1.2: O que os gerentes fazem?

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Objetivos de

Entenda o que os gerentes fazem para ajudar as organizações a alcançar o melhor

Os gerentes estão em constante ação. Praticamente todos os estudos sobre gerentes em ação descobriram que eles “mudam frequentemente de tarefa para tarefa, mudando seu foco de atenção para responder aos problemas à medida que surgem e se engajando em um grande volume de tarefas de curta duração” .3 Mintzberg observou CEOs trabalhando para ter uma ideia do que fazem e como gastam seu tempo. Ele descobriu, por exemplo, que eles tinham uma média de 36 contatos escritos e 16 verbais por dia, quase todos lidando com um problema distinto ou diferente. A maioria dessas atividades foi breve, durando menos de nove minutos. ⁴

Kotter estudou vários gerentes gerais bem-sucedidos durante um período de cinco anos e descobriu que eles passam a maior parte do tempo com outras pessoas, incluindo subordinados, chefes e várias pessoas de fora da organização. O estudo de Kotter descobriu que o gerente médio passava apenas 25% de seu tempo trabalhando sozinho, e esse tempo era gasto principalmente em casa, em aviões ou em viagens. Poucos deles passaram menos de 70% do tempo com outras pessoas e alguns gastaram até 90% do tempo de trabalho dessa maneira. ⁵

Kotter também descobriu que a amplitude de tópicos em suas discussões com outras pessoas era extremamente ampla, com questões sem importância demorando junto com questões comerciais importantes. Seu estudo revelou que os gerentes raramente tomam “grandes decisões” durante essas conversas e raramente dão ordens no sentido tradicional. Eles geralmente reagem às iniciativas de outras pessoas e passam uma quantidade substancial de tempo em atividades não planejadas que não estão em seus calendários. Ele descobriu que os gerentes passarão a maior parte do tempo com outras pessoas em conversas curtas e desconexas. “As discussões sobre uma única pergunta ou questão raramente duram mais de dez minutos”, observa ele. “Não é incomum que um gerente geral aborde dez tópicos não relacionados em uma conversa de cinco minutos.” ⁶ Mais recentemente, os gerentes estudados pela Sproull mostraram padrões semelhantes. Durante um dia, eles realizaram 58 atividades diferentes com uma duração média de apenas nove minutos. ⁷

As interrupções também parecem ser uma parte natural do trabalho. Stewart descobriu que os gerentes que ela estudou podiam trabalhar ininterruptamente por meia hora apenas nove vezes durante as quatro semanas em que ela os estudou. ⁸ Os gerentes, na verdade, passam muito pouco tempo sozinhos. Ao contrário da imagem oferecida pelos livros didáticos de gerenciamento, eles raramente estão sozinhos elaborando planos ou se preocupando com decisões importantes. Em vez disso, eles passam a maior parte do tempo interagindo com outras pessoas, tanto dentro quanto fora da organização. Se interações casuais em corredores, conversas telefônicas, reuniões individuais e reuniões de grupos maiores estiverem incluídas, os gerentes passam cerca de dois terços do tempo com outras pessoas. ⁹ Como apontou Mintzberg, “Ao contrário de outros trabalhadores, o gerente não sai do telefone ou da reunião para voltar ao trabalho. Pelo contrário, esses contatos são seu trabalho.” ¹⁰

A natureza interativa do gerenciamento significa que a maior parte do trabalho gerencial é conversacional. ¹¹ Quando os gerentes estão em ação, eles estão falando e ouvindo. Estudos sobre a natureza do trabalho gerencial indicam que os gerentes gastam cerca de dois terços a três quartos de seu tempo em atividades verbais. ¹² Essas conversas verbais, de acordo com Eccles e Nohria, são os meios pelos quais os gerentes coletam informações, ficam por dentro das coisas, identificam problemas, negociam significados compartilhados, desenvolvem planos, colocam coisas em movimento, dão ordens, afirmam autoridade, desenvolvem relacionamentos e espalham fofocas. Resumindo, eles são o objetivo da prática diária do gerente. “Por meio de outras formas de falar, como discursos e apresentações”, escrevem eles, “os gerentes estabelecem definições e significados para suas próprias ações e dão aos outros uma noção do que é a organização, onde está e do que está fazendo”. ¹³

Verificação de conceito

O que os gerentes fazem para ajudar as organizações a alcançar o melhor desempenho?

Referências

3. Hannaway, J. (1989). Gerentes gerenciando: o funcionamento de um sistema administrativo. Nova York: Oxford University Press, P. 39; e Kotter, J. P. (1982). Os gerentes gerais. Nova York: The Free Press.

4. Mintzberg, H. (1973). A natureza do trabalho gerencial. Nova York: Harper & Row. P. 37.

5. Kotter, J. P. (1999). “O que os gerentes gerais eficazes realmente fazem”, Harvard Business Review, março-abril de 1999, pp. 145—159.

6. Kotter, J. P. (1999). “O que os gerentes gerais eficazes realmente fazem”, Harvard Business Review, março-abril de 1999, pp. 145—159.

7. Sproull, L. S. (1984). “A natureza da atenção gerencial”, em L. S. Sproull (ed.), Avanços no processamento de informações nas organizações. Greenwich, CT: JAI Press.

8. Stewart, R. (1967). Gerentes e seus empregos. Londres: Macmillan.

9. Eccles, R. G. e Nohria, N. (1992). Além do hype: redescobrindo a essência do gerenciamento. Boston: The Harvard Business School Press, p. 47.

10. Mintzberg, H. (1973). A natureza do trabalho gerencial. Nova York: Harper & Row. P. 37.

11. Pondy, L. R. (1978). “Liderança é um jogo de linguagem”, em M. W. McCall, Jr. e M. M. Lombardo (eds.), Liderança: para onde mais podemos ir? Durham, NC: Duke University Press.

12. Mintzberg, H. (2009). Gerenciando. São Francisco, Editora Berrett-Kohler. P. 26-28.

13. Eccles, R. G. e Nohria, N. (1992). Além do hype: redescobrindo a essência do gerenciamento. Boston: Imprensa da Harvard Business School, pp. 47-48.