1.9: Tendências no ambiente de negócios e na concorrência

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8. Quais tendências estão remodelando os ambientes de negócios, microeconômicos e macroeconômicos e a arena competitiva?

As tendências no ambiente econômico e de negócios ocorrem em muitas áreas. Conforme observado anteriormente, a força de trabalho atual está mais diversificada do que nunca, com um número crescente de minorias e trabalhadores mais velhos. A competição se intensificou. A tecnologia acelerou o ritmo do trabalho e a facilidade com que nos comunicamos. Vamos ver como as empresas estão enfrentando os desafios de uma força de trabalho em constante mudança, a crescente demanda por energia e como as empresas estão enfrentando os desafios competitivos.

Mudando a demografia da força de trabalho

À medida que a geração baby boomer envelhece, o mesmo acontece com a força de trabalho dos EUA. Em 2010, mais de 25% de todos os funcionários estavam em idade de aposentadoria. No entanto, avançando rapidamente para a força de trabalho dos EUA em 2017, a geração Y assumiu o primeiro lugar no mercado de trabalho, com mais de 40% da força de trabalho total. Embora os trabalhadores mais velhos estejam se aposentando perto da idade tradicional de aposentadoria de 65 anos, muitos planejam continuar trabalhando além dos 65, geralmente até os 70 anos. A aposentadoria não é mais uma proposta de tudo ou nada, e os trabalhadores mais velhos da geração baby boomer estão adotando uma atitude mais positiva em relação aos últimos anos. Um número surpreendente de americanos espera trabalhar em período integral ou parcial após a “aposentadoria”, e a maioria provavelmente trabalharia por mais tempo se programas de aposentadoria em fases estivessem disponíveis em suas empresas. Razões financeiras motivam a maioria desses trabalhadores mais velhos, que temem que sua expectativa de vida mais longa signifique sobreviver ao dinheiro que economizaram para a aposentadoria, especialmente depois que a poupança para a aposentadoria foi atingida durante a recessão global de 2007-2009. Para outros, no entanto, a satisfação de trabalhar e se sentir produtivo é mais importante do que apenas dinheiro. ²⁹

Essas dinâmicas convergentes continuam criando vários desafios importantes para as empresas atualmente. E até 2020, projeta-se que mudanças geracionais adicionais ocorram na força de trabalho dos EUA, o que terá um efeito ainda maior na forma como as empresas fazem negócios e retêm seus funcionários. A força de trabalho atual abrange cinco gerações: recém-formados (Geração Z); pessoas na faixa dos 30 e 40 anos (geração Y e geração X); baby boomers; e tradicionalistas (pessoas na faixa dos 70 anos). Não é incomum encontrar um trabalhador com 50, 60 ou mesmo 70 anos trabalhando para um gerente que ainda não tem 30 anos. Pessoas na faixa dos 50 e 60 anos oferecem sua vasta experiência sobre “o que funcionou no passado”, enquanto aquelas na faixa dos 20 e 30 anos tendem a ser experimentais, abertas a opções e sem medo de correr riscos. Os gerentes mais eficazes serão aqueles que reconhecem as diferenças geracionais e as usarão em benefício da empresa. ³⁰

Muitas empresas desenvolveram programas como horários flexíveis e teletrabalho para reter trabalhadores mais velhos e se beneficiar de seus conhecimentos práticos e habilidades de resolução de problemas. Além disso, as empresas devem monitorar continuamente onde os funcionários estão em seus ciclos de vida profissional, saber quando estão se aproximando da idade de aposentadoria ou pensando em se aposentar e determinar como substituí-los e seus conhecimentos e experiências de trabalho. ³¹

Outro fator na mudança da força de trabalho é a importância de reconhecer a diversidade entre trabalhadores de todas as idades e promover uma cultura organizacional inclusiva. De acordo com um relatório recente do Departamento de Censo dos EUA, a geração Y é a maior geração na história dos EUA e mais de 44% se classificam como algo diferente de “branco”. Além disso, as mulheres continuam progredindo ao serem promovidas à gerência, embora seu caminho até CEO pareça estar cheio de obstáculos. Estatísticas recentes sugerem que menos de 5% das empresas da Fortune 500 têm CEOs do sexo feminino. As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que reconhecerão a importância da diversidade e da inclusão como parte de suas estratégias corporativas contínuas. ³²

GERENCIANDO MUDANÇAS

A EY faz da diversidade e da inclusão uma prioridade máxima

À medida que os trabalhadores mais velhos continuam deixando a força de trabalho dos EUA e os mais jovens começam a trabalhar ou mudam para outros empregos para promover suas carreiras, as empresas devem reconhecer a importância da diversidade e da inclusão como estratégias corporativas fundamentais. Isso é particularmente crítico, pois a geração Y multicultural se torna o grupo dominante na força de trabalho dos EUA. Uma líder em abraçar a diversidade como uma parte importante da vida corporativa é a EY (antiga Ernst & Young), líder global em serviços de garantia, impostos e consultoria.

A EY acredita que seus principais valores e estratégias de negócios estão firmemente baseados na diversidade e inclusão, conforme evidenciado pela empresa que ocupa o primeiro lugar na lista de 2017 da DiversityInc das principais empresas em diversidade. Esse reconhecimento para a EY não é por acaso; a empresa estabeleceu metas fundamentais de diversidade e inclusão para seus mais de 214.000 funcionários em todo o mundo. Com uma força de trabalho diversificada se tornando a norma, não é mais aceitável que as empresas simplesmente realizem um ou dois seminários aleatórios para que seus gerentes e funcionários discutam diversidade e inclusão no local de trabalho.

Karyn Twaronite, diretora global de diversidade e inclusão da EY, acredita que uma abordagem simples e contínua é a maneira mais eficaz de abordar a diversidade e a inclusão no local de trabalho. A empresa usa uma estratégia de tomada de decisão chamada PTR, ou preferência, tradição e exigência, para ajudar os gerentes a pensar sobre diversidade e inclusão. A estratégia desafia os gerentes a examinar as preferências em relação a candidatos a emprego que sejam semelhantes a eles, pergunta se sua decisão sobre a contratação de um candidato específico é influenciada pelas características tradicionais de uma determinada função e os exorta a fazer sua seleção com base nos requisitos do trabalho e não em suas preferências pessoais. Em outras palavras, a ferramenta de tomada de decisão oferece às pessoas uma maneira de questionar o status quo sem acusar os colegas de serem tendenciosos.

Outra forma pela qual a EY promove a inclusão é patrocinando grupos de redes profissionais dentro da organização. Esses grupos oferecem aos membros oportunidades de interagir em várias divisões da EY, criar relacionamentos informais de mentoria e fortalecer as habilidades de liderança. Algumas das redes estabelecidas na EY incluem grupos para funcionários LGBT; negros, latinos e pan-asiáticos; mulheres; veteranos; e funcionários com deficiência.

Como uma empresa global que trabalha com clientes em muitos países, a EY sabe da importância de reconhecer diferentes perspectivas e culturas como parte de seus negócios diários. A empresa está comprometida em garantir que os funcionários e os clientes respeitem os diferentes pontos de vista e diferenças individuais, incluindo formação, educação, gênero, etnia, formação religiosa, orientação sexual, habilidade e habilidades técnicas. De acordo com a página de diversidade da EY, pesquisas mostram que as equipes diversificadas de uma empresa têm maior probabilidade de melhorar a participação no mercado e ter sucesso em novos mercados, demonstrando uma colaboração mais forte e melhor retenção.

Perguntas para discussão

Como a abordagem da EY à diversidade e inclusão se traduz em receitas adicionais para a empresa?
O compromisso de uma empresa com a diversidade faria diferença para você ao fazer uma entrevista para um emprego? Por que ou por que não?

Fontes: Site da empresa, “A Diverse and Inclusive Workforce”, http://www.ey.com, acessado em 29 de maio de 2017; “DiversityInc Top 50: #1 —EY: Why They're on the List”, http://www.diversityinc.com, acessado em 29 de maio de 2017; “Fundado na inclusão; fortalecido pela diversidade: um lugar para todos ”, exceptionaley.com, acessado em 29 de maio de 2017; Grace Donnelly, “Aqui está a estratégia simples, mas eficaz da EY para aumentar a diversidade”, Fortune, http://fortune.com, 10 de fevereiro de 2017.

Demandas globais de energia

À medida que os padrões de vida melhoram em todo o mundo, a demanda por energia continua aumentando. Economias emergentes, como a China e a Índia, precisam de energia para crescer. Suas demandas estão pressionando os suprimentos mundiais e afetando os preços, como as leis de oferta e demanda previriam. Por exemplo, nos últimos anos, a China e a Índia foram responsáveis por mais da metade do crescimento do consumo de derivados de petróleo em todo o mundo. Empresas de energia apoiadas pelo Estado na China, Índia, Rússia, Arábia Saudita e outros países colocarão pressão competitiva adicional sobre empresas petrolíferas privadas, como BP, Chevron, ExxonMobil e Shell. ³³

Países em todo o mundo se preocupam em depender demais de uma fonte de suprimento de energia. Os Estados Unidos importam uma grande porcentagem de seu petróleo do Canadá e da Arábia Saudita. Os europeus obtêm 39% de seu gás natural da concessionária de gás estatal russa OAO Gazprom. ³⁴ Isso dá aos governos estrangeiros o poder de usar a energia como uma ferramenta política. Por exemplo, as contínuas tensões entre a Rússia e a Ucrânia em novembro de 2015 fizeram com que a Rússia parasse de enviar gás natural para a Ucrânia, o que também causa interrupções no gás na Europa porque a Rússia usa os oleodutos da Ucrânia para transportar algumas de suas entregas de gás para países europeus. Em 2017, a Rússia anunciou planos de construir seu próprio gasoduto ao lado da linha de gás da Ucrânia no Mar Báltico, o que permitiria à Rússia contornar completamente os oleodutos da Ucrânia e fornecer gás diretamente aos países europeus. ³⁵

Países e empresas em todo o mundo estão buscando fontes adicionais de abastecimento para evitar serem mantidos em cativeiro de um fornecedor. Por exemplo, a tecnologia relativamente nova de extração de petróleo de formações rochosas de xisto nos Estados Unidos (conhecida como fracking) ajudou a criar um recurso importante para a indústria petrolífera do país. Essa abordagem inovadora para encontrar novas fontes de energia agora representa mais da metade da produção de petróleo do país, o que pode ajudar a reduzir a dependência dos EUA em relação ao petróleo estrangeiro e criar novos empregos. ³⁶

Enfrentar desafios competitivos

As empresas estão recorrendo a muitas estratégias diferentes para se manterem competitivas no mercado global. Um dos mais importantes é o gerenciamento de relacionamentos, que envolve construir, manter e aprimorar as interações com clientes e outras partes para desenvolver satisfação a longo prazo por meio de parcerias mutuamente benéficas. O gerenciamento de relacionamento inclui tanto o gerenciamento da cadeia de suprimentos, que cria laços fortes com os fornecedores, quanto o marketing de relacionamento, que se concentra nos clientes. Em geral, quanto mais tempo um cliente permanece na empresa, mais esse cliente vale. Clientes de longo prazo compram mais, consomem menos tempo da empresa, são menos sensíveis ao preço e atraem novos clientes. O melhor de tudo é que eles não exigem custos de aquisição ou inicialização. Bons clientes de longa data valem tanto que, em alguns setores, reduzir as deserções de clientes em até cinco pontos — de, digamos, 15% para 10% ao ano — pode dobrar os lucros.

Outra forma importante de as empresas permanecerem competitivas é por meio de alianças estratégicas (também chamadas de parcerias estratégicas). A tendência de formar esses acordos de cooperação entre empresas está se acelerando rapidamente, particularmente entre empresas de alta tecnologia. Essas empresas perceberam que as parcerias estratégicas são mais do que apenas importantes — elas são essenciais. As alianças estratégicas podem assumir várias formas. Algumas empresas firmam alianças estratégicas com seus fornecedores, que assumem grande parte de sua produção e fabricação reais. Por exemplo, a Nike, a maior produtora de calçados esportivos do mundo, não fabrica um único sapato.

Outras empresas com pontos fortes complementares se unem. Por exemplo, o Harry's Shave Club, um serviço online de assinatura de cuidados masculinos, recentemente se uniu à gigante do varejo Target para melhorar as vendas e aumentar a presença de sua marca entre os compradores da Target. Os produtos da Harry agora estão disponíveis nas lojas físicas da Target e no site da Target como parte de um acordo exclusivo que torna a Target a única varejista em massa a vender produtos de higiene pessoal da Harry. A indústria de barbear masculina responde por mais de $2,6 bilhões em vendas anuais. ³⁷

VERIFICAÇÃO DE CONCEITO

Quais medidas as empresas podem tomar para se beneficiar do envelhecimento de seus trabalhadores e gerenciar com eficácia uma força de trabalho multigeracional?
Por que a crescente demanda por energia em todo o mundo é motivo de preocupação?
Descreva várias estratégias que as empresas podem usar para se manterem competitivas na economia global.