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4.3: Ambientes externos e indústrias

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    Objetivos de

    1. Identifique as forças externas contemporâneas que pressionam as organizações.

    Os líderes do setor e da organização monitoram os ambientes para identificar, prever e gerenciar tendências, problemas e oportunidades que suas organizações e setores enfrentam. Algumas corporações, como a Amazon, antecipam e até criam tendências em seus ambientes. A maioria, no entanto, deve se adaptar. Os ambientes externos, conforme identificados na seção anterior, podem ser entendidos identificando a incerteza das forças ambientais. A Figura 4.4 ilustra uma descrição clássica e relevante de como os acadêmicos retratam a “adequação” ambiente-indústria-organização, ou seja, quão bem as indústrias e organizações se alinham com e atuam em diferentes tipos de ambientes.

    Indústria da empresa Fit.png
    Figura 4.4 Company Industry Fit Adaptado de: Duncan, R. (1972) .Características de ambientes organizacionais de incerteza. American Science Quarterly, 17 (setembro), 313-327; Daft, R. Organizational Theory and Design, 12ª edição, p. 151, Mason, OH, Cengage Learning.

    As duas dimensões dessa figura representam “complexidade ambiental” (ou seja, o número de elementos no ambiente, como concorrentes, fornecedores e clientes), que é caracterizada como simples ou complexa, e a “mudança ambiental”, descrita como estável ou instável. A disponibilidade de recursos monetários e financeiros para apoiar o crescimento de uma organização também é um elemento importante nessa estrutura. 17 Certas indústrias - engarrafadores de refrigerantes, distribuidores de cerveja, processadores de alimentos e fabricantes de contêineres - se encaixariam e se alinhariam de forma mais eficaz em um ambiente externo estável (ou seja, relativamente imutável), simples e de baixa incerteza (ou seja, tem elementos principalmente semelhantes) - célula 1 em Figura 4.4. Isso é conhecido quando as organizações estão em um ambiente simples e estável. É claro que condições imprevistas, como turbulências globais e internacionais, crises econômicas e assim por diante, podem afetar essas indústrias, mas, em geral, esses alinhamentos têm servido como um tipo ideal e ponto de partida para entender o “ajuste” entre o meio ambiente e as indústrias. Em um ambiente estável, mas complexo, de baixa a moderada incerteza, célula 2 no Quadro 4.4, universidades, fabricantes de eletrodomésticos, empresas químicas e seguradoras geralmente prosperariam. Isso é conhecido quando as organizações estão em um ambiente complexo e estável. Quando o ambiente externo tem incertezas simples, mas de alta a moderada, a célula 3 do Quadro 4.4, as indústrias de comércio eletrônico, música e vestuário de moda operariam de forma eficaz. Isso é conhecido quando as organizações estão em um ambiente simples e instável. Enquanto na célula 4 do Quadro 4.4, um ambiente caracterizado por um alto grau de incerteza com elementos complexos e instáveis, indústrias e empresas como empresas de informática, aeroespacial, companhias aéreas e telecomunicações operariam de forma mais eficaz. Isso é conhecido quando as organizações estão em um ambiente complexo e instável.

    A Figura 4.4 é um ponto de partida para diagnosticar o “ajuste” entre tipos de ambientes externos e indústrias. À medida que as condições mudam, indústrias e organizações devem se adaptar ou enfrentar consequências. Por exemplo, instituições educacionais que tradicionalmente funcionavam melhor em ambientes de incerteza baixa a moderada, a célula 4 do Quadro 4.4, experimentaram, durante a última década, incertezas mais altas a moderadas (célula 2) — e até mesmo altas incertezas (célula 1). Por exemplo, instituições educacionais com fins lucrativos, como a Universidade de Phoenix e outras, em comparação com universidades e faculdades sem fins lucrativos, como instituições públicas estaduais, faculdades comunitárias e instituições privadas sem fins lucrativos, passaram por forças mais instáveis e complexas no ambiente externo em relação ao década passada. Sob o governo Obama, as universidades com fins lucrativos enfrentaram um maior escrutínio em relação a questões questionáveis de publicidade, taxas de graduação e credenciamento; ações judiciais e reclamações contra várias dessas instituições foram apresentadas e algumas faculdades tiveram que fechar. O governo Trump mostrou sinais de aliviar o controle e o monitoramento governamentais agressivos neste setor. Ainda assim, as instituições de ensino superior em geral enfrentam atualmente ambientes cada vez mais complexos e instáveis, dadas as taxas de ensino mais altas, o aumento da concorrência de programas on-line e mais baratos, menos matrículas de estudantes e uma superabundância dessas instituições. Várias instituições de ensino superior privadas sem fins lucrativos se fundiram e também deixaram de existir. A adaptação a mudanças externas cada vez mais rápidas tornou-se um ponto de encontro para a maioria das indústrias e organizações à medida que o século 21 evolui.

    A complexidade organizacional

    É importante ressaltar aqui que a complexidade organizacional externa (e interna) nem sempre é tão simples quanto parece. Foi definido como “... a quantidade de complexidade derivada do ambiente em que a organização opera, como o país, os mercados, os fornecedores, os clientes e as partes interessadas; enquanto a complexidade interna é a quantidade de complexidade interna da própria organização, ou seja, produtos, tecnologias, recursos humanos, processos e estrutura organizacional. Portanto, diferentes aspectos compõem complexidades internas e externas.” 18

    O dilema que os líderes e gerentes organizacionais às vezes enfrentam é como lidar com a complexidade externa e interna? Você o cultiva e nutre ou o reduz? Algumas estratégias exigem reduzi-la e gerenciá-la em nível local e, ao mesmo tempo, nutri-la em nível global, dependendo do tamanho da organização, do modelo de negócios e da natureza dos ambientes. Sem entrar em detalhes complicados, é justo dizer no início do capítulo que você pode querer ler o capítulo primeiro e depois voltar aqui.

    Enquanto isso, aqui estão algumas regras simples dos profissionais organizacionais De Toni e De Zan que você deve ter em mente para gerenciar os altos níveis de complexidade do ambiente externo, internamente, depois de diagnosticar a natureza da complexidade externa — como discutimos ao longo deste capítulo: primeiro, montar “... um conjunto de equipes autogerenciadas ou unidades de negócios autônomas, [conhecidas como unidades modularizadas] com uma responsabilidade empreendedora para com a organização maior”. Essas equipes de autoorganização focadas usam métodos criativos para lidar com a diversidade em benefício da organização. Um segundo método ao enfrentar a alta complexidade ambiental externa quando você deseja obter valor com isso é encontrar e desenvolver “... regras simples para impulsionar a criatividade e a inovação... para manter a infraestrutura e os processos simples, ao mesmo tempo em que permite resultados e comportamentos complexos”. Um exemplo oferecido é encontrado nas regras da empresa Legos: “(1) o produto proposto tem a aparência Lego? (2) As crianças aprenderão enquanto se divertem? (3) Os pais aprovarão? (4) O produto mantém altos padrões de qualidade? (5) Isso estimula a criatividade?” 19

    Uma terceira estratégia para lidar com a complexidade externa envolve que as empresas desenvolvam suas próprias capacidades e gerenciem muita complexidade, o que, de outra forma, levaria ao caos. Algumas dessas estratégias incluem a criação de redes abertas internas e externas da organização para promover a cooperação e a integração e desenvolver a marca e a reputação. Além disso, compartilhar “... valores, visão, estratégia, processos organizacionais e conhecimento, por meio do desenvolvimento de confiança, incorporação e promoção de líderes em todos os níveis” pode ajudar as equipes internas a explorar a complexidade externa em benefício da organização. Lembre-se dessas ideias ao ler o capítulo e pensar em como líderes, gerentes, funcionários e você podem aprender a ler pistas ambientais externas que as organizações podem usar para usar os recursos organizacionais de forma criativa e proativa para serem mais competitivas, eficazes e bem-sucedidas.

    Verificação de conceito

    1. Quais fatores dentro do ambiente econômico afetam as empresas?
    2. Por que mudanças, mudanças e desenvolvimentos tecnológicos criam desafios e novas oportunidades para os negócios?

    Referências

    17. Felice De Toni, A. e G. De Zan. (2016), O dilema da complexidade, Três dicas para lidar com a complexidade nas organizações, Practitioner, 31 de dezembro, https://journal.emergentpublications...lexitydilemma/

    18. Eisenhardt, K. M. e Sull, D. N. (2001). “Estratégia como regras simples”, Harvard Business Review, 79 (1): 106-119

    19. Ibidem