6.8: A necessidade dos mercados globais

Objetivos de

1. Por que pode ser necessário que uma empresa se internacionalize e como ela pode atingir esse objetivo?

Nesta seção, exploramos alguns dos métodos que as empresas podem usar para se internacionalizar e como elas podem implementá-los. Como vimos tantas vezes, cada método para entrar nos mercados internacionais tem suas vantagens e desvantagens, e cabe à equipe de gestão internacional descobrir qual é o mais adequado para sua empresa e para os países em que opera.

Razões para a internacionalização

Antes de abordarmos como as empresas podem se internacionalizar, vamos ver por que uma empresa pode querer se expandir internacionalmente em primeiro lugar. Como navegar em ambientes interculturais é repleto de perigos, mas tem a possibilidade de grande sucesso, devemos entender as razões convincentes para nos internacionalizarmos.

Facilitação do comércio

Em um nível básico, confiar em um mercado doméstico pode ser problemático. Devido aos muitos fatores que melhoram a globalização, empresas de todos os tamanhos e tipos querem aproveitar os mercados globais para se expandir e obter uma vantagem competitiva sustentável. Apesar de alguma desaceleração no comércio, espera-se que o comércio eletrônico entre empresas e consumidores dobre para US $2,2 trilhões no período de 2018 a 2021 devido às melhorias na TI e no uso da web.

OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO

Outro fator crítico que apoia a internacionalização é que mercados emergentes como China, Índia, Brasil e Malásia continuarão a crescer e apresentarão grandes oportunidades às empresas. Pesquisas do Boston Consulting Group sugerem que esses mercados emergentes experimentaram crescimento (medido pela taxa de crescimento do PIB), superando as economias mais desenvolvidas em 2,2%. ³⁵ Além disso, esta pesquisa previu que o crescimento econômico nos mercados emergentes foi responsável por 68% do crescimento mundial em 2013, apesar de uma desaceleração econômica. Finalmente, os especialistas também preveem que a renda nos mercados emergentes continuará aumentando.

Como se internacionalizar 1: Exportação

Como é fundamental que as empresas se tornem globais, existem vários meios que as empresas podem usar para fazer isso. A abordagem mais básica e econômica é a exportação, na qual uma empresa envia seu produto para um mercado internacional e atende o pedido da mesma forma que atende um pedido nacional. Nosso exemplo anterior de Dmitrii Dvornikov (que vendia joias e relógios de mesa feitos de pedras semipreciosas russas para clientes internacionais no eBay da Rússia) é um exemplo simples de exportação. No entanto, as empresas também podem se envolver mais no processo e ter escritórios dedicados em outro país para lidar com as exportações. Na verdade, algumas empresas podem achar que exportar é tão importante que criam um departamento de exportação dedicado.

Como a exportação é uma das maneiras mais fáceis de se internacionalizar, ela pode trazer muitos benefícios. ³⁶ Pesquisas atuais sugerem que as empresas que exportam tendem a ser 17% mais lucrativas do que as que não exportam. Além disso, a exportação oferece às empresas a capacidade de defender seus mercados tornando-se mais competitivas em outros mercados. Além disso, ao explorar mercados internacionais, uma empresa pode adquirir habilidades críticas de gestão intercultural, aumentando assim o valor da empresa. Considere o caso da DeFeet International, fabricante americana de meias para ciclistas. ³⁷ Apesar de vários grandes desastres durante a existência da empresa (ela foi incendiada em 2006), a DeFeet conseguiu sobreviver e se expandir graças ao mercado global. A empresa contratou um gerente de marketing internacional para obter conselhos sobre como desenvolver uma estratégia de mercado para a Europa. Devido à sua forte pesquisa e desenvolvimento, a DeFeet International conseguiu desenvolver as melhores meias para andar de bicicleta. Embora a produção ainda ocorra nos EUA, a exportação resultou em distribuidores em mais de 35 países.

Apesar dos muitos benefícios da exportação, as empresas geralmente relutam em fazê-lo. Muito desse medo é baseado em algumas suposições sobre como os negócios são feitos. Por exemplo, os gerentes geralmente presumem que exportar pode ser muito arriscado, mas alguns argumentam que vender apenas para mercados domésticos é igualmente arriscado. Algumas empresas acreditam que exportar é muito complicado ou que ser pago pelas exportações é muito complicado e não vale a pena. No entanto, os especialistas acreditam que a exportação não é tão complicada e pode ser feita facilmente pelos canais certos. Por fim, algumas empresas acreditam que são muito pequenas para exportar. No entanto, pesquisas mostram que quase 30% de todos os exportadores dos EUA em 2005 tinham 19 funcionários ou menos. ³⁸ Esta constatação sugere que a exportação é uma estratégia viável, mesmo para pequenas empresas. Para fornecer mais informações sobre essas suposições, a Tabela 6.10 resume alguns desses mitos e contra-argumentos.

Mitos sobre exportação e contra-argumentos

Mitos	Realidade
Exportar é arriscado.	Vender no mercado interno é tão difícil quanto exportar para alguns mercados. Além disso, nem todos os mercados são necessariamente arriscados.
É difícil ser pago pelas exportações.	Comprar e vender internacionalmente agora é bastante rotineiro. Existem várias maneiras de garantir um pagamento confiável.
Exportar é muito complicado.	A exportação exige o mínimo de papelada. Agora é muito fácil pesquisar compradores usando a Internet. Existem muitos intermediários disponíveis para ajudar nas exportações.
Não consigo ter sucesso porque não falo outro idioma.	Conforme mencionado no capítulo, existem muitas organizações que oferecem ajuda com tradução, etc. A criação de sites globais pode ser fácil agora.
Meu produto não se sairá bem em outros mercados.	Se você se sair bem nos EUA, seu produto provavelmente se sairá bem em outros países. Existem muitos serviços disponíveis para testar o mercado.

Baseado no Departamento de Comércio dos EUA, “Um guia básico para exportação”, 11ª edição, 2015, https://www.export.gov/article?id=Wh... -deveria exportar

Tabela 6.10

Resolvendo uma desvantagem da exportação por meio de licenciamento e franquia

Embora a exportação seja uma maneira fácil de se internacionalizar, ela tem algumas desvantagens. A exportação não dá muito controle à empresa em termos de como o produto é apresentado no mercado internacional. Por exemplo, se a empresa decidir usar um intermediário internacional para vender seu produto no exterior, fica à mercê desse intermediário. Além disso, a exportação às vezes requer viagens e outras tarefas que podem afastar os gerentes das atividades domésticas. Diante dessas desvantagens, as empresas frequentemente recorrem ao licenciamento.

O licenciamento é um acordo contratual pelo qual, em troca de royalties ou taxas, uma empresa concede a outra empresa o direito de usar uma marca registrada, know-how ou outra tecnologia proprietária. Semelhante à exportação, o licenciamento é uma maneira fácil de uma empresa entrar em um mercado internacional rapidamente e sem a necessidade de investir muito capital. Um licenciante geralmente tem algum ativo que pode oferecer ao licenciado em troca de uma taxa. Esse ativo pode incluir uma patente valiosa, uma marca registrada, conhecimento tecnológico ou o nome de uma empresa que o licenciante fornece ao licenciado em troca de um pagamento.

Um estudo recente sobre a entrada de empresas europeias no mercado vietnamita mostra que essas empresas dependiam do licenciamento. ³⁹ Por exemplo, considere a Haymarket Media, uma das maiores editoras do Reino Unido. A Haymarket celebra contratos de licenciamento simples com as afiliadas locais para fornecer conteúdo genérico a todos os licenciados em todo o mundo. Esse conteúdo é semelhante em todas as edições internacionais de suas revistas. No entanto, por meio desse acordo de licenciamento, a afiliada do país adiciona conteúdo local. Dessa forma, a Haymarket conseguiu aumentar as vendas de conteúdo existente vendendo-o em novos mercados globais.

A franquia internacional aumenta um nível de licenciamento. Em vez de simplesmente licenciar algum aspecto específico da cadeia de valor, uma empresa licenciará o modelo de negócios completo. O modelo de negócios geralmente inclui marcas registradas, estruturas organizacionais de negócios, tecnologias e know-how e treinamento. Semelhante ao licenciamento, o franqueador possui uma marca registrada pela qual o franqueado paga royalties. Além disso, o franqueado geralmente paga pelo direito de usar o modelo de negócios do franqueador.

Muitas empresas de fast food confiaram em acordos de franquia para entrar no mercado indiano. ⁴⁰ Como a Índia experimentou crescimento econômico, mais pessoas têm maiores quantidades de renda disponível. Além disso, como agora mais casais estão ocupados trabalhando, eles confiam mais no fast food como opção de refeição. Empresas como McDonald's, KFC, Domino's Pizza e Pizza Hut firmaram acordos de franquia com empresas locais para vender seus produtos. Essa mudança provou ser muito bem-sucedida porque os franqueadores conseguiram expandir seus mercados, enquanto os franqueados obtiveram lucros significativos nos mercados indianos locais.

Semelhante a outras formas de entrada, o licenciamento e a franquia têm benefícios e desvantagens. Em termos de benefícios, ambas as formas de entrada fornecem à empresa receptora uma marca estabelecida ou algum outro know-how tecnológico que já se comprovou. O destinatário do contrato de franquia não precisa construir uma nova reputação, mas pode contar com um concorrente internacional conhecido. Para o franqueador, isso geralmente fornece uma maneira rápida de expandir a receita de um modelo de negócios existente. Além disso, embora o licenciamento e a franquia sejam formas econômicas de se internacionalizar, as empresas que concedem a licença ou a franquia ainda mantêm o controle sobre seu produto. Se as coisas não funcionarem conforme o planejado, o licenciante poderá rescindir o contrato. Para o franqueado, um benefício adicional é que o suporte corporativo é fornecido para ajudar a empresa a ter sucesso.

Desvantagens do licenciamento e franquia

Tanto o licenciamento quanto a franquia têm desvantagens que podem afetar tanto o destinatário do contrato quanto o concedente do contrato. Por exemplo, um estudo com empresários indianos que firmaram contratos de franquia com empresas de fast food nos Estados Unidos relatou que o franqueador principal tinha muito controle.41 Além disso, um contrato de franquia pode ser arriscado e intensivo em capital para as empresas locais. Para o licenciante ou franqueador, a maior desvantagem é que a empresa pode criar um novo concorrente. Embora as leis do país anfitrião possam ditar os termos do acordo, a aplicação local dessas leis nem sempre é forte. Assim, uma empresa local pode, portanto, usar o modelo de negócios para seu próprio propósito. Além disso, em comparação com a exportação, o licenciante abre mão do controle adicional. Uma vez assinado o contrato, é possível que o licenciado venda o produto por um preço menor ou com menor qualidade. Isso tem o potencial de afetar a reputação do licenciante.

How to Go International 2: alianças estratégicas

Devido a alguns dos perigos do licenciamento e da franquia, muitas vezes as empresas podem se envolver ainda mais em operações globais ao se engajarem em alianças estratégicas. As alianças estratégicas internacionais ocorrem quando duas ou mais empresas de países diferentes firmam um acordo para conduzir atividades comerciais conjuntas. As alianças estratégicas costumam ser o meio preferido de entrada nos mercados emergentes porque facilitam a realização de negócios no país. Uma aliança estratégica é uma forma de uma empresa estrangeira contornar as barreiras impostas pelos governos locais.

Um exemplo proeminente de uma das alianças estratégicas mais bem-sucedidas é a firmada pela Nissan e pela Renault em 1999. ⁴² Nesse caso, ambas as empresas estavam enfrentando situações em que encontrar um parceiro internacional fazia sentido. A Nissan tinha uma lucratividade historicamente baixa e precisava encontrar um parceiro. Em contraste, a Renault tinha acabado de terminar um relacionamento fracassado com a Volvo e também precisava se expandir globalmente. Além disso, ambas as empresas tinham o que o outro parceiro precisava. Por exemplo, a Nissan tinha uma forte presença na América do Norte, proporcionando um impulso muito necessário à ambição global da Renault. A Nissan também tinha fortes habilidades de engenharia que beneficiariam a Renault. Em contraste, a Renault tinha muito dinheiro e recursos de design superiores, os quais a Nissan precisava.

O exemplo da Nissan-Renault mostra alguns dos benefícios das alianças estratégicas. As alianças estratégicas geralmente fornecem a ambos os parceiros as habilidades ou capacidades extremamente necessárias. Alianças estratégicas também costumam fornecer acesso a novos mercados e clientes. Em termos de se tornar global, uma empresa nem sempre tem o know-how ou os ativos financeiros necessários para entrar em um mercado internacional. As alianças estratégicas, portanto, fornecem os meios para uma empresa entrar no domínio internacional. Nesse contexto, a China continua sendo um destino atraente para muitas multinacionais. O mercado da China apresenta um enorme potencial devido ao aumento da renda disponível. Um estudo recente esclarece os muitos aspectos de entrar em alianças na China. ⁴³ O Quadro 6.8, portanto, fornece alguns dos principais benefícios que as empresas estrangeiras esperam obter com alianças estratégicas.

Figura 6.8 Razões para entrar em alianças estratégicas baseadas na PWC, 2015, “Cortejando a China Inc: expectativas, armadilhas e fatores de sucesso das parcerias comerciais sinoestrangeiras na China”, www.pwccn.com/webmedia/doc/63... nt_venture.pdf

As alianças estratégicas também permitem que as empresas compartilhem recursos para desenvolver novas tecnologias e fazer avanços tecnológicos. Essa questão é reconhecida pelo governo sul-coreano, que incentiva pequenas e médias empresas sul-coreanas a firmarem alianças estratégicas com parceiros estrangeiros como forma de obter acesso a tecnologia avançada e obter habilidades gerenciais para se expandir internacionalmente. Um estudo recente examinou dados da Coreia do Sul e descobriu que entrar em alianças estratégicas também permitiu que as empresas desfrutassem de maior produtividade. ⁴⁴

Desvantagens das alianças estratégicas

Apesar dessas vantagens, as alianças estratégicas são notórias por altas taxas de falha. Um dos principais motivos é que as alianças estratégicas são muito difíceis de gerenciar. Além disso, alianças estratégicas geralmente oferecem aos parceiros a possibilidade de agir de forma oportunista. Isso pode ocorrer quando um parceiro tenta acessar conhecimentos tecnológicos que ele também não conhecia originalmente. Os parceiros da aliança também podem decidir se recusar a concordar com os termos originais dos contratos da aliança estratégica. Finalmente, alianças estratégicas envolvem inevitavelmente ambigüidade e incerteza. O gerenciamento adequado dessa ambigüidade também é necessário para evitar as desvantagens associadas a tais alianças.

Liderança gerencial

McDonald's na Índia

O McDonald's teve um sucesso significativo na Índia. Em 1996, abriu seu primeiro restaurante. Hoje, tem mais de 380 restaurantes na Índia. O McDonald's tem sido bem-sucedido porque examinou adequadamente as diferenças culturais e encontrou maneiras de enfrentar os desafios culturais. Como mencionado anteriormente, a prática do hinduísmo, a religião dominante na Índia, resulta em preferências por refeições vegetarianas. Portanto, o McDonald's desenvolveu muitos itens do menu vegetariano, ao mesmo tempo que integrou alimentos locais. Também reconheceu a natureza muito diversa da sociedade indiana e oferece alimentos regionais e locais apropriados em diferentes regiões.

Para entrar no mercado indiano, o McDonald's firmou alianças estratégicas com duas empresas responsáveis por diferentes partes da Índia. ⁴⁵ No entanto, apesar do sucesso, o McDonald's está atualmente envolvido em uma guerra de negócios com uma das duas pessoas que ajudaram o McDonald's a chegar à Índia. Em 1996, o McDonald's entrou em uma joint venture de 50 a 50 com Vikram Bakshi, da Connaught Place Restaurants Limited. Nas décadas seguintes, Bakshi conseguiu expandir significativamente o McDonald's no leste e norte da Índia. No entanto, em 2008, o McDonald's tentou recomprar a ação da Bakshi por $7 milhões. Bakshi usou evidências de uma empresa de contabilidade para argumentar que sua participação valia $331 milhões. Diante desse desafio, o McDonald's demitiu Bakshi como parceiro da aliança em 2013. Baskhi tem lutado contra o McDonald's nos tribunais indianos. Ele processou para ser reintegrado e poder administrar suas lojas sem interferência da sede corporativa do McDonald's. Quando o McDonald's tentou levar Bakshi ao Tribunal de Arbitragem Internacional de Londres, ele conseguiu que um tribunal indiano local concordasse que ele estava sendo submetido à “opressão e má gestão”. Embora outro tribunal tenha concordado em permitir que o McDonald's processe Bakshi em Londres, ele agora está apelando em outro tribunal indiano. Essa experiência revelou alguns dos piores temores das multinacionais sobre os perigos das alianças estratégicas e a necessidade de respeitar os tribunais locais.

Perguntas para discussão

1. Por que o McDonald's escolheu usar alianças estratégicas para entrar na Índia? Por que não usar a exportação ou outros meios?
2. Por que o McDonald's está enfrentando desafios na Índia? Quais são as desvantagens das alianças estratégicas que esses desafios refletem?
3. O que o McDonald's pode fazer para resolver as preocupações de Bakshi?
4. O que o McDonald's pode fazer sobre o uso de tribunais indianos locais por Bakshi? Como as multinacionais podem se preparar adequadamente para tais situações?

Como se internacionalizar 3: investimento estrangeiro direto

Dadas as dificuldades associadas às alianças estratégicas, algumas empresas optam por ser totalmente investidas no país anfitrião. Essa forma final de entrada internacional, que discutimos no início do capítulo, é o investimento estrangeiro direto (IED), que ocorre quando uma empresa investe em outro país construindo instalações e edifícios nesse país. O IED também pode ocorrer por meio de fusões e aquisições, em que uma empresa multinacional adquire totalmente uma empresa em outro país. Muitas empresas de automóveis, como Toyota, Honda, BMW e Nissan, têm fábricas totalmente operacionais nos Estados Unidos. Por exemplo, muitos dos SUVs da BMW, como o BMW X3 e o X5, são totalmente construídos na fábrica da BMW em Spartanburg, Carolina do Sul.

Por que algumas empresas escolhem o IED como meio de entrada internacional? Para a BMW, o FDI permite que a empresa fique mais próxima de seus clientes e também venda o carro como um carro americano. Além disso, como alguns países podem impor tarifas sobre produtos importados ou desencorajar importações, construir uma fábrica localmente permite que uma empresa contorne essas restrições. Além disso, o FDI também pode fornecer acesso à experiência local ou a custos de mão de obra mais baratos, o que pode ajudar uma empresa a se tornar mais competitiva por meio de custos reduzidos.

Desvantagens do FDI

Como era de se esperar, o FDI como modo de entrada não é isento de dificuldades. Embora esse método dê à empresa o maior controle, ele também é o mais intensivo em capital. Uma multinacional envolvida em IED também está exposta ao risco político de um país, o grau em que as decisões políticas podem impactar a capacidade de sobrevivência de uma empresa nesse país. Por exemplo, ao longo da história, países como a Venezuela usaram decretos governamentais para apropriar o investimento das companhias petrolíferas dos EUA. Finalmente, é importante observar que o IED também envolve riscos adicionais de coordenação e pode drenar recursos das operações locais. Uma empresa que se dedica ao IED deve ser capaz de coordenar e integrar operações estrangeiras e domésticas.

O caminho incremental para a internacionalização: o modelo de Uppsala

As seções acima também forneceram alguns insights sobre como algumas empresas podem começar pequenas (digamos, exportando) e, eventualmente, realizar atividades de IED em alguns países. Uma das formas mais populares de entender esse caminho de desenvolvimento da internacionalização é o modelo de Uppsala, que argumenta que “à medida que as empresas aprendem mais sobre um mercado específico, elas se tornam mais comprometidas ao investir mais recursos nesse mercado” .46 Nesse modelo, as empresas adotam um incremental abordagem à internacionalização. Primeiro, eles desenvolvem uma base sólida de mercado doméstico. Depois de terem uma base nacional sólida, eles começam a explorar os mercados internacionais e, eventualmente, exportam produtos para mercados que consideram ter uma distância psíquica próxima. A distância psíquica se refere às muitas diferenças que existem entre os países devido ao idioma, características culturais, instituições sociais e práticas comerciais. Países com uma distância psíquica próxima são semelhantes entre si em todas essas variáveis; aqueles com maior distância psíquica são menos semelhantes. À medida que uma empresa continua ganhando experiência internacional, ela começará a exportar para países com maior distância psíquica. À medida que a empresa ganha ainda mais experiência internacional e conhecimento dos mercados internacionais, acabará por querer ter instalações de produção no mercado externo. ⁴⁷

O modelo de Uppsala tem sido criticado em várias frentes. Especialistas argumentam que essa abordagem pode simplificar demais um processo muito complexo. Também é criticado por ser muito determinista porque algumas empresas podem pular etapas. A última crítica é válida quando consideramos o caso das nascidas globais, empresas que operam internacionalmente desde o dia em que foram criadas.

A abordagem completa da internalização: Born Globals

Os nascidos globais são considerados fundamentais para o desenvolvimento econômico da maioria dos países. Um relatório recente sugere que as pessoas nascidas no mundo inteiro contribuíram significativamente para as exportações em países como Polônia e Austrália. Além disso, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), uma organização internacional líder que compreende muitas das principais economias do mundo, argumentou que os nascidos globais foram os principais motores que enfrentaram a crise econômica que ocorreu após a crise financeira de 2007. Portanto, é fundamental que o estudante internacional de administração compreenda as pessoas nascidas no mundo.

O nascimento global tornou-se possível devido aos muitos fatores que discutimos anteriormente que estão tornando o mundo mais global: o rápido desenvolvimento e a redução dos custos de muitos tipos de tecnologias da informação permitiram que as empresas se internacionalizassem desde o dia em que foram criadas. Considere o caso da M-PESA, a principal empresa de dinheiro móvel do mundo, criada em 2007 no Quênia. ⁴⁸ Por causa do M-PESA, agora é mais fácil pagar por uma corrida de táxi usando seu telefone celular em Nairobi, Quênia, do que em Nova York. O M-PESA foi criado pela Safaricom, a maior operadora de rede móvel do Quênia. Um cliente pode se inscrever no serviço em um dos 40.000 agentes em todo o Quênia e colocar dinheiro na conta. O dinheiro pode então ser transferido para outras pessoas usando um telefone celular. Isso provou ser muito útil porque muitas pessoas trabalham nas principais cidades do Quênia e precisam transferir dinheiro para suas famílias, que geralmente moram longe em áreas rurais. O serviço de dinheiro móvel oferece uma maneira segura e conveniente de movimentar dinheiro em ambientes inseguros. O desenvolvimento em TI também permitiu que a M-PESA se expandisse rapidamente globalmente. Hoje tem 30 milhões de usuários em 10 países. ⁴⁹

Pesquisas atuais sugerem que as pessoas nascidas no mundo todo são únicas em muitos aspectos. ⁵⁰ Quando comparadas a outras startups, as empresas nascidas no mundo tendem a ter maiores taxas de emprego e crescimento do emprego. As empresas globais nascidas também atendem a um mercado global mais amplo do que as startups nacionais. Além disso, embora as empresas globais nascidas tendam a experimentar padrões de internacionalização semelhantes às de empresas empreendedoras menores, elas têm estratégias de aprendizado muito mais agressivas como resultado de se tornarem globais muito mais rapidamente do que outras. ⁵¹

Dada a importância crítica das pessoas nascidas no mundo todo, quais são os fatores que contribuem para seu sucesso? Pesquisas atuais sugerem que vários fatores, como competência em marketing, preços efetivos, capacidades de publicidade e distribuição, qualidade do produto e assim por diante, contribuem para o sucesso dessas empresas. ⁵² Estudos também mostram que a experiência anterior de gerentes em combinar recursos de diferentes países e ter uma visão global também são importantes. Para fornecer mais informações, a Tabela 6.11 discute os fatores de sucesso para pessoas nascidas no mundo com base em vários estudos.

Fatores de sucesso da Born Global

Amostra do estudo	Fatores-chave de sucesso
21 empresas britânicas	Exclusividade do produto Capacidade de desenvolvimento de novos produtos Capacidade de atender às especificações do cliente A reputação da empresa
Empresas sediadas nos EUA e na Dinamarca	Competência de marketing Controle dos processos de marketing Preços efetivos Publicidade e distribuição Qualidade e diferenciação do produto
Novos empreendimentos no setor irlandês de mariscos	Manter um relacionamento mais próximo com clientes internacionais Diferenciação do produto Personalidade proativa e mentalidade global do fundador da empresa
Novos empreendimentos internacionais irlandeses de baixa tecnologia	Capacidade dinâmica - capacidade das empresas de desenvolver constantemente novas capacidades para identificar oportunidades e responder
Globais nascidos na Polônia	Qualidade do produto Preços do produto

Com base em estudos revisados por Lidia Danik e Izabela Kowalik, “Fatores de sucesso e barreiras de desenvolvimento percebidas pelas empresas globais nascidas na Polônia. Resultados do estudo empírico”, Journal for East European Management Studies, 2015, Vol. 20, pp. 360-390.

Tabela 6.11

Resumo

Nas seções acima, você aprendeu sobre as diferentes maneiras pelas quais uma empresa pode se internacionalizar. Algumas empresas têm um engajamento mínimo e apenas exportam. Outros estão totalmente investidos e constroem plantas de produção no exterior. No entanto, outros optam por se tornar globais desde o início. Cada modo de entrada tem seus benefícios e custos, vantagens e desvantagens. Como as empresas escolhem entre esses tipos de entrada?

Os principais fatores na decisão de internalização são quanto controle a empresa deseja ter sobre as operações e quanto dos recursos da empresa (físicos, financeiros, naturais, humanos) ela deseja gastar para se internacionalizar. Por exemplo, se uma empresa não quiser investir ou gastar muito para acessar mercados globais, mas ainda quiser explorá-los, ela pode simplesmente exportar. Mas com esse método, a empresa tem menos controle sobre as operações, como a forma como o produto é comercializado e vendido. No entanto, se as empresas quiserem controlar todas as atividades e se tiverem os recursos, elas podem se envolver no IED. Nesses casos, as empresas têm um controle significativo, mas com custos muito mais altos.

Um estudo recente sobre bancos fornece mais informações sobre esse problema. ⁵³ Por exemplo, quanto mais um banco exigia recursos locais na forma de reputação local ou da disponibilidade de uma rede de agências locais para oferecer serviços, maior a probabilidade de a empresa usar empreendimentos conjuntos ou aquisições como formas de entrada internacional. Se um banco quisesse ter maior controle sobre a capacidade de gerenciar suas atividades para atingir seus objetivos, seria mais provável que adquira empresas locais. Em alguns casos, os bancos precisavam desse grau de controle para coordenar as atividades para alcançar economias de escala.

Para nascerem globais, as empresas precisam entender se têm muitos dos fatores de sucesso discutidos na Tabela 6.11. Além disso, todas as empresas que se internacionalizam enfrentam riscos, como as barreiras ao início da exportação (como finanças insuficientes e conhecimento do mercado internacional) e outras complexidades associadas à transferência de dinheiro entre fronteiras (flutuação nas taxas de câmbio, atrasos nos pagamentos, etc.). ⁵⁴ As empresas também enfrentam riscos políticos em termos de intervenção do governo estrangeiro na forma de tarifas ou controles cambiais. As empresas precisam determinar se podem contornar essas barreiras.

Verificação de conceito

1. Quais são os fatores e abordagens que as organizações podem adotar ao decidirem se tornar globais?
2. Explique o termo “nascido no mundo” e por que é importante que as empresas adotem essa abordagem.

Referências

35. https://www.bcgperspectives.com/content/articles/ globalization_growth_time_reengage_retreat_emerging_markets/

36. Departamento de Comércio dos EUA, “Um guia básico para exportação”, 11ª edição, 2015, https://www.export.gov/ article? id=Por que as empresas deveriam exportar

37. Departamento de Comércio dos EUA, “Um guia básico para exportação”, 11ª edição, 2015, https://www.export.gov/ article? id=Por que as empresas deveriam exportar

38. https://www.export.gov/welcome

39. Daniel Simonet, “Modos de entrada de empresas europeias no Vietnã”, Emerging Markets Journal, 2012, Vol 2, pp. 10-29.

40. Priya S. Lakshmi, BB Mani Latha, H. Chiathra, T. Kavya e Roopika Ashwanth, “Estudo sobre franquia de alimentos na Índia: com referência especial a Bangalore”, International Journal of Research in Commerce and Management, 2015, Vol. 6, pp. 80-83.

41. Priya S. Lakshmi, BB Mani Latha, H. Chiathra, T. Kavya e Roopika Ashwanth, “Estudo sobre franquia de alimentos na Índia: com referência especial a Bangalore”, International Journal of Research in Commerce and Management, 2015, Vol. 6, pp. 80-83.

42. Rajesh Kumar, “Gerenciando ambigüidade em alianças estratégicas”, California Management Review, verão de 2014, Vol. 56, pp. 82-102.

43. PWC, 2015, “Courting China Inc: expectativas, armadilhas e fatores de sucesso das parcerias comerciais sino-estrangeiras na China”, https://www.pwc.com.au/asia-practice...hina-aug15.pdf

44. Minjung Kim, “Os efeitos das alianças estratégicas na produtividade das empresas na Coreia do Sul”, Applied Economics, 2015, Vol. 47, pp. 5034-5044.

45. Economist, “Not lovin' it”, 2017, 30 de setembro, pp. 60.

46. Sylvie Chetty e Colin Campbell-Hunt, “Uma abordagem estratégica para a internacionalização: uma abordagem tradicional versus uma abordagem “nascida global”, Journal of International Marketing, 2004, Vol 12, pp. 57-81.

47. Sylvie Chetty e Colin Campbell-Hunt, “Uma abordagem estratégica para a internacionalização: uma abordagem tradicional versus uma abordagem “nascida global”, Journal of International Marketing, 2004, Vol 12, pp. 57-81.

48. Economista, “Por que o Quênia lidera o mundo em dinheiro móvel”, 2015, 2 de março, edição online.

49. Kieran Monks, “M-PESA: A história de sucesso do dinheiro móvel do Quênia completa 10 anos”, CNN, 24 de fevereiro, http://www.cnn.com/2017/02/21/africa...ary/index.html

50. Eliane Choquette, Morten Rask, Davide Sala e Phillipp Schroder, “Nascidos globais - há fogo por trás da fumaça”, International Business Review, Vol. 26, pp. 448-460.

51. Sylvie Chetty e Colin Campbell-Hunt, “Uma abordagem estratégica para a internacionalização: uma abordagem tradicional versus uma abordagem “nascida global”, Journal of International Marketing, 2004, Vol 12, pp. 57-81.

52. Lidia Danik e Izabela Kowalik, “Fatores de sucesso e barreiras de desenvolvimento percebidas pelas empresas globais nascidas na Polônia. Resultados do estudo empírico”, Journal for East European Management Studies, 2015, Vol. 20, pp. 360-390.

53. Andreas P. Petrou, “Estratégias de entrada no mercado externo no banco de varejo: escolhendo um modo de entrada em um cenário de restrições”, Long Range Planning, 2009, Vol. 42, pp. 614-632.

54. Lidia Danik e Izabela Kowalik, “Fatores de sucesso e barreiras de desenvolvimento percebidas pelas empresas globais nascidas na Polônia. Resultados do estudo empírico”, Journal for East European Management Studies, 2015, Vol. 20, pp. 360-390.