7.2: Construindo estruturas organizacionais

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Quais são as formas tradicionais de estrutura organizacional?

As principais funções que os gerentes realizam incluem planejamento, organização, liderança e controle. Este módulo se concentra especificamente na função de organização. Organizar envolve coordenar e alocar os recursos de uma empresa para que a empresa possa realizar seus planos e atingir seus objetivos. Esse processo de organização ou estruturação é realizado por:

Determinar as atividades de trabalho e dividir as tarefas (divisão do trabalho)
Agrupamento de empregos e funcionários (departamentalização)
Atribuição de autoridade e responsabilidades (delegação)

O resultado do processo de organização é uma estrutura formal dentro de uma organização. Uma organização é a ordem e o design dos relacionamentos dentro de uma empresa ou empresa. Consiste em duas ou mais pessoas trabalhando juntas com um objetivo comum e clareza de propósito. As organizações formais também têm linhas de autoridade bem definidas, canais para fluxo de informações e meios de controle. Recursos humanos, materiais, financeiros e de informação são deliberadamente conectados para formar a organização empresarial. Algumas conexões são duradouras, como os vínculos entre pessoas do departamento financeiro ou de marketing. Outros podem ser alterados a qualquer momento, por exemplo, quando um comitê é formado para estudar um problema.

Cada organização tem algum tipo de estrutura subjacente. Normalmente, as organizações baseiam suas estruturas em abordagens tradicionais, contemporâneas ou baseadas em equipe. As estruturas tradicionais são mais rígidas e agrupam os funcionários por função, produtos, processos, clientes ou regiões. Estruturas contemporâneas e baseadas em equipe são mais flexíveis e reúnem funcionários para responder rapidamente a ambientes de negócios dinâmicos. Independentemente da estrutura estrutural que uma empresa opte por implementar, todos os gerentes devem primeiro considerar que tipo de trabalho precisa ser feito dentro da empresa.

Uma foto mostra um grande prédio da Ikea com carros estacionados ao lado. — Figura\(\PageIndex{1}\): Fundada em 1943, a varejista sueca IKEA cresceu de uma pequena operação de venda por correspondência para uma força global em móveis domésticos com mais de 390 lojas na Europa, América do Norte, África, Austrália e Ásia. Mais conhecido por seus designs de móveis contemporâneos, inaugurações de lojas de alto tráfego e publicidade peculiar, o Grupo IKEA consiste em várias divisões correspondentes às funções de varejo, cadeia de suprimentos, vendas e design e fabricação da empresa. *Quais fatores provavelmente influenciaram o desenvolvimento da estrutura organizacional da IKEA à medida que a empresa se expandiu ao longo dos anos?* (Crédito: jjbers/flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Divisão do Trabalho

O processo de dividir o trabalho em trabalhos separados e atribuir tarefas aos trabalhadores é chamado de divisão do trabalho. Em um restaurante de fast-food, por exemplo, alguns funcionários recebem ou atendem pedidos, outros preparam comida, alguns limpam e mantêm equipamentos e pelo menos um supervisiona todos os outros. Em uma fábrica de montagem de automóveis, alguns trabalhadores instalam espelhos retrovisores, enquanto outros montam pára-choques nos suportes dos para-choques. O grau em que as tarefas são subdivididas em trabalhos menores é chamado de especialização. Funcionários que trabalham em empregos altamente especializados, como trabalhadores da linha de montagem, realizam um número limitado e uma variedade de tarefas. Os funcionários que se tornam especialistas em uma tarefa ou em um pequeno número de tarefas desenvolvem mais habilidades para realizar esse trabalho específico. Isso pode levar a uma maior eficiência e consistência na produção e em outras atividades de trabalho. No entanto, um alto grau de especialização também pode resultar em funcionários desinteressados ou entediados devido à falta de variedade e desafio.

Estruturas tradicionais

Depois que uma empresa divide o trabalho que precisa fazer em trabalhos específicos, os gerentes agrupam os trabalhos para que tarefas e atividades semelhantes ou associadas possam ser coordenadas. Esse agrupamento de pessoas, tarefas e recursos em unidades organizacionais é chamado de departamentalização. Facilita os processos de planejamento, liderança e controle.

Um organograma é uma representação visual das relações estruturadas entre as tarefas e as pessoas com autoridade para realizá-las. No organograma da Figura\(\PageIndex{2}\), cada figura representa um trabalho e cada trabalho inclui várias tarefas. O gerente de vendas, por exemplo, deve contratar vendedores, estabelecer territórios de vendas, motivar e treinar os vendedores e controlar as operações de vendas. O gráfico também indica o tipo geral de trabalho realizado em cada posição. Como\(\PageIndex{3}\) mostra a Figura, cinco tipos básicos de departamentalização são comumente usados nas organizações:

No topo da tabela está o presidente. Três linhas se estendem do presidente; uma linha vai para finanças, uma segunda linha vai para operações e a terceira linha vai para marketing. 3 linhas se estendem de finanças; uma se estende ao gerente, alocações e controle de estoque. A segunda linha se estende ao gerente, à contabilidade. A terceira linha se estende ao gerente, ao planejamento financeiro. 3 linhas se estendem das operações; uma se estende ao gerente de produção, grandes eletrodomésticos. A segunda linha se estende ao gerente de produção, pequenos eletrodomésticos. A terceira linha se estende ao diretor de recursos humanos. 3 linhas se estendem do marketing; a primeira linha se estende ao gerente de vendas. A segunda linha se estende ao diretor de atendimento ao cliente. A terceira linha se estende ao gerente de distribuição. — Figura\(\PageIndex{2}\): **Organograma de um fabricante de eletrodomésticos típico** Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0

Departamentalização funcional, que se baseia nas principais funções desempenhadas dentro de uma unidade organizacional (marketing, finanças, produção, vendas e assim por diante). A Ethan Allen Interiors, fabricante de móveis domésticos verticalmente integrados, continua sua bem-sucedida departamentalização por função, incluindo varejo, fabricação e fornecimento, design de produtos, logística e operações, o que inclui controles financeiros rígidos. ¹

A departamentalização funcional mostra um presidente, com linhas que se estendem ao setor jurídico, de recursos humanos, manufatura, engenharia, marketing e finanças. A departamentalização do produto mostra um administrador e C E O, com filas que se estendem ao chefe do tratamento ambulatorial de emergência, chefe de pediatria, chefe de cardiologia, chefe de ortopedia e chefe de ginecologia obstétrica. A departamentalização do processo mostra um superintendente da fábrica com linhas que se estendem ao corte e tratamento de madeira, montagem de móveis, acabamento de móveis e transporte. A departamentalização de clientes mostra o vice-presidente de marketing, com linhas que se estendem ao gerente de marketing, clientes ferroviários; e gerente de marketing, clientes de aeronaves; e gerente de marketing, clientes automotivos e gerente de marketing, clientes militares. A departamentalização geográfica mostra o vice-presidente de marketing, com linhas que se estendem ao diretor de marketing americano e canadense; e diretor de marketing europeu; e diretor de marketing latino-americano. — Figura\(\PageIndex{3}\): **Figura** **7.5** **Cinco formas tradicionais de organização** (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY 4.0.)

Departamentalização de produtos, baseada nos bens ou serviços produzidos ou vendidos pela unidade organizacional (como serviços ambulatoriais/de emergência, pediatria, cardiologia e ortopedia). Por exemplo, a ITT é uma fabricante líder diversificada de componentes altamente projetados e soluções tecnológicas personalizadas para os mercados de transporte, industrial e de petróleo e gás. A empresa está organizada em quatro divisões de produtos: Industrial Process (bombas, válvulas e equipamentos de tratamento de águas residuais), Control Technologies (produtos de controle de movimento e isolamento de vibração), Motion Technologies (amortecedores, pastilhas de freio e materiais de fricção) e Interconnect Solutions (conectores) para uma variedade de mercados). ²
Departamentalização do processo, que se baseia no processo de produção usado pela unidade organizacional (como corte e tratamento de madeira, acabamento de móveis e transporte). Por exemplo, a organização da Gazprom Neft, uma empresa petrolífera russa, reflete as atividades que a empresa precisa realizar para extrair petróleo do solo e transformá-lo em um produto final: exploração e pesquisa, produção (perfuração), refino e comercialização e distribuição. ³ A Pixar, a empresa de filmes animados que agora faz parte da Disney, está dividida em três grupos paralelos, mas interativos, baseados em processos: desenvolvimento de tecnologia, que fornece ferramentas de computação gráfica; desenvolvimento criativo, que cria histórias e personagens e os anima; e produção, que coordena o processo de produção cinematográfica. ⁴
Departamentalização do cliente, que se baseia no tipo principal de cliente atendido pela unidade organizacional (como compradores de atacado ou varejo). O PNC Financial Services Group oferece uma ampla gama de serviços para todos os seus clientes e é estruturado pelo tipo de consumidor que atende: banco de varejo para consumidores; o grupo de gestão de ativos, com foco específico em indivíduos e corporações, sindicatos, municípios e outros; e corporativo e banco institucional para empresas de médio porte em todo o país. ⁵

ÉTICA NA PRÁTICA

Ética na prática

O menu da Panera é limpo Fazer uma mudança estratégica na filosofia geral de uma empresa e na forma como ela faz negócios afeta todas as partes da estrutura organizacional. E quando essa mudança diz respeito à sustentabilidade e à “comida limpa”, a Panera Bread Company assumiu o desafio há mais de uma década e agora tem um menu sem conservantes, adoçantes, cores e sabores artificiais.

Em 2015, Ron Shaich, fundador e CEO da empresa, anunciou a lista “proibida” da Panera de quase 100 ingredientes, que ele prometeu que seriam eliminados ou nunca mais usados nos itens do menu. Dois anos depois, a empresa anunciou que seu cardápio estava “100% limpo”, mas o processo não foi fácil.

A Panera usou milhares de horas de trabalho para revisar os 450 ingredientes usados nos itens do menu, reformulando mais de 120 deles para eliminar ingredientes artificiais. Depois que a equipe identificou os ingredientes que não estavam “limpos”, eles trabalharam com os 300 fornecedores da empresa — e, em alguns casos, com o fornecedor de um fornecedor — para reformular um ingrediente para torná-lo livre de conservantes. Por exemplo, a receita da popular sopa cheddar de brócolis da empresa teve que ser revisada 60 vezes para remover ingredientes artificiais sem perder o sabor e a textura da sopa. De acordo com Shaich, a abordagem de tentativa e erro consistia em encontrar o equilíbrio certo entre leite, creme e emulsionantes, como a mostarda Dijon, para substituir o fosfato de sódio (um item proibido), mantendo a textura da sopa cremosa. A Panera também criou um novo queijo cheddar para usar na sopa e usou uma mostarda Dijon que continha vinagre sem conservas como substituto do fosfato de sódio proibido.

Sara Burnett, diretora de política alimentar e de bem-estar da Panera, acredita que a responsabilidade da empresa vai além de apenas servir seus clientes. Ela acredita que a Panera pode fazer a diferença usando sua voz e poder de compra para ter um impacto positivo no sistema alimentar geral. Além disso, o esforço hercúleo da empresa para remover ingredientes artificiais de seus itens do menu também a ajudou a examinar de perto sua cadeia de suprimentos e outros processos que a Panera poderia simplificar usando ingredientes melhores.

A Panera ainda não está satisfeita com seu compromisso com alimentos limpos. A cadeia alimentar anunciou recentemente sua meta de obter ovos 100% livres de gaiolas para todas as padarias-cafeterias Panera dos EUA até 2020.

Perguntas de pensamento crítico

Como a abordagem da Panera em relação à alimentação limpa oferece à empresa uma vantagem competitiva?
Que tipo de impacto esse compromisso com alimentos sem conservantes tem na estrutura organizacional da empresa?
A “comida limpa” coloca pressão adicional sobre a Panera e seus fornecedores? Explique seu raciocínio.

Fontes: “Our Food Policy”, www.panerabread.com, acessado em 24 de julho de 2017; Emily Payne, “Sara Burnett, da Panera Bread, on Shifting Demand for a Better Food System”, Food Tank, http://foodtank.com, acessado em 18 de julho de 2017; Julie Jargon, “O que a Panera tinha que mudar para tornar seu menu 'limpo'” The Wall Street Journal, https://www.wsj.com, 20 de fevereiro de 2017; John Kell, “Panera Says Its Food Menu Is Now 100% 'Clean Eating”, Fortune, http://fortune.com, 13 de janeiro de 2017; Lani Furbank, “Sete perguntas com Sara Burnett, diretora de bem-estar e alimentação Política da Panera Bread”, Food Tank, https://foodtank.com, 12 de abril de 2016.

Departamentalização geográfica, que se baseia na segmentação geográfica de unidades organizacionais (como marketing americano e canadense, marketing europeu e marketing latino-americano).

As pessoas são designadas para uma unidade organizacional específica porque realizam tarefas similares ou relacionadas, ou porque são conjuntamente responsáveis por um produto, cliente ou mercado. As decisões sobre como departamentalizar afetam a forma como a gerência atribui autoridade, distribui recursos, recompensa o desempenho e configura linhas de comunicação. Muitas grandes organizações usam vários tipos de departamentalização. Por exemplo, a Procter & Gamble (P&G), a empresa multibilionária de produtos de consumo, integra quatro tipos diferentes de departamentalização, que a empresa chama de “quatro pilares”. Primeiro, as Unidades de Negócios Globais (GBU) dividem a empresa de acordo com os produtos (cuidados infantis, femininos e familiares; beleza; tecidos e cuidados domésticos; e saúde e higiene). Em seguida, a P&G usa uma abordagem geográfica, criando unidades de negócios para comercializar seus produtos em todo o mundo. Existem grupos de Vendas e Operações de Mercado (SMO) para a América do Norte; América Latina; Europa; Ásia-Pacífico; Grande China; e Índia, Oriente Médio e África. O terceiro pilar da P&G é a divisão Global Business Services (GBS), que também usa departamentalização geográfica. O GBS fornece processos tecnológicos e ferramentas de dados padrão para permitir que os GBus e os SMOs entendam melhor o negócio e atendam melhor os consumidores e clientes. Ele oferece suporte às unidades de negócios da P&G em áreas como relatórios contábeis e financeiros, tecnologia da informação, compras, administração de folha de pagamento e benefícios e gerenciamento de instalações. Finalmente, as divisões do pilar Funções Corporativas fornecem uma rede de segurança para todos os outros pilares. Essas divisões são compostas por especialidades funcionais, como desenvolvimento de negócios com clientes; relações externas; recursos humanos; conhecimento jurídico, de marketing, consumidor e de mercado; pesquisa e desenvolvimento; e serviços no local de trabalho. ⁶

Organização de linha e equipe

A organização de linha é projetada com linhas diretas e claras de autoridade e comunicação que fluem dos principais gerentes para baixo. Os gerentes têm controle direto sobre todas as atividades, incluindo as tarefas administrativas. Um organograma para esse tipo de estrutura mostraria que todas as posições na empresa estão diretamente conectadas por meio de uma linha imaginária que se estende da posição mais alta na organização até a mais baixa (onde ocorre a produção de bens e serviços). Essa estrutura, com seu design simples e amplo controle gerencial, geralmente é adequada para pequenas empresas empreendedoras.

À medida que uma organização cresce e se torna mais complexa, a organização da linha pode ser aprimorada adicionando cargos de equipe ao design. Os cargos da equipe fornecem serviços especializados de consultoria e suporte aos gerentes de linha na organização de linha e equipe, mostrados na Figura\(\PageIndex{4}\). Nas operações diárias, indivíduos em posições de linha estão diretamente envolvidos nos processos usados para criar bens e serviços. Indivíduos em cargos de equipe fornecem os serviços administrativos e de suporte que os funcionários da linha precisam para atingir as metas da empresa. As posições de linha nas organizações geralmente estão em áreas como produção, marketing e finanças. Os cargos da equipe são encontrados em áreas como aconselhamento jurídico, consultoria gerencial, relações públicas e gestão de recursos humanos.

Na parte superior do diagrama está o presidente, que é mostrado como uma função de linha. Uma linha se estende para baixo e se conecta a três funções de linha separadas, que são vice-presidente de marketing, vice-presidente de fabricação e vice-presidente de finanças. Em cada lado dessa linha conectiva estão as funções da equipe, que são advogado corporativo e assistente do presidente. Uma linha se estende de vice-presidente de marketing para três funções de linha, cada uma delas rotulada como gerente de vendas. Em cada lado dessa linha conectiva estão as funções da equipe, mostradas como especialista em pesquisa de marketing e especialista em publicidade. Uma linha se estende até o vice-presidente e se conecta a 3 funções de linha, cada uma rotulada como supervisora. A função da equipe se estende a partir da linha conectiva e é engenheira de controle de qualidade. Uma linha se estende até o vice-presidente financeiro e se conecta a duas funções de linha, contador de custos e análise de crédito. Entre essas duas posições está um auditor interno, que é uma função de linha. — Figura\(\PageIndex{4}\): **Organização de linha e equipe** (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC BY 4.0.)

VERIFICAÇÃO DE CONCEITO

Como a especialização leva a uma maior eficiência e consistência na produção?
Quais são os cinco tipos de departamentalização?