6.9: Resumo

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Termos-chave

Globais nascidos: Empresas que operam internacionalmente desde o dia em que foram criadas.

Cristianismo: Fé baseada na vida, nos ensinamentos, na morte e na ressurreição de Jesus.

Clusters: Representando países que compartilham características culturais semelhantes.

Inteligência cultural: Refere-se às capacidades dos indivíduos de funcionar e gerenciar de forma eficaz em ambientes culturalmente diversos.

Paradoxo cultural: Os insights de uma compreensão da cultura podem não necessariamente coincidir com a realidade dessa cultura.

Estereótipos culturais: Ocorre quando se assume que todas as pessoas dentro de uma cultura agem, pensam e se comportam da mesma maneira.

Índice global de conexões da DHL: Índice que acompanha o fluxo de capital, informações, comércio e recursos humanos e representa o grau de globalização.

Comércio eletrônico: Compra e venda de produtos usando a Internet.

Educação: Experiências de socialização que preparam os indivíduos para atuar na sociedade.

Multinacionais de mercados emergentes: Empresas influentes de mercados emergentes que estão competindo de frente com multinacionais estabelecidas e reescrevendo as regras da concorrência usando novos modelos de negócios.

Mercados emergentes: Esses mercados em países que apresentam um enorme potencial para multinacionais.

Expatriado: Funcionário estrangeiro que se muda e trabalha em outro país por um longo período de tempo.

Exportando: Modo de entrada internacional em que uma empresa envia um produto para um mercado internacional e preenche o pedido como um pedido doméstico.

Investimento estrangeiro direto (IED): Refere-se aos esforços deliberados de um país ou empresa para investir em outro país por meio da forma de posições de propriedade em empresas em outro país.

Investimento estrangeiro direto (IED): Envolve uma empresa investindo em outro país por meio da construção de instalações e edifícios em outro país.

Estratégia global: Onde todas as operações e atividades são gerenciadas de forma bastante semelhante em todo o mundo.

Globalização: Fenômeno mundial pelo qual os países do mundo estão se tornando mais interconectados e onde as barreiras comerciais estão desaparecendo.

Projeto GLOBE: Projeto cultural mais recente envolvendo 170 pesquisadores que coletaram dados sobre 17.000 gerentes de 62 países ao redor do mundo.

Treinamento intercultural de alto rigor: Métodos de treinamento em que os participantes estão muito mais ativamente envolvidos no processo de treinamento e podem aprender alguns aspectos tácitos das diferenças interculturais.

Hinduísmo: Representado por todos aqueles que honram as escrituras antigas chamadas Vedas.

Modelo de cultura nacional de Hofstede: Projeto envolvendo pesquisa com mais de 88.000 funcionários em subsidiárias da IBM de 72 países.

Imigração: Movimento de pessoas de seu país de origem para outros países; continuará a crescer em todo o mundo.

Individualismo: Grau em que uma sociedade se concentra na relação do indivíduo com o grupo.

Franquia internacional: Onde uma empresa licenciará o modelo de negócios completo.

Alianças estratégicas internacionais: Duas ou mais empresas de diferentes países firmam um acordo para conduzir atividades comerciais conjuntas.

Islã: Religião cuja essência é descrita no Alcorão como a submissão à vontade de Allah (Deus).

Licenciamento: Acordo contratual pelo qual uma empresa recebe o direito às marcas registradas, ao know-how e a outros ativos intangíveis de outra empresa em troca de royalties ou taxas.

Estratégia local: As operações da empresa são adaptadas para se adequar a alguns países específicos.

Treinamento intercultural de baixo rigor: Treinamento em que os indivíduos são expostos a informações críticas para ajudá-los a entender a realidade de uma cultura diferente, mas não estão ativamente engajados em seu aprendizado.

Masuclinidade: Grau em que uma sociedade enfatiza as qualidades masculinas tradicionais, como avanço e ganhos.

Risco político: Grau em que as decisões políticas podem impactar a capacidade de sobrevivência de uma empresa em um país.

Treinamento intercultural pós-chegada: Treinamento fornecido após a chegada do expatriado ao destino pretendido.

Distância de alimentação: Refere-se ao grau em que as sociedades aceitam as diferenças de poder e a autoridade na sociedade.

Treinamento intercultural antes da partida: Oportunidades de aprendizagem oferecidas antes da partida.

Estratégia regional: Onde a multinacional adapta atividades e operações aos requisitos regionais.

Religião: Conjunto compartilhado de crenças, atividades e instituições com base na fé nas forças sobrenaturais.

Instituição social: Complexo de posições, papéis, normas e valores alojados em tipos específicos de estruturas sociais e organizando padrões relativamente estáveis de recursos humanos em relação a problemas fundamentais na sustentação de estruturas sociais viáveis em um determinado ambiente.

Estratificação social: Grau em que os benefícios sociais são distribuídos de forma desigual; esses padrões são perpetuados por toda a vida.

Tarifas: Taxas extras que são adicionadas ao preço dos produtos internacionais na forma de impostos adicionais ou preços mais altos, como forma de dar às empresas nacionais uma vantagem de preço e, ao mesmo tempo, proteger essas empresas da concorrência estrangeira.

Acordos comerciais: Instrumentos políticos populares com os quais os países concordam para eliminar as barreiras comerciais transfronteiriças e promover a integração global.

Evitar incertezas: Refere-se ao grau em que as pessoas em uma sociedade se sentem confortáveis com incertezas e situações imprevisíveis.

Modelo de internacionalização de Uppsala: Modelo que argumenta que, à medida que as empresas aprendem mais sobre um mercado específico, elas se tornam mais comprometidas ao investir mais recursos nesse mercado.

Resumo dos resultados da aprendizagem

6.2 Importância da Gestão Internacional

1. Por que é importante entender e valorizar a importância da gestão internacional no mundo atual?

Qualquer estudante sério de administração precisa entender e apreciar a importância da gestão internacional no ambiente de negócios global de hoje. Se você trabalha para uma empresa nacional ou estrangeira, provavelmente precisará interagir com alguém de outro país ou fazer negócios em outro país. Compreender a gestão internacional é, portanto, fundamental para enfrentar os desafios futuros.

Nesta seção, você aprendeu sobre os muitos fatores que contribuem para tornar a globalização uma realidade: o crescimento do comércio entre países, a crescente importância do investimento estrangeiro direto, a crescente concorrência das multinacionais de mercados emergentes e a difusão da Internet que alimenta a globalização. Todos esses fatores contribuem para tornar o mundo dos negócios mais global.

6.3 Estrutura cultural de Hofstede

2. O que é cultura e como a cultura pode ser entendida por meio da estrutura cultural de Hofsetde?

Dada a importância da globalização, qualquer estudante sério de administração internacional precisará ser capaz de compreender os aspectos culturais de uma sociedade na qual possa se encontrar e precisará aprender a se adaptar a várias condições culturais. A estrutura cultural mais popular, o esquema Hofstede, foi desenvolvida por Geert Hofstede, um cientista social holandês que entrevistou mais de 88.000 funcionários em 72 países nos quais a IBM tinha subsidiárias. Ele desenvolveu esse modelo cultural principalmente com base nas diferenças de valores e crenças em relação às metas de trabalho. Esse esforço resultou em quatro dimensões principais: distância de poder (o grau em que as sociedades aceitam as diferenças de poder e autoridade na sociedade), individualismo (o grau em que uma sociedade se concentra na relação do indivíduo com o grupo), evitação de incertezas (o grau em que as pessoas em uma sociedade se concentra na relação do indivíduo com o grupo), evitação da incerteza (o grau em que as pessoas estão confortáveis com incertezas e situações imprevisíveis) e masculinidade (grau em que uma sociedade enfatiza as qualidades masculinas tradicionais, como avanço e ganhos).

6.4 A estrutura GLOBE

3. Como as regiões do mundo são categorizadas usando a estrutura GLOBE e como essa categorização melhora a compreensão da liderança intercultural?

A estrutura cultural do projeto GLOBE é um esforço muito mais recente que envolveu 170 pesquisadores que coletaram dados sobre 17.000 gerentes de 62 países ao redor do mundo. O foco do projeto GLOBE era entender como as culturas nacionais têm preferências por diferentes estilos de liderança. Um dos pontos fortes do projeto GLOBE é que ele agrupa sociedades que compartilham características semelhantes. Os sete grupos importantes do projeto GLOBE são o cluster Anglo, o cluster da Ásia Confuciana, o cluster da Europa Germânica, o cluster da América Latina, o cluster do Oriente Médio, o cluster da Europa Nórdica e o cluster Subsaariano. Cada cluster avalia de forma diferente os estilos de liderança que os pesquisadores do GLOBE consideraram. Os seis perfis de liderança são tipos carismáticos (grau em que o líder pode inspirar e motivar os outros), tipo participativo (grau em que os líderes envolvem outros na tomada de decisões), tipo orientado para o ser humano (grau em que o líder mostra compaixão e generosidade), autônomo (grau em que o líder mostra compaixão e generosidade), autônomo (grau em que o líder reflete liderança independente e individualista) e autoprotetor (grau em que o líder é egocêntrico e usa uma abordagem que salva o rosto). Os vários clusters mostram preferências por estilos de liderança específicos que são consistentes com os aspectos culturais enfatizados em cada cluster.

6.5 Estereótipos culturais e instituições sociais

4. Por que a compreensão dos estereótipos culturais é importante e o que os alunos podem fazer para se preparar para os estereótipos culturais examinando as instituições sociais?

Embora as estruturas culturais de Hofstede e GLOBE sejam certamente úteis e possam fornecer uma base sólida para a compreensão das diferenças culturais, confiar apenas nas dimensões culturais pode levar a problemas quando os gerentes são confrontados com paradoxos culturais (quando a realidade não coincide com as expectativas baseadas em dimensões culturais) e estereótipos culturais (quando se presume que todos dentro da mesma cultura agem e se comportam de forma semelhante).

Para ampliar sua compreensão das diferenças culturais, você também deve levar em consideração as instituições sociais de um país.

Embora exista um grande número de instituições sociais que podem impactar os negócios internacionais, examinamos três tipos principais de instituições sociais que afetam a forma como as pessoas agem e se comportam: estratificação social (grau em que os benefícios sociais são distribuídos de forma desigual e esses padrões são perpetuados por toda a vida), educação (as experiências de socialização que preparam os indivíduos para agir na sociedade) e religião (o conjunto compartilhado de crenças, atividades e instituições baseadas na fé nas forças sobrenaturais).

6.6 Atribuições interculturais

5. Quais etapas você pode tomar para se preparar melhor para tarefas interculturais?

Embora as seções acima tenham fornecido muitas ferramentas de diagnóstico para entender como avaliar as diferenças interculturais, esta seção apresentou as maneiras de se preparar para tarefas interculturais. O objetivo de qualquer treinamento é aumentar a inteligência cultural, a capacidade de funcionar e gerenciar de forma eficaz em ambientes culturalmente diversos. Para entender o que as empresas podem fazer para aumentar a inteligência cultural, você aprendeu sobre vários tipos de treinamento: treinamento de baixo rigor (em que os indivíduos são expostos a informações críticas, mas não necessariamente estão ativamente engajados em seu aprendizado) e treinamento de alto rigor (métodos de treinamento em que os participantes estão muito mais ativamente engajados no processo de treinamento). Você também aprendeu que as multinacionais também podem oferecer treinamento antes que alguém faça uma missão internacional ou enquanto alguém já estiver na tarefa.

6.7 Estratégias para expansão global

6. Quais são as principais estratégias que as empresas podem usar para se internacionalizar?

À medida que as empresas exploram a expansão para mercados internacionais, elas adotam uma das três estratégias principais, cada uma com suas vantagens e desvantagens, dependendo das características da empresa e do país. As três estratégias são 1) a estratégia global, na qual todas as operações e atividades são gerenciadas de forma bastante semelhante em todo o mundo; 2) a estratégia regional, na qual a multinacional adapta as atividades e operações aos requisitos regionais; e 3) a estratégia local, na qual as operações da empresa são adaptadas para se adequar a alguns países específicos.

6.8 A necessidade dos mercados globais

7. Por que pode ser necessário que uma empresa se internacionalize e como ela pode atingir esse objetivo?

Na seção final do capítulo, você primeiro leu sobre a necessidade de as empresas se internacionalizarem e descobriu que alguns mercados apresentam um forte potencial, enquanto outros fracassaram.

As empresas podem se internacionalizar de várias maneiras: exportação (um modo de entrada em que uma empresa envia um produto para um mercado internacional e preenche o pedido como um pedido doméstico), licenciamento e franquia (um acordo contratual pelo qual uma empresa tem o direito às marcas registradas, know-how e outros ativos intangíveis (em troca de royalties ou taxa), alianças estratégicas (em que duas ou mais empresas de diferentes países firmam um acordo para realizar atividades comerciais conjuntas) e investimento estrangeiro direto (que envolve uma empresa investindo em outro país por meio da construção de instalações) e edifícios em outro país).

Com cada um desses métodos de entrada, há uma compensação entre o custo de um meio de entrada e a quantidade de controle que uma empresa tem sobre suas operações. Por exemplo, exportar geralmente é a maneira mais barata de se internacionalizar, mas oferece à empresa o mínimo de controle. As pessoas nascidas globais não precisam pensar em como ou quando se tornar globais porque são internacionais desde o dia em que foram criadas.

Perguntas de revisão do capítulo

Por que a gestão internacional é uma área crítica que todos os estudantes de administração devem conhecer?
Descreva brevemente as principais dimensões culturais da estrutura de Hofstede. Qual é a posição dos EUA em cada uma das dimensões?
O que é distância de energia? Quais são as implicações da distância de energia na forma como a gestão é conduzida em diferentes sociedades?
Como o projeto GLOBE é diferente do projeto Hofstede de dimensões culturais? Quais são as principais conclusões do estudo?
O que são clusters de países? Escolha três grupos e discuta algumas das preferências de liderança para cada cluster.
Compare e contraste o treinamento intercultural de baixo rigor versus alto rigor. Forneça alguns exemplos de cada tipo de treinamento.
O que é treinamento intercultural antes da partida? O que é treinamento intercultural pós-chegada? Qual método funciona melhor e por quê?
O que é uma estratégia global? Quando as empresas preferem uma estratégia global?
Compare e contraste uma estratégia global, regional e local. Discuta algumas vantagens e desvantagens de cada método.
Quais são os vários meios disponíveis para as empresas se internacionalizarem? Quando uma estratégia de exportação é mais apropriada?

Exercícios de aplicação de habilidades

Seu gerente está atualmente considerando negociações na China e, devido ao seu conhecimento de gestão internacional, você é solicitado a fornecer conselhos. Como você se prepararia para aconselhá-la? Que tipo de informação você fornecerá a ela?
Você tem um novo produto e está pensando em exportá-lo. Visite o site de exportação do governo em https://www.export.gov/article?id=Wh... -deveria exportar. Quais são algumas das principais questões a serem levadas em consideração ao exportar?
Você é responsável pelo RH da sua empresa e, em breve, a empresa precisará enviar um expatriado para o Japão. Você precisará criar um programa de treinamento para preparar melhor seu funcionário. Que tipo de programa de treinamento você oferecerá? Quais elementos essenciais o programa incluirá?
Você está pensando em investir na Arábia Saudita e sabe que a cultura empresarial é influenciada pela religião. Usando seu conhecimento do Islã, o que você deve esperar? Como você pode se preparar melhor para o investimento?
Você projetou uma nova prancha de surfe que apresenta vantagens significativas em relação aos modelos atuais. Como você pode determinar se está pronto para lançar sua empresa como um nato global?

Exercícios de decisão gerencial

Você é o CEO de uma empresa que produz laptops de última geração para jogos. Você já ouviu falar que há interesse em seu produto por parte de clientes internacionais. Você precisa decidir como entrar no mercado internacional. Quais questões você leva em consideração ao decidir entre os diferentes meios de entrada? Qual abordagem você acha que funcionaria melhor?
Visite o site de dimensões culturais da Hofstede em www.hofstede-insights.com/mo... tionalculture/. Escolha dois países e compare-os com os Estados Unidos nas dimensões culturais. Como você gerenciaria as diferenças culturais nesses países?
Sua empresa está interessada em explorar a expansão internacional na África. Visite o site da União Africana em https://au.int/en/. Quais são alguns dos países incluídos na União Africana? Será fácil entrar nesses mercados?
Sua empresa está interessada em explorar investimentos em vários setores no Zimbábue. Por causa da instabilidade política, você obviamente está muito relutante, considerando os riscos de fazer negócios naquele país. Usando dados de https://www.marsh.com/us/campaigns/p... -map-2017.html, discuta o conceito de risco político. Quando você pode decidir que investir no Zimbábue é uma boa ideia?
Você enviará um de seus funcionários para vários novos países para tarefas de curto prazo. Você precisa decidir entre treinamento intercultural de baixo rigor e treinamento intercultural de alto rigor. Qual método funcionaria melhor? Como você decidiria entre os dois e quais elementos seu treinamento envolveria?

Caso de pensamento crítico

SAP e o CEO americano de uma multinacional alemã

A SAP é uma multinacional alemã especializada em software de aplicativos corporativos. A empresa foi fundada por cinco engenheiros e agora é a principal fabricante de software empresarial do mundo. Por meio de seu software, a SAP ajuda seus clientes a agilizar os processos de produção. A SAP também fornece serviços de previsão para seus clientes para ajudá-los a prever as tendências dos clientes. Atualmente, tem mais de 87.000 funcionários em 130 países, auxiliando mais de 335.000 clientes em todo o mundo.

Pela primeira vez em sua história, a empresa é atualmente dirigida por um americano, Bill McDermott. O treinamento de McDermott foi em vendas, e isso lhe proporcionou uma experiência significativa para se tornar o atual CEO da SAP. Em 2010, a SAP estava enfrentando uma queda na receita mundial e precisava de uma reviravolta. Inicialmente, McDermott foi co-CEO com Jim Hagemann Snabe, um executivo dinamarquês que foi um dos cofundadores da empresa. O acordo funcionou bem e, quando Snabe se aposentou em 2014, McDermott tornou-se CEO.

O sucesso de McDermott veio das muitas mudanças que ele instituiu para se adaptar melhor às diferenças culturais. Por exemplo, ele descobriu rapidamente que as vendas não eram muito eficazes nos Estados Unidos porque os vendedores estavam mais interessados em se concentrar nos aspectos de engenharia dos produtos da SAP em detrimento de ouvir os clientes americanos. Essas experiências levaram ao desenvolvimento de uma inovação mais focada no cliente e uma abordagem mais empática às necessidades do cliente, coisas em que McDermott acredita fortemente.

Ao visitar seus colegas alemães, McDermott também viu outras fontes potenciais de conflito intercultural. Por exemplo, ele viu que as apresentações nos Estados Unidos eram muito mais eficazes se a apresentação atraísse rapidamente o público e o empolgasse. Em contraste, o público alemão preferiu uma apresentação mais disciplinada e baseada em fatos. McDermott também descobriu as principais diferenças entre a forma como as empresas dos EUA são administradas em comparação com as empresas alemãs. Por exemplo, ele descobriu que, embora as empresas públicas dos EUA sejam pressionadas pelos resultados trimestrais, a SAP estava muito mais interessada em ciclos de 30 anos do que nos movimentos dos preços das ações de 90 dias.

O sucesso de McDermott em gerenciar diferenças interculturais não é nenhuma surpresa. Quando ele era adolescente, ele comprou uma loja de delicatessen em dificuldades em Long Island. Long Island já era um caldeirão de imigrantes e ele aprendeu a lidar com um grupo diversificado de clientes. Quando ele foi contratado pela primeira vez aos 27 anos para vender copiadoras Xerox, ele descobriu que os clientes americanos não têm muito tempo para fazer um discurso de vendas. Ele aprendeu a ser rápido e direto. Em contraste, na Ásia, ele descobriu que você tinha que se concentrar no desenvolvimento de relacionamentos em vez de se concentrar no produto. Aos 29 anos, ele foi convidado a reverter os negócios em Porto Rico. Lá, ele descobriu que o moral dos funcionários estava muito baixo por causa das medidas de redução de custos. Em vez de implementar cegamente a gestão americana, ele ouviu os funcionários locais e implementou muitas medidas para melhorar as operações. Por exemplo, ele trabalhou para melhorar o atendimento ao cliente. Mais importante ainda, ele restabeleceu uma festa de Natal que havia sido cancelada como medida de redução de custos. Isso elevou o moral e levou à reviravolta.

McDermott tem muitas lições importantes para aspirantes a líderes interculturais. Ele aconselha que os líderes respeitem as diferenças interculturais. Além disso, como a SAP tem uma visão global, ele pode fazer com que todos os funcionários se concentrem nessa visão. Portanto, ele também sugere que líderes e gerentes adotem uma visão convincente que possa ser facilmente compartilhada com todos os funcionários. Ele também acredita que a experiência do cliente é fundamental. Finalmente, ele recomenda que o gerente experiente seja humano e empático e mostre humildade.

Perguntas de pensamento crítico

Quais são algumas das fontes da excelência da McDermott no gerenciamento de diferenças interculturais? Como sua experiência em gerenciar uma loja de delicatessen ainda jovem o ajudou a desenvolver habilidades de gerenciamento intercultural?
Quais são algumas das diferenças interculturais que ele descobriu? Usando seu conhecimento da cultura, explique algumas dessas diferenças.
Qual é a sua avaliação das aulas dele para gerentes interculturais? Relacione essas lições às descobertas do GLOBE sobre o líder global efetivo.

Fontes: Geoff Colvin, “Um plano de CEO para desafiar a disrupção”, Fortune, novembro de 2014, p. 36; Michal Lev-Ram, “Inside SAP's radical make-over”, Fortune, 9 de abril de 2012, edição 5, pp. 35-38; Bill McDermott, “CEO da SAP por ser o chefe americano de uma multinacional alemã”, Harvard Business Resenha, 2016, novembro, https://hbr.org/2016/11/saps-ceo-on -... -multinacional; site corporativo da SAP https://www.sap.com/index.html.