1.3: As funções que os gerentes desempenham
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Objetivos de
- Quais são as funções que os gerentes desempenham nas organizações?
No estudo seminal de Mintzberg sobre gerentes e seus empregos, ele descobriu que a maioria deles se agrupava em torno de três funções gerenciais principais.
Funções interpessoais
Os gerentes devem interagir com um número substancial de pessoas durante uma semana de trabalho. Eles organizam recepções; levam clientes e clientes para jantar; se reúnem com clientes potenciais e parceiros de negócios; conduzem entrevistas de contratação e desempenho; e formam alianças, amizades e relacionamentos pessoais com muitos outros. Vários estudos têm mostrado que esses relacionamentos são a fonte mais rica de informações para os gerentes devido à sua natureza imediata e pessoal.14
Três das funções de um gerente surgem diretamente da autoridade formal e envolvem relacionamentos interpessoais básicos. O primeiro é o papel de figura de proa. Como chefe de uma unidade organizacional, todo gerente deve realizar algumas tarefas cerimoniais. No estudo de Mintzberg, os executivos-chefes gastaram 12% de seu tempo de contato em tarefas cerimoniais; 17% de suas correspondências recebidas lidavam com confirmações e solicitações relacionadas ao seu status. Um exemplo é o de um presidente de empresa que solicitou mercadorias gratuitas para um aluno com deficiência.15
Os gerentes também são responsáveis pelo trabalho das pessoas em sua unidade, e suas ações nesse sentido estão diretamente relacionadas ao seu papel como líder. A influência dos gerentes é mais claramente vista, de acordo com Mintzberg, no papel de líder. A autoridade formal lhes confere um grande poder potencial. A liderança determina, em grande parte, quanto poder eles obterá.16
O papel do líder é importante? Pergunte aos funcionários da Chrysler Corporation (agora DaimlerChrysler). Quando Lee Iacocca assumiu a empresa na década de 1980, o outrora grande fabricante de automóveis estava em falência, à beira da extinção. Ele formou novos relacionamentos com a United Auto Workers, reorganizou a gerência sênior da empresa e, talvez o mais importante, convenceu o governo federal dos EUA a garantir uma série de empréstimos bancários que tornariam a empresa solvente novamente. As garantias do empréstimo, a resposta sindical e a reação do mercado foram devidas em grande parte ao estilo de liderança e ao carisma pessoal de Iacocca. Exemplos mais recentes incluem o retorno do fundador da Starbucks, Howard Schultz, para reenergizar e dirigir sua empresa, e o CEO da Amazon, Jeff Bezos, e sua capacidade de inovar durante uma crise na economia.17
Figura\(\PageIndex{1}\) Howard Schultz Howard Schultz, presidente executivo da Starbucks Corporation, fala após receber o Distinguished Business Leadership Award durante o jantar do Prêmio de Liderança Distinta do Atlantic Council em Washington, D.C. Os prêmios reconhecem os pilares do relacionamento transatlântico por suas conquistas nas áreas de liderança política, militar, empresarial, humanitária e artística. (Crédito: Presidente do Chefe de Gabinete Conjunto/flickr/Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
A literatura popular de gestão tinha pouco a dizer sobre o papel de ligação até recentemente. Esse papel, no qual os gerentes estabelecem e mantêm contatos fora da cadeia vertical de comando, torna-se especialmente importante, tendo em vista a constatação de praticamente todos os estudos sobre o trabalho gerencial de que os gerentes passam tanto tempo com colegas e outras pessoas fora de suas unidades quanto com as suas próprias. subordinados. Surpreendentemente, eles passam pouco tempo com seus próprios superiores. No estudo de Rosemary Stewart, 160 gerentes britânicos de nível médio e superior passaram 47% de seu tempo com colegas, 41% de seu tempo com pessoas dentro de sua unidade e apenas 12% de seu tempo com superiores. O estudo de Guest (1956) sobre supervisores de manufatura dos EUA revelou descobertas semelhantes.18
Funções informativas
Os gerentes devem reunir, reunir, analisar, armazenar e disseminar muitos tipos de informações. Ao fazer isso, eles se tornam centros de recursos de informação, muitas vezes armazenando grandes quantidades de informações em suas próprias cabeças, passando rapidamente do papel de coletor para o papel de disseminador em minutos. Embora muitas organizações empresariais instalem sistemas de informações gerenciais grandes e caros para realizar muitas dessas funções, nada pode igualar a velocidade e o poder intuitivo do cérebro de um gerente bem treinado para o processamento de informações. Não é de surpreender que a maioria dos gerentes prefira assim.
Como monitores, os gerentes estão constantemente examinando o ambiente em busca de informações, conversando com contatos de ligação e subordinados e recebendo informações não solicitadas, muitas delas como resultado de sua rede de contatos pessoais. Boa parte dessas informações chega na forma verbal, geralmente como fofocas, boatos e especulações.
Na função de disseminador, os gerentes passam informações privilegiadas diretamente aos subordinados, que de outra forma não teriam acesso a elas. Os gerentes não devem apenas decidir quem deve receber essas informações, mas quanto delas, com que frequência e de que forma. Cada vez mais, os gerentes estão sendo solicitados a decidir se subordinados, colegas, clientes, parceiros de negócios e outros devem ter acesso direto às informações 24 horas por dia, sem precisar entrar em contato diretamente com o gerente.
Na função de porta-voz, os gerentes enviam informações para pessoas de fora de suas organizações: um executivo faz um discurso para fazer lobby por uma causa organizacional ou um supervisor sugere uma modificação do produto para um fornecedor. Cada vez mais, os gerentes também estão sendo solicitados a lidar com representantes da mídia, fornecendo respostas factuais e baseadas em opiniões que serão impressas ou transmitidas para um vasto público invisível, geralmente diretamente ou com pouca edição. Os riscos em tais circunstâncias são enormes, mas também as recompensas potenciais em termos de reconhecimento da marca, imagem pública e visibilidade organizacional.
Funções decisórias
Em última análise, os gerentes são encarregados da responsabilidade de tomar decisões em nome da organização e das partes interessadas nela. Essas decisões geralmente são tomadas em circunstâncias de alta ambigüidade e com informações inadequadas. Freqüentemente, as outras duas funções gerenciais — interpessoais e informativas — ajudarão o gerente a tomar decisões difíceis nas quais os resultados não são claros e os interesses geralmente são conflitantes.
No papel de empreendedores, os gerentes buscam melhorar seus negócios, adaptar-se às mudanças nas condições do mercado e reagir às oportunidades à medida que elas se apresentam. Os gerentes que têm uma visão de longo prazo de suas responsabilidades estão entre os primeiros a perceber que precisarão se reinventar, suas linhas de produtos e serviços, suas estratégias de marketing e suas formas de fazer negócios à medida que os métodos mais antigos se tornam obsoletos e os concorrentes ganham vantagem.
Enquanto a função de empreendedor descreve gerentes que iniciam mudanças, a função de manipulador de distúrbios ou crises retrata gerentes que devem reagir involuntariamente às condições. As crises podem surgir porque os maus gerentes permitem que as circunstâncias se deteriorem ou saiam do controle, mas, da mesma forma, bons gerentes se encontram no meio de uma crise que não poderiam ter previsto, mas devem reagir da mesma forma.
A terceira função decisória do alocador de recursos envolve os gerentes tomando decisões sobre quem recebe o quê, quanto, quando e por quê. Os recursos, incluindo financiamento, equipamento, mão de obra humana, escritório ou espaço de produção e até mesmo o tempo do chefe, são todos limitados, e a demanda inevitavelmente supera a oferta. Os gerentes devem tomar decisões sensatas sobre esses assuntos e, ao mesmo tempo, reter, motivar e desenvolver o melhor de seus funcionários.
O papel decisório final é o de negociador. Os gerentes gastam uma quantidade considerável de tempo em negociações: sobre alocações orçamentárias, acordos trabalhistas e de negociação coletiva e outras resoluções formais de disputas. No decorrer de uma semana, os gerentes geralmente tomarão dezenas de decisões que são o resultado de negociações breves, mas importantes, entre funcionários, clientes e clientes, fornecedores e outras pessoas com quem os gerentes devem lidar.19 Uma interpretação visual das funções que os gerentes desempenham é ilustrada na Figura \(\PageIndex{3}\)
Referências:
14. Mintzberg, H. (1990). “O trabalho do gerente: folclore e fatos”. Harvard Business Review, março-abril de 1990, pp. 166—167.
15. Mintzberg, H. (1990). “O trabalho do gerente: folclore e fatos”. Harvard Business Review, março-abril de 1990, p. 167.
16. Mintzberg, H. (1990). “O trabalho do gerente: folclore e fatos”. Harvard Business Review, março-abril de 1990, p. 168.
17. McGregor, J. (2008). “Bezos: How Frugality Drives Innovation”, BusinessWeek, 28 de abril de 2008, pp. 64—66.
18. Stewart, R. (1967). Gerentes e seus empregos. Londres: Macmillan.
19. Mintzberg, H. (1990). “O trabalho do gerente: folclore e fatos”. Harvard Business Review, março a abril de 1990.