5.8: Ética em todo o mundo
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Objetivos de
- Quais são os problemas éticos que encontramos no ambiente global?
As organizações que operam em uma base global geralmente enfrentam desafios éticos particularmente difíceis devido a vários fatores culturais, políticos, econômicos, tecnológicos e de mercado. Quanto maior a complexidade do meio ambiente, maior o potencial de problemas éticos e mal-entendidos para organizações globais. 66 “Pense... nos sistemas de valores éticos que moldam o comportamento dentro e entre os países e na imprevisibilidade que pode resultar quando há uma reavaliação do que é aceitável e inaceitável.” Os problemas e riscos éticos globais recentes e recorrentes que as organizações enfrentam incluem ameaças políticas e de cibersegurança, conflitos e guerras internacionais, desigualdade de renda, poluição e instabilidade ambiental e climática planetária, corrupção e violações dos direitos humanos e de diversidade. A Figura 5.9 ilustra a ampla gama de partes interessadas e questões relacionadas a vários dos riscos nesta figura que as MNEs (empresas multinacionais) devem impedir que ocorram ou gerenciar ao fazer negócios através e dentro de diferentes fronteiras de países.
Seguir as leis relacionadas a fazer negócios no exterior é um desafio adicional para empresas globais. Por exemplo, a FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) proíbe empresas americanas de aceitar ou oferecer subornos a funcionários do governo estrangeiro. Indivíduos dos EUA que não puderem defender suas ações em relação às disposições antissuborno da FCPA podem enfrentar penalidades severas. “As empresas dos EUA podem ser multadas em até $2 milhões, enquanto indivíduos dos EUA (incluindo executivos e diretores de empresas que violaram intencionalmente a FCPA) podem ser multados em até $100.000 e presos por até cinco anos, ou ambos. Além disso, penalidades civis podem ser impostas.” 67 Recentemente, o Departamento de Justiça dos EUA (DOJ) e a Comissão de Valores Mobiliários (SEC) têm sido mais agressivos ao aplicar e processar a seção de suborno da FCPA. Em 2017, a Halliburton Company pagou à SEC $29,2 milhões por subornar um amigo de um funcionário em Angola para negociar sete contratos de serviços de campos petrolíferos. O resultado foi uma multa de exoneração (ou seja, um reembolso de ganhos ilegais com penalidades impostas aos malfeitores pelos tribunais) por violar os registros da FCPA e as disposições de controles contábeis internos. 68
Também se espera que as empresas sediadas nos EUA não se envolvam em atividades antiéticas ou ilegais, como discriminar populações locais, violar leis e normas locais e desrespeitar a propriedade e o meio ambiente. As MNEs também podem ajudar e agregar valor aos países locais. Por exemplo, as seguintes práticas são incentivadas:
- Contratar mão de obra local
- Criação de novos empregos
- Co-aventurando-se com empreendedores e empresas locais
- Atrair capital local para projetos
- Proporcionando e aprimorando a transferência de tecnologia
- Desenvolvimento de setores específicos da indústria
- Proporcionando aprendizado e habilidades de negócios
- Aumento da produção industrial e da produtividade
- Ajudando a diminuir a dívida do país e melhorar sua balança de pagamentos e padrão de vida. 69
Globalização
O crescente fenômeno da globalização (uma economia global integrada que consiste em livre comércio, fluxos de capital e mercados de trabalho estrangeiros mais baratos) 70 também pressiona as empresas globais que enfrentam riscos internacionais a confiar em governos, ONGs (organizações não governamentais), na ONU (Nações Unidas) e outras alianças e relacionamentos de negócios e partes interessadas para ajudar a enfrentar ameaças não mercantis. Por exemplo, os dez princípios do Pacto Global da ONU servem como diretrizes para empresas internacionais que fazem negócios nos países menos desenvolvidos (países menos desenvolvidos) e, no exterior, as empresas devem (1) apoiar e respeitar a proteção dos direitos humanos proclamados internacionalmente, (2) garantir que não sejam cúmplices de humanos abusos de direitos, (3) defender a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva, (4) eliminar todas as formas de trabalho forçado e obrigatório, (5) abolir o trabalho infantil, (6) eliminar a discriminação de emprego e ocupação, (7) apoiar uma abordagem preventiva para desafios ambientais, (8) promover maior responsabilidade ambiental por meio de iniciativas, (9) incentivar o desenvolvimento e a difusão de tecnologias ecologicamente corretas e (10) trabalhar contra a corrupção, incluindo extorsão e suborno. 71
Embora esses princípios possam parecer tão universais que são inatingíveis, eles são marcos éticos que protegem a vida humana, a dignidade, o bem-estar e os valores pessoais. No entanto, quando as empresas operam em países menos desenvolvidos e em outras culturas, muitas vezes é necessário negociar um equilíbrio entre justiça, igualdade e diferentes valores e padrões locais. Os valores dos EUA e do Ocidente podem diferir das normas culturais locais, como trabalho infantil e direitos dos funcionários, em muitos países. Donaldson e Dunfee oferecem métodos para essas negociações. 72 Um exemplo clássico foi Levi Strauss fazendo negócios em Bangladesh há vários anos. Crianças naquele país com menos de 14 anos trabalhavam em dois dos fornecedores locais da Levi. Essa prática de emprego violou as normas de Levi, mas não as normas culturais locais. Despedir as crianças teria impedido que elas pudessem obter educação e teria colocado dificuldades em suas famílias, que dependiam do salário das crianças. Um acordo negociado (entre os valores universais da Levi e as normas locais do país) envolveu os fornecedores concordando em pagar salários regulares às crianças enquanto elas iam para a escola e depois contratá-las quando completassem 15 anos. A Levi's concorda em providenciar as mensalidades, os livros e os uniformes das crianças.
Culturas corporativas de MNE
As MNEs também devem criar culturas corporativas éticas e inclusivas, ao mesmo tempo em que gerenciam complexidades externas e internas, como contratar e treinar uma força de trabalho diversificada, adaptar-se às normas da cultura local e, ao mesmo tempo, equilibrar a ética e os valores do país de origem e garantir uma abordagem multicultural para fazer negócios em todos os países países.
Hanna identificou cinco questões estratégicas relacionadas às sensibilidades culturais organizacionais ao fazer negócios no exterior e em um país de origem: 73
- “O que os clientes e as partes interessadas em nosso mercado esperam de nossa organização? (Seu padrão de vida será aumentado? Suas expectativas culturais serão violadas?)
- Qual é a nossa estratégia para ter sucesso nesse mercado competitivo? (O que podemos realmente esperar alcançar? Com quais resultados estamos dispostos a nos comprometer?)
- Quais são nossos valores de governo que definem como trabalharemos com as partes interessadas e uns com os outros?
- Quais capacidades organizacionais precisamos para alcançar esses resultados?
- O que nossos processos, funções e sistemas de trabalho precisam fazer para que sejamos consistentes com tudo isso?”
O autor afirma que essas perguntas ajudarão a conscientizar as diferenças culturais e ajudarão os líderes organizacionais e a equipe a chegarem a um acordo sobre a personalização de decisões para se adequar a um determinado mercado, ao mesmo tempo em que equilibram os princípios da empresa com os valores locais.
As empresas globais também estão sensibilizadas para o recente movimento #MeToo nos Estados Unidos, que aumenta a conscientização e a coragem das mulheres para falar sobre assédio sexual e agressão em empresas e locais de trabalho. Esse movimento destaca ainda mais a necessidade de diversificar e integrar a força de trabalho com base no gênero e em outras características que correspondam às características dos clientes e da população. Essa necessidade não se baseia apenas em fatores éticos, como justiça, igualdade, direitos e justiça, mas também na vantagem competitiva e na consciência de marketing. Para esse fim, os líderes organizacionais estão implementando grupos de talentos mais equilibrados em termos de gênero, especialmente nos níveis do início ao meio da carreira e nos níveis médio a superior em todo o mundo. O equilíbrio de gênero está começando a ser visto como “uma mudança cultural mais ampla e estratégica que inclui o desenvolvimento de equipes de liderança representando mercados geograficamente difusos. Esses líderes estão reconhecendo que esse equilíbrio impulsiona a inovação e a compreensão do mercado de que precisam para outras transformações comerciais importantes. Sem equilíbrio, eles simplesmente não entenderão o mundo que está surgindo.” 74
Por exemplo, a Royal DSM, com sede na Holanda, empresa global de 8 bilhões de dólares em saúde, nutrição e ciência dos materiais, passou de uma organização dirigida por homens para uma equipe de liderança com equilíbrio de gênero em três etapas: (1) definir uma visão conectando a meta ao sucesso nos negócios, (2) engajar homens dominantes da empresa nacionalidade e (3) desenvolver competências enquanto trabalha com diferenças de nacionalidade e gênero. Em 2000, os 350 principais executivos da DSM eram 75% holandeses e mais de 99% homens. Em 2017, a empresa era 40% holandesa e 83% masculina. O CEO, Feike Sijbesma, planeja reduzir a proporção masculina em 2% ao ano e abaixo de 75% até 2025. Ele está priorizando a sustentabilidade e a credibilidade mais do que a velocidade. 75
A pesquisa de Govindarajan indicou que, embora as culturas organizacionais possam variar amplamente, existem componentes específicos que caracterizam uma cultura global. Isso inclui uma ênfase em valores multiculturais em vez de nacionais, baseando o status no mérito e não na nacionalidade, estar aberto a novas ideias de outras culturas, mostrar entusiasmo em vez de apreensão ao entrar em novos ambientes culturais e ser sensível às diferenças culturais sem ser limitado. por eles. 76 Os gerentes também devem pensar de forma mais ampla em termos de questões éticas. As empresas estão usando uma ampla variedade de mecanismos para apoiar e reforçar suas iniciativas de ética em escala global. Um mecanismo útil para criar ética global em uma organização é a auditoria social, que mede e relata o impacto ético, social e ambiental das operações de uma empresa. 77
Além disso, conforme observado anteriormente no capítulo, a Ethisphere — uma organização renomada que avalia a eficácia dos esforços de comunicação, treinamento, ética, cultura e conformidade de uma organização para obter insights sobre as preocupações dos funcionários — continua pesquisando e publicando os resultados anuais de “The World's Most Ethical Empresas.” 78 Essas pesquisas oferecem referências das melhores práticas éticas das empresas globais e nacionais. Uma importante descoberta de uma das conferências dessa organização afirmou que “[o] dos 644 entrevistados do Relatório de Referência de Treinamento de Ética e Conformidade da NAVEX Global 2016, 70 por cento disseram que 'criar uma cultura de ética e respeito' era um de seus principais objetivos de treinamento. Quando se trata de CEOs, 92% concordam que uma cultura corporativa forte é importante.”
Verificação de conceito
- De que maneiras algumas empresas multinacionais podem demonstrar responsabilidade social em países estrangeiros?
- Quais são algumas práticas comerciais éticas específicas que outros países (além dos Estados Unidos) e órgãos governamentais regionais (como a União Europeia) praticam e demonstram em relação ao meio ambiente e à concorrência?
Referências
66. Daft, R. (2016). Teoria e Design Organizacional, 12ª ed. Boston, MA: Cengage Learning.
67. Weiss, J.W. (2014). Ética empresarial, uma abordagem de gerenciamento de partes interessadas e questões, 6ª ed. Oakland, CA: Editora Berrett-Koehler.
68. Cassin, R. (2017). Halliburton paga $29 milhões para resolver crimes da FCPA em Angola, http://www.fcpablog.com/ blog/2017/7/27/halliburton-pays-29-million-to-settle-angola-fcpa-offenses.html
69. Weiss, J.W. (2014). Ética empresarial, uma abordagem de gerenciamento de partes interessadas e questões, 6ª ed. Oakland, CA: Editora Berrett-Koehler.
70. Vijay Govindarajan, relatou em Gail Dutton, “Building a Global Brain”, Management Review, maio de 1999, pp. 34—38.
71. Pacto Global das Nações Unidas, “Os Dez Princípios do Pacto Global das Nações Unidas”, https://www.unglobalcompact.org/what...ion/principles.
72. Donaldson, T. e T. Dunfee (2000). Uma revisão dos laços que vinculam Donaldson e Dunfee: uma abordagem de contratos sociais à ética nos negócios, Journal of Business Ethics, dezembro, volume 28, edição 4, pp 383—387.
73. Hanna, D. (2016). Onde a cultura corporativa e as culturas nacionais podem se encontrar? https://www.insidehr.com.au/ onde a cultura corporativa e as culturas nacionais podem se encontrar/
74. Wittenberg-Cox, A. (2017). Como a Royal DSM está melhorando sua diversidade geográfica e de gênero, https://hbr.org/2017/07/how-royal-ds...nder-diversity.
75. Ibidem.
76. Vijay Govindarajan, relatou em Gail Dutton, “Building a Global Brain”, Management Review, maio de 1999, pp. 34—38.
77. Homer H. Johnson, “Vale a pena ser bom? Responsabilidade social e desempenho financeiro”, Business Horizons (novembro—dezembro de 2003), 34—40
78. Ethisphere, “Advancing Business Integrity for Compatitive Advantage”, https://ethisphere.com/?gclid=EAIaIQ...SAAEgIaAfD_BwE.