmica organizacional, 3—21.

25. A.J. Murphy, 1941. Um estudo do processo de liderança. Revisão Sociológica Americana 6:674 —687.

26. L. Smircich e G. Morgan. 1982. Liderança: A gestão do significado. Journal of Applied Behavioral Science 18 (3): 257—273; Stogdill, 1948.

27. Hollander, 1964.

28. J. R. P. French, Jr. e B. Raven. 1959. As bases do poder social. Em D. Cartwright (ed.), Estudos em poder social. Ann Arbor, MI: Instituto de Pesquisa Social, Universidade de Michigan, 150 a 167.

29. A. Etzioni. 1961. Uma análise comparativa de organizações complexas, sobre poder, envolvimento e seus correlatos. Nova York: Free Press of Glenco; H. C. Kelman. 1958. Conformidade, identificação e internalização: três processos de mudança de atitude.Journal of Conflict Resolution, 51—61.

30. G. Yukl e J. B. Tracey. 1992. Consequências das táticas de influência usadas com subordinados, colegas e o chefe. Jornal de Psicologia Aplicada 77:525 —535; T.R. Hinkin & CA. Schriesheim. 1990. Relações entre percepções subordinadas de táticas de influência do supervisor e bases atribuídas do poder de supervisão. Relações Humanas 43:221 —237; P.M. Podsakoff & C.A. Schriesheim. 1985. Estudos de campo das bases de poder de French e Raven: crítica, reanálise e sugestões para pesquisas futuras. Boletim psicológico 97:398 —411.

31. T.R. Hinkin e C.A. Schriesheim. 1990. Relações entre as percepções subordinadas das táticas de influência do supervisor e atribuídas com base no poder de supervisão. Relações Humanas 43:221 —237.

32. Bennis, 1989.

33. L. Smircich e G. Morgan. 1982. Liderança: A gestão do significado. Jornal de Ciências Comportamentais Aplicadas 18 (3): 257—273.

34. R. Tannenbaum e W.H. Schmidt. 1958 (março-abril). Como escolher um padrão de liderança. Harvard Business Review, 95—101; R. Tannenbaum & W.H. Schmidt. 1973 (maio-junho). Como escolher um padrão de liderança. Harvard Business Review, pp. 162—175.

35. K. Davis e J. W. Newstrom. 1985. Comportamento humano no trabalho: comportamento organizacional. Nova York: McGraw-Hill.

36. D. McGregor. 1957. O lado humano da empresa, Management Review 46:22 —28, 88—92; D. McGregor, 1960. O lado humano da empresa. Nova York: McGraw-Hill.

37. M. Haire, E. E. Ghiselli e L.W. Porter. 1966. Pensamento gerencial: um estudo internacional. Nova York: Wiley.

38. R.E. Miles. 1975. Teorias da gestão: implicações para o comportamento e desenvolvimento organizacional. Nova York: McGraw-Hill.

39. J.P. Muczyk e B.C. Reimann. 1987. A defesa da liderança diretiva. Executivo da Academia de Gestão 1:301 —311.

40. W. A. Pasmore. 1988. Projetando organizações eficazes: a perspectiva dos sistemas sociotécnicos. Nova Iorque: Wiley; T. J. Peters e R.H. Waterman, Jr. 1982. Em busca da excelência: Lições das empresas mais bem administradas da América. Nova York: Harper & Row