13.2: A natureza da liderança

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objetivos de aprendizagem

Qual é a natureza da liderança e do processo de liderança?

Cada uma das muitas definições de liderança tem uma ênfase diferente. Algumas definições consideram a liderança um ato ou comportamento, como iniciar uma estrutura para que os membros do grupo saibam como concluir uma tarefa. Outros consideram que um líder é o centro ou núcleo da atividade em grupo, um instrumento de alcance de metas que tem uma certa personalidade, uma forma de persuasão e poder e a arte de induzir conformidade. ⁴ Alguns analisam a liderança em termos de gerenciamento de processos de grupo. Nessa visão, um bom líder desenvolve uma visão para o grupo, comunica essa visão, ⁵ orquestra a energia e a atividade do grupo em direção ao alcance de metas, “[transforma] um grupo de indivíduos em uma equipe” e “[transforma] boas intenções em ações positivas”. ⁶

A liderança é frequentemente definida como uma relação de influência social (interpessoal) entre duas ou mais pessoas que dependem umas das outras para atingir determinados objetivos mútuos em uma situação de grupo. ⁷ A liderança eficaz ajuda indivíduos e grupos a atingirem seus objetivos, concentrando-se nas necessidades de manutenção do grupo (a necessidade de os indivíduos se adaptarem e trabalharem juntos, tendo, por exemplo, normas compartilhadas) e nas necessidades das tarefas (a necessidade de o grupo progredir em direção a atingindo a meta que os uniu).

Joe Madden no pitcher mound.png

A Figura 13.2 Joe Madden, do arremessador Joe Maddon, gerente do time de beisebol Chicago Cubs, é elogiado por suas habilidades gerenciais e de liderança. Maddon é um modelo para gerentes que competem no mundo dos negócios. Os gerentes podem aprender e lucrar com a filosofia do capitão do Cubs de incutir uma atitude otimista na equipe, permanecer solto, mas permanecer produtivo e evitar ser o centro das atenções

Líder versus gerente

Os dois conceitos duplos, líder e gerente, liderança e gerenciamento, não são intercambiáveis nem redundantes. As diferenças entre os dois podem, no entanto, ser confusas. Em muitos casos, para ser um bom gerente, é preciso ser um líder eficaz. Muitos CEOs foram contratados na esperança de que suas habilidades de liderança, sua capacidade de formular uma visão e fazer com que outras pessoas “adiram” essa visão impulsionem a organização. Além disso, uma liderança eficaz geralmente exige a capacidade de gerenciar — estabelecer metas; planejar, elaborar e implementar estratégias; tomar decisões e resolver problemas; e organizar e controlar. Para nossos propósitos, os dois conjuntos de conceitos podem ser contrastados de várias maneiras.

Primeiro, definimos os dois conceitos de forma diferente. No Capítulo 1, definimos gerenciamento como um processo que consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar. Aqui, definimos liderança como uma relação de influência social (interpessoal) entre duas ou mais pessoas que dependem umas das outras para atingir metas.

Em segundo lugar, gerentes e líderes geralmente são diferenciados em termos dos processos pelos quais eles inicialmente assumem sua posição. Os gerentes geralmente são nomeados para suas funções. Embora muitas organizações indiquem pessoas para cargos de liderança, a liderança em si é uma relação que gira em torno da aceitação ou rejeição do líder pelos seguidores. ⁸ Assim, os líderes geralmente emergem de eventos que se desenrolam entre os membros de um grupo.

Em terceiro lugar, gerentes e líderes geralmente diferem em termos dos tipos e fontes do poder que exercem. Os gerentes geralmente derivam seu poder de uma organização maior. Praticamente todas as organizações legitimam o uso de certas “cenouras e palitos” (recompensas e punições) como forma de garantir a conformidade de seus funcionários. Em outras palavras, em virtude da posição que um gerente ocupa (presidente, vice-presidente, chefe de departamento, supervisor), certos “direitos de agir” (cronograma de produção, contrato para vender um produto, contratar e demitir) acompanham a posição e seu lugar na hierarquia de autoridade. Os líderes também podem garantir o poder e a capacidade de exercer influência usando cenouras e palitos; no entanto, é muito mais comum que os líderes obtenham poder da percepção dos seguidores sobre seu conhecimento (experiência), sua personalidade e atratividade e a relação de trabalho que se desenvolveu entre os líderes e seguidores.

Do ponto de vista daqueles que estão sob a influência do líder e do gerente, a motivação para obedecer geralmente tem uma base diferente. O subordinado a um gerente freqüentemente cumpre por causa da autoridade do cargo de gerente e por causa das cenouras e palitos que os gerentes têm à sua disposição. Os seguidores de um líder obedecem porque querem. Assim, os líderes motivam principalmente por meio de processos intrínsecos, enquanto os gerentes motivam principalmente por meio de processos extrínsecos.

Finalmente, é importante observar que, embora os gerentes possam ter sucesso na direção e supervisão de seus subordinados, eles geralmente têm sucesso ou fracassam devido à sua capacidade ou incapacidade de liderar. ⁹ Conforme mencionado acima, a liderança eficaz geralmente exige a capacidade de gerenciar, e o gerenciamento eficaz geralmente requer liderança.

Verificação de conceito

Qual é a natureza da liderança e do processo de liderança?

Referências

4. B.M. Bass. 1990. Manual de liderança da Bass & Stogdill: teoria, pesquisa e aplicações gerenciais. Nova York: The Free Press.

5. W. Bennis. 1989. Por que os líderes não podem liderar. São Francisco: Jossey-Bass; W. Bennis e B. Nanus. 1985. Líderes: as estratégias para assumir o comando. Nova York: Harper & Row. 6. T.B. Pickens, Jr. 1992 (outono/inverno). Pickens fala sobre liderança. Revista Hyatt, 21.

7. E. P. Hollander e J. W. Julian. 1969. Tendências contemporâneas na análise do processo de liderança. Boletim psicológico 7 (5): 387—397.

8. E.P. Hollander. 1964. Liderança emergente e influência social. Em E.P. Hollander (ed.), Líderes, grupos e influência. Nova York: Oxford University Press.

9. F.E. Fiedler. 1996. Pesquisa sobre seleção e treinamento de liderança: uma visão do futuro. Administrative Science Quarterly 41:241 —250.