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13.3: O processo de liderança

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    Objetivos de

    1. Quais são os processos associados à chegada de pessoas a posições de liderança?

    A liderança é um processo, uma relação de troca complexa e dinâmica construída ao longo do tempo entre líder e seguidor e entre o líder e o grupo de seguidores que dependem uns dos outros para atingir uma meta mutuamente desejada. 10 Há vários componentes principais dessa “relação de trabalho”: o líder, os seguidores, o contexto (situação), o processo de liderança em si e as consequências (resultados) (ver Quadro 13.3). 11 Com o passar do tempo, cada componente interage e influencia os outros componentes, e quaisquer consequências (como a confiança entre líderes e seguidores) criadas influenciam as interações futuras. Assim como qualquer um dos componentes muda, a liderança também muda. 12

    A liderança Process.png

    Figura 13.3 O Processo de Liderança (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

    O líder

    Líderes são pessoas que assumem o controle ou orientam as atividades de outras pessoas. Eles geralmente são vistos como o foco ou orquestrador da atividade em grupo, as pessoas que definem o tom do grupo para que ele possa avançar para atingir seus objetivos. Os líderes fornecem ao grupo o que é necessário para atender às necessidades relacionadas à manutenção e às tarefas. (Mais adiante neste capítulo, retornaremos ao “líder como pessoa” como parte de nossa discussão sobre a abordagem característica da liderança.)

    Filarmônica de Nova York em UN.png

    Figura 13.4 Filarmônica de Nova York @ UN A Filarmônica de Nova York, conduzida pelo diretor musical Alan Gilbert, prestou homenagem especial no Salão da Assembleia Geral ao Secretário-Geral da ONU, Ban Ki-moon, como uma homenagem ao seu mandato de 10 anos. Gilbert é o líder formal da Filarmônica de Nova York.

    O seguidor

    O seguidor não é um jogador passivo no processo de liderança. Edwin Hollander, depois de muitos anos estudando liderança, sugeriu que o seguidor é o fator mais crítico em qualquer evento de liderança. 13 Afinal, é o seguidor que percebe a situação e define as necessidades que o líder deve atender. Além disso, é o seguidor que rejeita a liderança ou aceita atos de liderança, entregando seu poder ao líder para diminuir a incerteza da tarefa, definir e gerenciar o significado da situação para o seguidor e orquestrar a ação do seguidor em busca do alcance da meta.

    A personalidade e a prontidão do seguidor determinam o estilo de liderança que será mais eficaz. Por exemplo, indivíduos com um locus interno de controle são muito mais responsivos aos estilos participativos de liderança do que indivíduos com um locus externo de controle. 14 Indivíduos com personalidade autoritária são altamente receptivos à eficácia dos atos diretivos de liderança. 15 São as expectativas dos seguidores, bem como suas necessidades baseadas no desempenho, que determinam o que um líder deve fazer para ser eficaz.

    A força do autoconceito do seguidor também está ligada ao processo de liderança. Indivíduos com alta autoestima tendem a ter um forte senso de autoeficácia, ou seja, uma crença generalizada de que podem ter sucesso em situações difíceis. Portanto, eles tendem a ser fortemente motivados a atuar e persistir em face da adversidade. 16 O seguidor de alta autoestima tende a responder aos estilos participativos de liderança. Indivíduos com baixa autoestima, que duvidam de sua competência e dignidade e de sua capacidade de ter sucesso em situações difíceis, funcionam melhor com formas de liderança solidárias. Isso os ajuda a lidar com o estresse, a frustração e a ansiedade que geralmente surgem em tarefas difíceis. Seguidores sem prontidão para seguir, limitados por sua incapacidade de atuação e falta de motivação e comprometimento, geralmente precisam de formas mais diretivas de liderança. 17

    O comportamento do seguidor desempenha um papel importante na determinação de quais comportamentos os líderes se envolvem. Por exemplo, seguidores que atuam em altos níveis tendem a fazer com que seus líderes sejam atenciosos em seu tratamento e desempenhem um papel menos diretivo. Seguidores com baixo desempenho, por outro lado, tendem a fazer com que seus líderes sejam menos afetuosos com eles e sejam mais diretivos e controladores em seu estilo de liderança. 18

    O contexto

    As situações exigem um grupo e seus membros, e nem todas as situações são iguais. O contexto se refere à situação que envolve o líder e os seguidores. As situações são multidimensionais. Discutiremos o contexto relacionado à liderança com mais detalhes posteriormente neste capítulo, mas, por enquanto, vamos analisá-lo em termos da tarefa e do ambiente de tarefas que o grupo enfrenta. A tarefa está estruturada ou não estruturada? Os objetivos do grupo são claros ou ambíguos? Há acordo ou discordância sobre metas? Existe um conjunto de conhecimentos que possa orientar o desempenho das tarefas? A tarefa é entediante? Frustrante? Intrinsecamente satisfatório? O ambiente é complexo ou simples, estável ou instável? Esses fatores criam contextos diferentes nos quais a liderança se desenvolve, e cada fator coloca um conjunto diferente de necessidades e demandas no líder e nos seguidores.

    O processo

    O processo de liderança é separado e distinto do líder (a pessoa que ocupa um papel central no grupo). O processo é uma relação de trabalho complexa, interativa e dinâmica entre líder e seguidores. Essa relação de trabalho, construída ao longo do tempo, é direcionada para atender às necessidades de manutenção e tarefas do grupo. Parte do processo consiste em uma relação de troca entre o líder e o seguidor. O líder fornece um recurso direcionado para atender às necessidades do grupo, e o grupo dá conformidade, reconhecimento e estima ao líder. Na medida em que a liderança é o exercício de influência, parte do processo de liderança é capturada pela rendição do poder pelos seguidores e pelo exercício de influência sobre os seguidores pelo líder. 19 Assim, o líder influencia os seguidores e os seguidores influenciam o líder, o contexto influencia o líder e os seguidores, e tanto o líder quanto os seguidores influenciam o contexto.

    As consequências

    Vários resultados ou consequências do processo de liderança se desenrolam entre líder, seguidor e situação. No nível do grupo, dois resultados são importantes:

    • As necessidades de manutenção do grupo foram atendidas? Ou seja, os membros do grupo gostam e se dão bem uns com os outros, eles têm um conjunto compartilhado de normas e valores e desenvolveram uma boa relação de trabalho? As necessidades dos indivíduos foram atendidas conforme refletido na participação, motivação, desempenho, satisfação, cidadania, confiança e manutenção dos membros do grupo?
    • As necessidades de tarefas do grupo foram atendidas? Ou seja, também há consequências importantes do processo de liderança para os indivíduos: participação, motivação, desempenho, satisfação, cidadania, confiança e manutenção da participação no grupo.

    A teoria da troca líder-membro (LMX) do processo de liderança concentra a atenção nas consequências associadas ao processo de liderança. A teoria vê a liderança como uma série de relacionamentos diádicos que ligam o líder a um seguidor. A relação líder-seguidor tende a se desenvolver rapidamente e permanece relativamente estável ao longo do tempo. A qualidade do relacionamento é refletida pelo grau de confiança mútua, lealdade, apoio, respeito e obrigação. Relações de alta e baixa qualidade entre um líder e cada um de seus seguidores produzem grupos de entrada e saída entre os seguidores. Os membros do grupo passam a ser atores-chave, e relacionamentos de troca de alta qualidade tendem a estar associados a níveis mais altos de desempenho, comprometimento e satisfação do que relacionamentos de troca de baixa qualidade. 20 A semelhança atitudinal e a extroversão parecem estar associadas a uma relação de alta qualidade entre líder e membro. 21

    A natureza do processo de liderança varia substancialmente, dependendo do líder, dos seguidores, da situação e do contexto. Assim, a liderança é a função de uma interação entre o líder, o seguidor e o contexto.

    O contexto de liderança para o líder de um grupo de trabalhadores de produção da linha de montagem difere do contexto do líder de uma equipe de produção autogerenciada e do contexto enfrentado pelos principais cientistas em um laboratório de pesquisa. As táticas de liderança que funcionam no primeiro contexto podem falhar miseravelmente nos dois últimos.

    Capturando o espírito empreendedor

    Como uma startup encontra o líder certo

    As start-ups, por sua própria natureza, precisam de inovação para trazer novos produtos e serviços ao mercado. Além de estabelecer uma nova marca ou produto, o líder precisa desenvolver os relacionamentos e os processos que fazem uma empresa ter sucesso ou correr o risco de sua morte precoce. Embora liderar uma empresa estabelecida tenha seus desafios, uma startup exige ainda mais de um líder.

    Qual é a importância da liderança para uma start-up? Pergunte aos quatro cofundadores do extinto PYP (Pretty Young Professionals), um site fundado como fonte de informações para jovens profissionais. O que começou com quatro jovens profissionais trabalhando em uma nova start-up terminou com mágoas e ameaças de ação legal. Em 2010, Kathryn Minshew, Amanda Pouchot, Caroline Ghosn e Alex Cavoulacos decidiram criar o site e Minshew foi nomeada CEO (Cohan 2011a). Falas confusas sobre a autoridade de Minshew e a aparência, sensação e direção definitivas do site. Ideais sobre liderança compartilhada, para onde a empresa estava indo e como ela chegaria lá acabaram se perdendo na confusão de poder. Em junho de 2011, as senhas foram alteradas e as ações legais começaram e, em agosto, Minshew e Cavoulacos saíram completamente (Cohan 2011b).

    Quando a negociação legal do PYP acabou, Alex Cavoulacos e Kathryn Minshew, acompanhados por Melissa McCreery, tentaram novamente. Mas desta vez, em vez de esperar pelo melhor, eles implementaram um plano de liderança. Minshew foi nomeada CEO da nova start-up, The Daily Muse, com Cavoulacos como diretor de operações e McCreery como editor-chefe. Em vez de confiar na sorte, os três cofundadores basearam suas posições de equipe em pontos fortes e personalidades. Cavoulacos e McCreery concordaram que a personalidade extrovertida e a confiança de Minshew fizeram dela a escolha certa como CEO (Casserly 2013).

    Nenhuma característica única garantirá que uma pessoa possa liderar uma startup da ideia à grandeza, mas uma pesquisa com empreendedores de sucesso mostra algumas características comuns. De acordo com David Barbash, sócio do escritório de advocacia Posternak Blankstein & Lund LLP, com sede em Boston, a personalidade é fundamental: “Você pode ter uma ótima tecnologia, mas se você não for um bom comunicador, ela pode morrer no laboratório” (Casserly 2013 n.p.). Uma startup precisa de um líder confiante e disposto, se não ansioso, a encarar o futuro. De acordo com Michelle Randall, diretora da Enriching Leadership International, os CEOs iniciantes precisam estar dispostos a arrecadar fundos e não ter orgulho de mendigar (Casserly 2013). Peter Shankman, empresário e investidor anjo, diz que os líderes precisam estar dispostos a tomar decisões difíceis, mesmo correndo o risco de serem os vilões (Casserly 2013).

    Gary Vaynerchuk credita seu sucesso a seis fatores. Investidor anjo, profissional de marketing de mídia social e pioneira na mídia social, Vaynerchuk aproveitou o YouTube em seus primeiros anos para comercializar vinhos da loja de bebidas da família, aumentando as vendas de $3 milhões para $60 milhões por ano (Clifford 2017). Gary acredita que bons líderes reconhecem que não ditam ao mercado, mas sim respondem para onde ele está indo. Eles respeitam e acreditam nas outras pessoas e têm uma forte ética de trabalho, o que Vaynerchuk chamou de “ética de trabalho com balde de almoço”: eles estão dispostos a trabalhar longas horas porque amam o trabalho, não as vantagens. Ele também enfatiza que adora a tecnologia e não a teme, é obcecado pela juventude de hoje e é otimista em relação às pessoas e ao futuro da humanidade (Vaynerchuk 2017).

    Liderar uma startup exige mais do que um simples gerenciamento. Ela exige o líder certo para a empresa certa no momento certo, o que significa combinar as habilidades de gerenciamento certas com a flexibilidade e a motivação adequadas para manter tudo unido e seguindo na direção certa.

    Fontes:

    Casserly, Meghan. 2013. “Rocks, Paper, CEO: Encontrando o melhor líder para sua startup.” Forbes. www.forbes.com/sites/meghanc.../#16b520cd20a5 Clifford, Catherine. 2017. “O milionário que se tornou seu próprio Gary Vaynerchuk: Esse é o verdadeiro segredo do sucesso.” CNBC. www.cnbc.com/2017/03/13/self... o-success.html Cohan, Peter. 2011a. “Um conto de advertência: amizade, ética nos negócios e separações ruins (Atos I e II). Forbes. 9 de agosto de 2011. https://www.forbes.com/sites/peterco.../#256d318b2735 Cohan, Peter. 2011b. “Um conto de advertência: amizade, ética nos negócios e separações ruins (Atos III e IV) .Forbes.9 de agosto de 2011. www.forbes.com/sites/peterco.../#66b22dd4a4f6 Vaynerchuk, Gary. 2017. “O que me torna um ótimo CEO”. www.garyvaynerchuk.com/makesgreat-ceo/

    1. Por que os líderes iniciantes precisariam de qualidades de liderança diferentes das de alguém que gerencia uma empresa estabelecida?
    2. Vaynerchuk foi citado como tendo dito que se você vive para sexta-feira, arrume um emprego diferente. Como isso se aplica a empreendedores de sucesso?

    Verificação de conceito

    1. Quais são os processos associados à chegada de pessoas a posições de liderança?

    Referências

    10. Hollander e Julian, 1969.

    11. R.M. Stogdill. 1948. Fatores pessoais associados à liderança: um levantamento da literatura. Jornal de Psicologia 28:35—71.

    12. A.J. Murphy, 1941. Um estudo do processo de liderança. Revisão Sociológica Americana 6:674 —687.

    13. Hollander, 1964.

    14. R.J. House e T.R. Mitchell. 1974 (outono). Teoria da liderança com objetivos de caminho. Jornal de Negócios Contemporâneos 81—97.

    15. G. Yukl. 1971. Rumo a uma teoria comportamental da liderança. Comportamento organizacional e desempenho humano 6:414 —440.

    16. D. G. Gardner e J. L. Pierce. 1998. Autoestima e autoeficácia no contexto organizacional. Gestão de Grupos e Organizações 23 (1) :48—70.

    17. P. Hersey e K.H. Blanchard. 1988. Gestão do comportamento organizacional utilizando recursos humanos. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

    18. C.N. Greene. 1975. A natureza recíproca da influência entre líder e subordinado. Jornal de Psicologia Aplicada 60:187—193.

    19. Hollander e Julian, 1969.

    20. B. B. Graen e M. Wakabayashi. 1994. Criação de liderança intercultural: unindo a diversidade americana e japonesa para obter vantagem na equipe. Em M. D. Dunnette (ed.), Manual de psicologia industrial e organizacional, 4 (2ª ed.): 415—446. Palo Alto: Consulting Psychologists Press.

    21. C.A. Schriesheim, S.L. Castro e F.J. Yammarino. 2000. Investigação de contingências: Um exame do impacto da extensão da supervisão e do controle ascendente na troca entre líderes e membros usando análises tradicionais e multivariadas dentro e entre entidades. Jornal de Psicologia Aplicada 85:659 —677; A.S. Phillips & A.G. Bedeian. 1994. Qualidade da troca líder-seguidor: O papel da personalidade e dos atributos interpessoais. Jornal da Academia de Administração 37:990 —1001.