4.4: Projetos e estruturas organizacionais

Objetivos de

1. Identifique diferentes tipos de estruturas organizacionais e seus pontos fortes e fracos.

Uma fonte da Deloitte de 2017 perguntou, antes de responder: “Por que o design organizacional chegou ao topo da lista como a tendência mais importante na pesquisa Global Human Capital Trends por dois anos consecutivos?” ²⁰ A fonte continuou: “A resposta é simples: a forma como as organizações de alto desempenho operam hoje é radicalmente diferente de como operavam há 10 anos. No entanto, muitas outras organizações continuam operando de acordo com modelos da era industrial com 100 anos ou mais.” ²¹

Figura 4.5 Organizações Mecânicas e Orgânicas (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

 

Os primeiros teóricos organizacionais categorizaram amplamente as estruturas e sistemas organizacionais como mecanicistas ou orgânicos. ²² Essa caracterização ampla e generalizada das organizações permanece relevante. As estruturas organizacionais mecanísticas (Quadro 4.5) são mais adequadas para ambientes que variam de incertezas estáveis e simples a incertezas moderadas (Figura 4.4) e são caracterizadas por hierarquias de controle de cima para baixo baseadas em regras. A cadeia de comando é altamente centralizada e usa autoridade formal; as tarefas são claramente definidas e diferenciadas para serem executadas por especialistas especializados específicos. Chefes e supervisores têm menos pessoas trabalhando diretamente sob eles (ou seja, uma pequena extensão de controle), e a organização é governada por uma rígida departamentalização (ou seja, uma organização é dividida em departamentos diferentes que realizam tarefas especializadas de acordo com a experiência dos departamentos). Essa forma de organização representa um tipo tradicional de estrutura que evoluiu em ambientes que eram, como observado acima, estáveis com baixa complexidade. Historicamente, o Serviço Postal dos EUA e outros tipos de indústrias de manufatura (Quadro 4.4) eram mecanicistas. Novamente, esse tipo de design organizacional ainda pode ser relevante, como sugere a Figura 4.4, em ambientes simples, estáveis e de baixa incerteza.

Estruturas e sistemas organizacionais orgânicos, no entanto, têm características opostas às mecanicistas. Como mostra a Figura 4.4, essas formas organizacionais funcionam melhor em ambientes instáveis, complexos e em constante mudança. Suas estruturas são mais planas, com comunicação participativa e tomada de decisão fluindo em diferentes direções. Há mais fluidez e formas menos rígidas de realizar tarefas; também pode haver menos regras. As tarefas são mais generalizadas e compartilhadas; há uma maior amplitude de controle (ou seja, mais pessoas se reportando aos gerentes). O Quadro 4.5 oferece exemplos de indústrias estruturadas organicamente, como indústrias de alta tecnologia, informática, aeroespacial e de telecomunicações, que precisam lidar com mudanças e incertezas. Corporações e empresas contemporâneas engajadas em ambientes acelerados, altamente competitivos, em rápida mudança e turbulentos estão se tornando mais orgânicas de maneiras diferentes, como discutiremos neste capítulo. No entanto, nem todas as organizações ou todas as partes da maioria das organizações podem exigir um tipo orgânico de estrutura. Compreender diferentes projetos e estruturas organizacionais é importante para discernir quando, onde e sob quais circunstâncias um tipo de sistema mecanicista ou parte de uma organização seria necessário. A seção a seguir discute cinco tipos de estruturas com variações.

Tipos de estruturas organizacionais

Dentro do contexto de estruturas mecanicistas versus orgânicas, tipos específicos de estruturas organizacionais nos Estados Unidos evoluíram historicamente ao longo de pelo menos três épocas, como discutimos aqui antes de explicar os tipos de projetos organizacionais. Durante a primeira era, de meados de 1800 até o final da década de 1970, as organizações eram pirâmides mecanicistas autônomas de cima para baixo.23 A ênfase foi colocada nos processos organizacionais internos de absorção de matérias-primas, transformação dessas matérias-primas em produtos e transformação em clientes.

As primeiras estruturas organizacionais estavam focadas no controle hierárquico interno e em especializações funcionais separadas para se adaptar aos ambientes externos. As estruturas dessa época agruparam as pessoas em funções ou departamentos, especificaram relações de relatórios entre essas pessoas e departamentos e desenvolveram sistemas para coordenar e integrar o trabalho horizontal e verticalmente. Como será explicado, a estrutura funcional evoluiu primeiro, seguida pela estrutura divisional e depois pela matriz estruturada.

A segunda era começou na década de 1980 e se estendeu até meados da década de 1990. Ambientes, mercados e tecnologias mais complexos sobrecarregaram as estruturas organizacionais mecanicistas. A concorrência do Japão na indústria automobilística e transações complexas nos setores bancário, de seguros e outros setores que enfatizaram o valor do cliente, a demanda e as interações, a qualidade e os resultados mais rápidos geraram a necessidade de projetos e estruturas organizacionais mais orgânicos.

A comunicação e a coordenação entre e entre unidades organizacionais internas e clientes externos, fornecedores e outras partes interessadas exigiam níveis mais altos de integração e velocidade de processamento de informações. Computadores pessoais e redes também entraram em cena. Na verdade, nasceu a chamada “organização horizontal”, que enfatizou a “reengenharia ao longo de processos de fluxo de trabalho que vinculam as capacidades organizacionais a clientes e fornecedores”. ²⁴ Ford, Xerox Corp., Lexmark e Eastman Kodak Company são exemplos dos primeiros a adotar o design organizacional horizontal, que, diferentemente das estruturas de pirâmide de cima para baixo da primeira era, trouxe estruturas hierárquicas e híbridas achatadas e equipes multifuncionais.

A terceira era começou em meados da década de 1990 e se estende até o presente. Vários fatores contribuíram para o surgimento dessa era: a Internet; a concorrência global — especialmente da China e da Índia com mão de obra de baixo custo; automação das cadeias de suprimentos; e terceirização de expertise para acelerar a produção e a entrega de produtos e serviços. Os chamados silos e muros das organizações se abriram; tudo não poderia ou não precisava ser produzido dentro dos limites de uma organização, especialmente se as corporações estivessem cortando custos e terceirizando diferentes funções dos produtos para economizar custos. Durante esse período, outras extensões dos tipos de estruturas horizontais e orgânicas evoluíram: estruturas divisionais, matriciais, geográficas globais, modulares, baseadas em equipes e virtuais foram criadas.

Na discussão a seguir, identificamos os principais tipos de estruturas mencionados acima e discutimos as vantagens e desvantagens de cada uma, referenciadas na Figura 4.6. Observe que em muitas grandes corporações nacionais e internacionais, há uma combinação entre as diferentes estruturas usadas. Também existem vantagens e desvantagens de cada estrutura. Novamente, as estruturas organizacionais são projetadas para se adequarem aos ambientes externos. Dependendo do tipo de ambiente de nossa discussão anterior em que uma empresa opera, a estrutura deve facilitar a capacidade dessa organização de alcançar sua visão, missão e metas.

A Figura 4.6 oferece um perfil das diferentes estruturas que evoluíram em nossa discussão acima.

Figura 4.6 Evolução da Estrutura Organizacional Adaptado de: Daft, R., 2016, Teoria e Design Organizacional, 12ª edição, Cengage learning, Capítulo 3; Warren, N., “Atingindo o ponto ideal entre especialização e integração em design organizacional”, Pessoas e estratégia, 34, nº 1, 2012, pp. 24-30.

Observe o continuum na Figura 4.6, mostrando a forma mais antiga de estrutura organizacional, funcional, evoluindo com ambientes mais complexos para divisional, matricial, baseada em equipe e depois virtual. Essa evolução, conforme discutido acima, é apresentada como um continuum de estruturas mecanicistas para estruturas orgânicas — passando de ambientes mais simples e estáveis para ambientes complexos e variáveis, conforme ilustrado na Figura 4.6. Os seis tipos de estruturas organizacionais discutidos aqui incluem funcional, divisional, geográfica, matricial, em rede/equipe e virtual. ²⁵

A estrutura funcional, mostrada na Figura 4.7, está entre os projetos organizacionais mais antigos e mais usados. Essa estrutura é organizada por departamentos e áreas de especialização, como P&D (pesquisa e desenvolvimento), produção, contabilidade e recursos humanos. As organizações funcionais são chamadas de estruturas de pirâmide, pois são governadas como um sistema de controle hierárquico de cima para baixo.

Figura 4.7 Estrutura funcional (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Pequenas empresas, start-ups e organizações que trabalham em ambientes simples e estáveis usam essa estrutura, assim como muitas grandes organizações governamentais e divisões de grandes empresas para determinadas tarefas.

A estrutura funcional se destaca por fornecer um alto grau de especialização e um sistema de relatórios simples e direto nos departamentos, oferece economias de escala e não é difícil de escalar se e quando a organização crescer. As desvantagens dessa estrutura incluem o isolamento dos departamentos uns dos outros, pois eles tendem a formar “silos”, que são caracterizados por mentalidades fechadas que não estão abertas à comunicação entre departamentos, falta de tomada rápida de decisões e coordenação de tarefas entre departamentos e competição pelo poder. e recursos.

As estruturas divisionais, veja o Quadro 4.8, são, na verdade, muitos departamentos funcionais agrupados sob um chefe de divisão. Cada grupo funcional em uma divisão tem sua própria equipe de marketing, vendas, contabilidade, fabricação e produção. Essa estrutura se assemelha a uma estrutura de produto que também tem centros de lucro. Essas áreas funcionais ou departamentos menores também podem ser agrupados por diferentes mercados, geografias, produtos, serviços ou outros itens exigidos pelos negócios da empresa. A estrutura baseada no mercado é ideal para uma organização que tem produtos ou serviços exclusivos para segmentos de mercado específicos e é particularmente eficaz se essa organização tiver conhecimento avançado desses segmentos.

Figura 4.8 Estrutura da Organização Divisional (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

As vantagens de uma estrutura divisional incluem o seguinte: cada área de especialidade pode ser mais focada no segmento de negócios e no orçamento que gerencia; todos podem conhecer mais facilmente suas responsabilidades e expectativas de responsabilidade; o contato e o atendimento ao cliente podem ser mais rápidos; e a coordenação dentro de um o agrupamento divisional é mais fácil, pois todas as funções são acessíveis. A estrutura divisional também é útil para grandes empresas, pois a tomada de decisão descentralizada significa que a sede não precisa microgerenciar todas as divisões. As desvantagens dessa estrutura do ponto de vista da sede são que as divisões podem facilmente se tornar isoladas e isoladas umas das outras e que diferentes sistemas, como contabilidade, finanças, vendas e assim por diante, podem sofrer de comunicação e coordenação deficientes e pouco frequentes da missão empresarial, direção e valores. Além disso, pode ocorrer incompatibilidade de sistemas (tecnologia, contabilidade, publicidade, orçamentos), o que cria uma pressão sobre as metas e objetivos estratégicos da empresa.

Uma estrutura geográfica, a Figura 4.9, é outra opção que visa passar de um design mecanicista para um design mais orgânico para atender os clientes mais rapidamente e com produtos e serviços relevantes; como tal, essa estrutura é organizada por locais de clientes que uma empresa atende. Essa estrutura evoluiu à medida que as empresas se tornaram mais nacionais, internacionais e globais. As estruturas geográficas se assemelham e são extensões da estrutura divisional.

Figura 4.9 Estrutura Geográfica (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

 

A organização geográfica permite que cada unidade organizacional geográfica (como uma divisão) compreenda, pesquise e projete produtos e/ou serviços com o conhecimento das necessidades, gostos e diferenças culturais do cliente. As vantagens e desvantagens da estrutura geográfica são semelhantes às da estrutura divisional. A sede deve garantir coordenação e controle eficazes sobre cada estrutura um tanto autônoma geograficamente autônoma.

A principal desvantagem de uma estrutura organizacional geográfica é que pode ser fácil descentralizar a tomada de decisões, pois as divisões geográficas (que podem estar a centenas, senão milhares de quilômetros de distância da sede corporativa) geralmente têm uma grande autonomia.

Figura 4.10 IBM China A IBM escolheu uma estrutura geográfica que visa passar de um design mecanicista para um design mais orgânico para atender aos clientes com mais rapidez e com produtos e serviços relevantes; como tal, essa estrutura é organizada por locais de clientes atendidos por uma empresa. Essa estrutura evoluiu à medida que as empresas se tornaram mais nacionais, internacionais e globais. As estruturas geográficas se assemelham e são extensões da estrutura divisional. (Crédito: Cory Denton/Flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

As estruturas matriciais, ilustradas na Figura 4.6 e retratadas na Figura 4.11, se aproximam dos sistemas orgânicos na tentativa de responder à incerteza, complexidade e instabilidade ambientais. A estrutura matricial realmente se originou em uma época na década de 1960, quando as empresas aeroespaciais dos EUA contrataram o governo. As empresas aeroespaciais foram obrigadas a “desenvolver gráficos mostrando a estrutura da equipe de gerenciamento de projetos que executaria o contrato e como essa equipe estava relacionada à estrutura geral de gerenciamento da organização”. Dessa forma, os funcionários seriam obrigados a ter relações duplas de subordinação — com o governo e a empresa aeroespacial. ²⁶ Desde então, essa estrutura tem sido imitada e usada por outras indústrias e empresas, pois oferece flexibilidade e ajuda a integrar a tomada de decisões em empresas funcionalmente organizadas.

Figura 4.11 Estrutura matricial (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Os projetos matriciais usam equipes para combinar estruturas verticais com horizontais. A estrutura funcional ou vertical tradicional e a cadeia de comando mantêm o controle sobre os funcionários que trabalham em equipes que atravessam áreas funcionais, criando uma coordenação horizontal que concentra projetos que têm prazos e metas a serem cumpridos dentro e, muitas vezes, além dos departamentos. Na verdade, as estruturas matriciais iniciaram estruturas horizontais baseadas em equipes que proporcionaram mais rapidez no compartilhamento de informações, coordenação e integração entre a organização formal e os projetos e programas voltados para o lucro.

Como ilustra o Quadro 4.11, essa estrutura tem linhas de autoridade formal em duas dimensões: os funcionários se reportam a um chefe funcional e departamental e, simultaneamente, a um chefe de equipe de produto ou projeto. Uma das fraquezas das estruturas matriciais é a confusão e os conflitos que os funcionários enfrentam ao se reportar a dois chefes. Para trabalhar de forma eficaz, os funcionários (incluindo seus chefes e líderes de projetos) que trabalham em estruturas matriciais de dupla autoridade precisam de boa comunicação interpessoal, gerenciamento de conflitos e habilidades políticas para gerenciar a organização em todos os níveis.

 

Diferentes tipos de estruturas matriciais, algumas parecidas com projetos de equipes virtuais, são usados em ambientes mais complexos. ²⁷ Por exemplo, existem equipes matriciais multifuncionais nas quais membros de equipes de outros departamentos organizacionais se reportam a um “líder de atividade” que não é seu supervisor ou chefe formal. Há também equipes de matriz funcional em que funcionários do mesmo departamento se coordenam com outra equipe matricial interna composta por, por exemplo, especialistas em RH ou outros especialistas da área funcional, que se reúnem para desenvolver uma meta comum limitada, mas focada, de curto prazo. Também existem equipes matriciais globais compostas por funcionários de diferentes regiões, países, fusos horários e culturas que são reunidas para atingir uma meta de projeto de curto prazo de um determinado cliente. Os membros da equipe da Matrix têm sido e são uma parte crescente de organizações horizontais que abrangem regiões geográficas, fusos horários, habilidades e estruturas de autoridade tradicionais para resolver as necessidades e demandas organizacionais dos clientes e até mesmo da empresa.

Como parte do próximo tipo de estrutura organizacional discutido, equipes em rede, membros organizacionais em estruturas matriciais devem “aprender a colaborar com colegas através da distância, culturas e outras barreiras. Os membros da equipe Matrix geralmente sofrem com o problema de lealdades divididas, em que têm metas funcionais e de equipe que competem por seu tempo e atenção, têm vários chefes e geralmente trabalham em várias equipes ao mesmo tempo. Para alguns membros da equipe matricial, essa pode ser a primeira vez que eles são responsabilizados por resultados que são mais amplos do que a entrega de suas metas funcionais. Algumas pessoas apreciam a respiração e o desenvolvimento que a equipe da matriz oferece e outras se sentem expostas e fora de controle.” Para ter sucesso nesses tipos de estruturas organizacionais horizontais, os membros da organização “devem se concentrar menos na estrutura e mais nos comportamentos”. ²⁸

Estruturas de equipe em rede são outra forma de organização horizontal. Indo além da estrutura matricial, as equipes em rede são mais informais e flexíveis. “[N] as redes têm duas características importantes: agrupamento e comprimento do caminho. O agrupamento se refere ao grau em que uma rede é formada por grupos estreitamente unidos, enquanto o comprimento do caminho é uma medida da distância — o número médio de links que separam quaisquer dois nós na rede.” ²⁹ Uma explicação mais técnica pode ser encontrada nesta fonte de nota de rodapé. ³⁰ Para nossos propósitos aqui, uma estrutura organizacional em rede é aquela que se forma naturalmente após ser inicialmente atribuída. Com base na visão, missão e necessidades de um problema ou oportunidade, os membros da equipe encontrarão outras pessoas que possam ajudar, se a organização maior e os líderes não impedirem ou obstruírem esse processo.

Não há uma descrição clássica dessa estrutura, já que empresas diferentes inicialmente projetam equipes para resolver problemas, encontrar oportunidades e descobrir recursos para fazer isso. Dito de outra forma: “A organização em rede é aquela que está conectada entre si por redes informais e pelas demandas da tarefa, em vez de uma estrutura organizacional formal. A organização da rede prioriza sua “estrutura flexível” de relacionamentos, redes, equipes, grupos e comunidades, em vez de linhas de relatórios.” ³¹ O Anexo 4.12 é uma ilustração sugerida dessa estrutura.

Figura 4.12 Estrutura da equipe em rede (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

Uma fonte da Deloitte baseada no estudo Global Human Capital Trend de 2017 afirmou que, à medida que as organizações continuam fazendo a transição de estruturas verticais para estruturas mais orgânicas, os projetos globais em rede estão sendo adaptados para empresas maiores que exigem mais alcance e escopo e um tempo de resposta mais rápido com os clientes:” Pesquisas mostram que passamos duas ordens de magnitude a mais de tempo com pessoas próximas à nossa mesa do que com pessoas a mais de 50 metros de distância. O que quer que um organograma hierárquico diga, o trabalho real do dia-a-dia é feito nas redes. É por isso que a organização do futuro é uma 'rede de equipes'”. ³²

As vantagens das organizações em rede são semelhantes às declaradas anteriormente em relação às estruturas orgânicas, horizontais e matriciais. Os pontos fracos da estrutura em rede incluem o seguinte: (1) É necessário estabelecer linhas claras de comunicação para produzir atribuições de projetos e prazos de entrega para os funcionários. (2) A dependência da tecnologia — conexões à Internet e linhas telefônicas em particular — é necessária. Atrasos na comunicação resultam de falhas de computador, erros e problemas de tráfego de rede; o compartilhamento eletrônico de informações através das fronteiras do país também pode ser difícil. (3) Não ter um local físico central onde todos os funcionários trabalhem, ou pode se reunir ocasionalmente para reuniões presenciais e verificar os resultados, pode resultar em erros, relacionamentos tensos e falta de resultados de projetos dentro do prazo. ³³

Estruturas e organizações virtuais surgiram na década de 1990 como uma resposta à exigência de mais flexibilidade, tarefas baseadas em soluções sob demanda, menos restrições geográficas e acessibilidade a conhecimentos dispersos.34 As estruturas virtuais são mostradas na Figura 4.13. Relacionadas às chamadas organizações modulares e digitais, as estruturas virtuais dependem das tecnologias de comunicação da informação (TICs).

Figura 4.13 Estrutura virtual (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Essas organizações vão além das estruturas de equipe de rede, pois a sede ou a base doméstica podem ser a única ou parte de uma base organizacional estável. Caso contrário, essa é uma “organização sem fronteiras”. Exemplos de organizações que usam equipes virtuais são Uber, Airbnb, Amazon, Reebok, Nike, Puma e Dell. Cada vez mais, as organizações estão usando diferentes variações de estruturas virtuais com call centers e outras tarefas, posições e até projetos terceirizados.

Figura 4.14 Usando a disrupção tecnológica As tecnologias da informação e as mídias sociais alimentadas pela Internet e usadas por empresas da economia compartilhada, como Airbnb e Uber, democratizaram e aumentaram, se não nivelaram, a concorrência em vários setores, como táxis, aluguel de imóveis e hospitalidade serviços. (Crédito: Grid Engine/flickr/Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

As vantagens das equipes e organizações virtuais incluem economia de custos, menor tempo de resposta aos clientes, maior acesso a uma força de trabalho diversificada, sem sobrecarga de 8 horas de trabalho, e menos efeitos nocivos ao meio ambiente. “As políticas de teletrabalho da Dell, da Aetna e da Xerox economizaram cumulativamente 95.294 toneladas métricas de emissões de gases de efeito estufa no ano passado, o que equivale a tirar 20.000 veículos de passageiros da estrada.” ³⁵ As desvantagens são o isolamento social de funcionários que trabalham virtualmente, o potencial de falta de confiança entre os funcionários e entre a empresa e os funcionários quando a comunicação é limitada e a redução da colaboração entre funcionários separados e diretores da organização devido à falta de social interação.

Na seção a seguir, abordamos as dimensões organizacionais internas que complementam a estrutura, são afetadas e afetam ambientes externos.

Verificação de conceito

1. Por que a estrutura matricial tem uma cadeia de comando dupla?
2. Como uma estrutura matricial aumenta as lutas pelo poder ou reduz a responsabilidade?
3. Quais são as vantagens de uma estrutura formal de comitês? Desvantagens?

Referências

20. Bersin, Josh, et al, “2017 Global Human Capital trends”, Deloitte Insights, 28 de fevereiro de 2017. https://www2.deloitte.com/insights/u...he-future.html

21. Ibidem.

22. Burns, T. & Stalker, G. M. (1961), A Gestão da Inovação, Tavistock, Londres; Mintzberg, H. 1979. A estruturação das organizações. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-hall; Emery, Fred E. e Eric L. Trist, (1965), “A textura causal dos ambientes organizacionais”, pp 21-32 em Relações Humanas, fevereiro de 1965

23. Anand, N. e R. Daft. (2007). Qual é o design de organização certo? Dinâmica Organizacional, Vol. 36, nº 4, pp. 329—344.

24. Ibidem.

25. Esta seção se baseia em várias fontes acadêmicas e profissionais, incluindo as seguintes: R. Daft. (2016). Teoria e Design Organizacional, 12ª ed. Cengage Learning, Boston, MA; https://blog.hubspot.com/ marketing/team-structure-diagrams; Burton and Obel. (2018) .Journal of Organization DesignVol. 7, Edição 5, Devaney, Erik, “7 tipos de estrutura organizacional e para quem eles são adequados [Diagramas], Hubspot, acessado em 18 de novembro, 2018. https://doi.org/10.1186/s41469-018-0029-2; “Matrix Teams”, Global Integration, acessado em 18 de novembro de 2018. http://www.global-integration.com/gl... /matrix-teams/; e Bersin, josh, “A organização do futuro: chegando agora”, 2017 Global Human Capital Trends, Deloitte Insights, 28 de fevereiro de 2017. https://www2.deloitte.com/insights/u...thefuture.html

26. Brent Durbin. Organização matricial, Encyclopedia Britannica, https://www.britannica.com/topic/matrixorganization

27. “Matrix Teams”, Global Integration, acessado em 18 de novembro de 2018. http://www.global-integration.com/ glossário/matrix-teams/

28. ibidem.

29. G. Satell. (8 de junho de 2015). O que torna uma organização “conectada em rede”, Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/06/what-makes-a...tion-networked

30. Satell, Greg, “The Story of Networks”, Digital Tonto, 26 de setembro de 2010. https://www.digitaltonto.com/ 2010/the-story-of-networks/; e “Networked Organizations”, Global Integration, acessado em 18 de novembro de 2018. http://www.global-integration.com/gl... /matrix-teams/ http://www.global-integration.com/glossary/ organização em rede/

31. J. Bersin, T. McDowell, A. Rahnema e Yves Van Durme. (28 de fevereiro de 2017), “A organização do futuro: chegando agora, 2017” Global Human Capital Trends, Deloitte. https://www2.deloitte.com/insights/us/en/ focus/human-capital-trends/2017/organization-of-the-future.html

32. Lister, Jonathan, “As desvantagens da estrutura organizacional baseada em rede”, Chron, acessado em 18 de novembro de 2018. http://smallbusiness.chron.com/disad...ure-35988.html

33. As fontes desta seção incluem as seguintes: C. Handy. (maio-junho de 1995). Trust and the Virtual Organization, Harvard Business Review, https://hbr.org/1995/05/trust-and-th...l-organization; M. Ahuja e K. Carley. (1999), Estrutura de Rede em Organizações Virtuais, Organization Science, Volume 10, Edição 6, junho, pp. 741 — 757; http://www.yourarticlelibrary.com/or...nd-types/35533

34. Dra. Onley. (29 de abril de 2015), Meio ambiente, https://www.shrm.org/ResourcesAndToo...cs/technology/ Pages/How-Telecommuting-Helps-the-Environment.aspx

35. I. McCarthy, T. Lawrence, B. Wixted e B. Gordon. (2010). Uma conceituação multidimensional da velocidade ambiental, Academy of Management Review 34, nº 4, pp. 604-626