7.7: Considerações sobre design organizacional

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6. Como as organizações mecanicistas e orgânicas diferem?

Agora você está familiarizado com as diferentes formas de estruturar uma organização, mas, como gerente, como decidir qual design funcionará melhor para sua empresa? O que funciona para uma empresa pode não funcionar para outra. Nesta seção, examinaremos dois modelos genéricos de design organizacional e examinaremos brevemente um conjunto de fatores de contingência que favorecem cada um deles.

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Figura 7.8 A Walt Disney Company expandiu seu império de entretenimento há mais de uma década ao adquirir a Pixar Studios, a potência da animação por trás de sucessos de bilheteria como Toy Story, Finding Dory, Cars e Up. A compra de 7,4 bilhões de dólares absorveu a Pixar na divisão Disney Studio Entertainment, uma das quatro unidades operacionais da empresa, ao lado de Parques e Resorts, Redes de Mídia e Produtos de Consumo e Mídia Interativa. Por que alguns analistas acreditam que a gigantesca estrutura organizacional da Disney poderia envolver a operação menor da Pixar e sufocar sua produção criativa? (Crédito: Poi Beltran/Flicker/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Estruturas mecanísticas versus orgânicas

O projeto estrutural geralmente segue um dos dois modelos básicos descritos na Tabela 7.3: mecanístico ou orgânico. Uma organização mecanicista é caracterizada por um grau relativamente alto de especialização profissional, departamentalização rígida, muitas camadas de gerenciamento (particularmente a gerência intermediária), faixas estreitas de controle, tomada de decisão centralizada e uma longa cadeia de comando. Essa combinação de elementos resulta no que é chamado de estrutura organizacional alta. O Exército dos EUA e as Nações Unidas são organizações mecanicistas típicas.

Em contraste, uma organização orgânica é caracterizada por um grau relativamente baixo de especialização profissional, departamentalização frouxa, poucos níveis de gerenciamento, amplos níveis de controle, tomada de decisão descentralizada e uma curta cadeia de comando. Essa combinação de elementos resulta no que é chamado de estrutura organizacional plana. Faculdades e universidades tendem a ter estruturas organizacionais planas, com apenas dois ou três níveis de administração entre o corpo docente e o presidente. A Figura 7.9 mostra exemplos de estruturas organizacionais planas e altas.

Fatores que influenciam a escolha entre estruturas mecânicas e orgânicas

Embora poucas organizações sejam puramente mecanicistas ou puramente orgânicas, a maioria das organizações tende mais a um tipo ou outro. A decisão de criar um projeto estrutural mais mecanicista ou mais orgânico é baseada em fatores como a estratégia geral da empresa, o tamanho da organização e a estabilidade de seu ambiente externo, entre outros.

A estrutura organizacional de uma empresa deve permitir que ela alcance suas metas e, como definir metas corporativas faz parte do processo geral de elaboração de estratégias de uma empresa, conclui-se que a estrutura de uma empresa depende de sua estratégia. Esse alinhamento pode ser um desafio para empresas com dificuldades que tentam atingir várias metas. Por exemplo, uma empresa com uma estratégia de inovação precisará da flexibilidade e da movimentação fluida das informações que uma organização orgânica fornece. Mas uma empresa que usa uma estratégia de controle de custos exigirá a eficiência e o controle rígido de uma organização mecanicista. Muitas vezes, empresas em dificuldades tentam simultaneamente aumentar a inovação e controlar os custos, o que pode ser um desafio organizacional para os gerentes. É o caso da Microsoft, onde o CEO Satya Nadella cortou mais de 18.000 empregos em 2014 depois de assumir o comando da gigante da tecnologia. A maioria dos cortes foi resultado da aquisição fracassada do negócio de telefonia móvel da Nokia pela empresa. Mais recentemente, a empresa eliminou empregos adicionais em vendas e marketing (principalmente no exterior) à medida que a Microsoft passa de uma desenvolvedora de software para um serviço de entrega de software de computação em nuvem. Ao mesmo tempo, Nadella também está tentando incentivar funcionários e gerentes a derrubar barreiras entre as divisões e aumentar o ritmo da inovação em toda a organização. ¹⁴

Estrutura Mecânica versus Estrutura Orgânica
Característica estrutural	Mecanista	Orgânico
Especialização profissional	Alto	Baixo
Departamentalização	Rígido	Solto
Hierarquia gerencial (níveis de gerenciamento)	Alto (vários níveis)	Plano (alguns níveis)
Extensão de controle	Estreito	Larga
Autoridade de tomada de decisão	Centralizado	Descentralização
Cadeia de comando	Longo	Curto

Tabela 7.3

Figura 7.9 Estruturas organizacionais planas versus altas (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY 4.0.)

O tamanho é outro fator que afeta o quão mecanicista ou orgânica é a estrutura organizacional de uma empresa. Muitas pesquisas foram conduzidas mostrando que o tamanho de uma empresa tem um impacto significativo em sua estrutura organizacional. Empresas menores tendem a seguir o modelo mais orgânico, em parte porque podem. É muito mais fácil ter sucesso com a tomada de decisão descentralizada, por exemplo, se você tiver apenas 50 funcionários. Uma empresa com tão poucos funcionários também tem maior probabilidade, em virtude de seu tamanho, de ter um menor grau de especialização de funcionários. Isso porque, quando há menos pessoas para fazer o trabalho, essas pessoas tendem a saber mais sobre todo o processo. À medida que uma empresa cresce, ela se torna mais mecanicista, à medida que sistemas são implementados para gerenciar o maior número de funcionários. Procedimentos, regras e regulamentos substituem a flexibilidade, a inovação e a independência. No entanto, esse nem sempre é o caso. W. L. Gore tem quase 10.000 funcionários e mais de 3 bilhões de dólares em receitas anuais, mas, como mencionado anteriormente, usa uma estrutura organizacional extremamente orgânica. Os funcionários não têm chefes, participam de equipes e geralmente criam funções para si mesmos para preencher lacunas funcionais dentro da empresa. ¹⁵

Por fim, o negócio em que uma empresa opera tem um impacto significativo em sua estrutura organizacional. Em ambientes complexos, dinâmicos e instáveis, as empresas precisam se organizar para obter flexibilidade e agilidade. Ou seja, suas estruturas organizacionais precisam responder às mudanças rápidas e inesperadas no ambiente de negócios. Para empresas que operam em ambientes estáveis, no entanto, as demandas por flexibilidade e agilidade não são tão grandes. O ambiente é previsível. Em um ambiente simples e estável, portanto, as empresas se beneficiam das eficiências criadas por uma estrutura organizacional mecanicista.

GERENCIANDO MUDANÇAS

O Google aprende o alfabeto

Há pouco menos de 20 anos, Larry Page e Sergey Brin criaram um mecanismo de busca que usava links para determinar a importância de páginas individuais na web. Hoje, o Google cresceu de dois fundadores para mais de 60.000 funcionários em 50 países diferentes. Embora a empresa esteja rotineiramente no topo das listas dos melhores lugares para trabalhar e das empresas com as melhores vantagens para os funcionários, seu crescimento meteórico não foi isento de desafios.

Muito foi escrito sobre a estrutura organizacional informal do Google, que alimentou um ambiente criativo inigualável. A certa altura, os fundadores dividiram um escritório que parecia um dormitório universitário, completo com skates, pufes e aviões com controle remoto. Os escritórios da empresa em todo o mundo foram projetados para serem os espaços de trabalho mais produtivos imagináveis, às vezes com salas de reuniões projetadas como vans de acampamento (Amsterdã) ou corredores decorados com grades de metrô e hidrantes (Nova York).

À medida que esse ambiente criativo se expandia, o Google confiou em sua cultura inovadora e competitiva para produzir alguns dos produtos mais usados em todo o mundo, incluindo o YouTube, o sistema operacional Android, o Gmail e, é claro, a Pesquisa do Google. À medida que o Google crescia, crescia também a pressão sobre sua estrutura informal. No início, ao adicionar funcionários diariamente, a empresa precisava encontrar o equilíbrio certo entre manter a criatividade e administrar uma organização em rápido crescimento.

Em 2001, Brin e Page contrataram um CEO externo, Eric Schmidt, que contratou um gerente de RH e depois dividiu os funcionários em equipes com base no produto ou na função. Essa estrutura parecia funcionar bem até que o Google começou a adquirir empresas ou desenvolver novos produtos para agregar ao seu portfólio de empreendimentos comerciais, incluindo Double Click e Nest. Ao mesmo tempo, Page e Brin nunca perderam de vista seus projetos “pioneiros”, inovações potencialmente revolucionárias que poderiam mudar o mundo, como um carro autônomo, que pode ou não se tornar um empreendimento lucrativo.

Avançando para 2015, quando os fundadores decidiram que o Google estava ficando grande demais para ser contido em uma empresa. Eles criaram a Alphabet, que agora é uma holding que inclui o Google, bem como vários outros empreendimentos comerciais. A decisão de reorientar o Google e retirar outras atividades sob a égide da Alphabet proporcionou transparência e uma estrutura organizacional simplificada. Sundar Pichai, que teve muito sucesso gerenciando a Pesquisa do Google, tornou-se o novo CEO do Google, enquanto Page se tornou CEO da Alphabet e Brin, presidente da Alphabet. (O ex-CEO do Google, Schmidt, é presidente executivo da Alphabet.)

Essa reorganização permite que Brin e Page se concentrem em projetos pelos quais são apaixonados, como o Project Loon, uma rede de balões voando acima do espaço aéreo comercial que fornece conectividade web para áreas remotas, deixando o Google e seus muitos empreendimentos bem-sucedidos serem gerenciados de forma independente por Pichai e sua equipe. A recente contratação de CFO da Alphabet, Ruth Porat, ex-CFO da Morgan Stanley, recebeu elogios por sua orientação em ajudar os executivos da empresa a analisar mais de perto os custos e, ao mesmo tempo, incentivar a inovação e a criatividade que os fundadores do Google aparentemente inventaram. Embora não seja tão simples quanto A - B - C, a nova estrutura organizacional parece agilizar os processos, permitindo que as várias empresas cresçam sozinhas.

Perguntas de pensamento crítico

Se você fosse um “Googler” de longa data, como se sentiria com a mudança na estrutura organizacional da empresa?
Você acha que o ambiente de trabalho criativo promovido pelos fundadores da empresa foi atingido com a nova estrutura organizacional da Alphabet? Por que ou por que não?
Quais são algumas vantagens e desvantagens de criar negócios separados para os projetos pioneiros da empresa?

Fontes: “Our History”, https://www.google.com, acessado em 24 de julho de 2017; “Project Loon: Balloon-Powered Internet for Everyone”, x.company, acessado em 24 de julho de 2017; Catherine Clifford, “O bilionário do Google Eric Schmidt: essas duas qualidades são os melhores preditores de sucesso”, CNBC, http://www.cnbc.com, 26 de junho de 2017; Dave Smith, “Leia a nova carta de Larry Page sobre o status atual da Alphabet, empresa-mãe do Google”, Business Insider, http://www.businessinsider.com, 27 de abril de 2017; Avery Hartmans, “Aqui estão todas as empresas e divisões dentro Alphabet, empresa-mãe do Google”, Business Insider, http://www.businessinsider.com, 6 de outubro de 2016; Leena Rao, “A CFO Ruth Porat está pressionando os 'criativos' do Google a controlar seus custos”, Fortune, http://fortune.com, 12 de setembro de 2016; Adam Lashinsky, “How Alphabet's Structure Shows Off's True Value”, Fortune, http://fortune.com, 2 de fevereiro de 2016; Carey Dunne, “8 dos escritórios mais loucos do Google”, Fast Company Design, https://www.fastcodesign.com, 10 de abril de 2014.

VERIFICAÇÃO DE CONCEITO

Compare e contraste organizações mecânicas e orgânicas.
Quais fatores determinam se uma organização deve ser mecanicista ou orgânica?