11.2: Projetando o modelo de negócios
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Ao final desta seção, você poderá:
- Definir um modelo de negócios e seu propósito
- Descreva uma tela de modelo de negócios
- Descreva uma tela de modelo enxuta
- Descreva uma tela de modelo de negócios sociais
De acordo com Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, autores do Business Model Generation, um modelo de negócios “descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor”. No entanto, não existe uma definição única desse termo e o uso varia muito. 29
No uso comercial padrão, um modelo de negócios é um plano de como o empreendimento será financiado; como o empreendimento cria valor para suas partes interessadas, incluindo clientes; como as ofertas do empreendimento são feitas e distribuídas aos usuários finais; e como a renda será gerada por meio desse processo. O modelo de negócios se refere mais ao design do negócio, enquanto um plano de negócios é um documento de planejamento usado para operações.
Cada modelo de negócios é exclusivo da empresa que ele descreve. Um modelo de negócios típico aborda a conveniência, a viabilidade e a viabilidade de uma empresa, produto ou serviço. No mínimo, um modelo de negócios precisa abordar fluxos de receita (por exemplo, um modelo de receita), uma proposta de valor e segmentos de clientes. Em inglês sem jargão, isso significa que você quer abordar qual é a sua ideia, quem a usará, por que a usará e como você ganhará dinheiro com ela.
Uma tela é uma tela que os aspirantes a empreendedores costumam usar para mapear e planejar diferentes componentes de seus modelos de negócios. Existem vários tipos diferentes de telas, sendo a tela do modelo de negócios e a tela enxuta as mais usadas. Existem telas impressas modeladas a partir de uma tela de arte, bem como versões digitais. As telas físicas originais servem como ferramentas visuais, usadas com notas adesivas e esboços.
Conforme desenvolvida por Osterwalder e Pigneur, a tela do modelo de negócios tem nove componentes, conforme mostrado na Figura 11.6.
Visite este site para ver exemplos de telas de modelos de negócios concluídas para uma variedade de setores para uma compreensão mais profunda de como as diferentes categorias são preenchidas.
Osterwalder e Pigneur escreveram Value Proposition Design como uma sequência de Business Model Generation. Sua tela de proposta de valor é um plug-in que complementa a tela do modelo de negócios, aprofundando atividades como incentivar empreendedores a abordar e lidar com as dores, ganhos e tarefas a serem realizadas dos clientes, desencadear questões e projetar analgésicos e ganhos. As atividades e recursos complementares e associados podem ser úteis para aprofundar e compreender a criação de valor para o cliente na forma de proposta de valor, embora existam outras abordagens para conceituar sua proposta de valor. Para Christensen, a criadora das teorias de inovação disruptiva e trabalhos a serem feitos, uma proposta de valor é um produto que ajuda os clientes a realizar um trabalho que eles estão tentando fazer de forma mais eficaz, conveniente e acessível.
Encontrar a interseção entre os problemas de seus clientes e suas soluções é como você cria uma proposta de valor única, de acordo com o empresário Ash Maurya, autor de Scaling Lean e Running Lean. Em Running Lean, Maurya oferece a seguinte fórmula para criar uma proposta de valor inicial na tela, conforme mostrado na Figura 11.7.
Maurya se desviou da tela padrão do modelo de negócios para criar a tela enxuta. Ele se sobrepõe à tela do modelo de negócios em cinco dos nove componentes: segmentos de clientes, proposta de valor, fluxos de receita, canais e estrutura de custos (Figura 11.8]. Em vez de abordar os principais parceiros, as principais atividades e os principais recursos, a tela enxuta ajuda você a lidar com problemas, soluções e métricas-chave.
Visite este site para ver exemplos de telas de modelo Lean concluídas de algumas grandes empresas para uma compreensão mais profunda de como a tela pode ser aplicada.
Embora a tela do modelo de negócios e a tela enxuta tenham formato semelhante, existem diferenças na forma como elas são usadas. É geralmente aceito que o modelo lean canvas é mais adequado para startups, enquanto o modelo de negócios Canvas funciona bem para empresas já estabelecidas. A tela enxuta é mais simples; a tela do modelo de negócios fornece uma visão mais completa de um negócio maduro.
Assista a este vídeo da Railsware que demonstra como o modelo lean canvas pode ser aplicado a startups para saber mais. No exemplo de caso do vídeo, o modelo lean canvas é aplicado ao bem-sucedido aplicativo de compartilhamento de viagens P2P Uber, como se fosse uma startup.
Tanto a tela do modelo de negócios quanto a tela enxuta são projetadas para iterações constantes, permitindo várias versões e mudanças em todo o processo empresarial. Parte desse processo envolve a descoberta do cliente; portanto, as telas invocam um design focado no cliente. O cliente-alvo é integrado à tela desde o início por meio do uso de um mapa de empatia do cliente e de várias atividades de criação de design thinking. 30 O mapa de empatia do cliente é um retrato de um cliente-alvo — o candidato mais promissor dos segmentos de clientes de uma empresa — que explora a compreensão da condição dessa pessoa sob sua perspectiva para entender seus problemas e necessidades (Figura 11,9). Osterwalder e Pigneur usaram um mapa de empatia com o cliente como parte da fase de criação de design para desenvolver uma tela de modelo de negócios. Existem diferentes versões dos mapas de empatia com o cliente, mas a maioria busca responder a perguntas comuns relacionadas ao cliente, como:
- Com quem estamos simpatizando?
- O que eles precisam fazer?
- O que eles veem?
- O que eles dizem?
- O que eles fazem?
- O que eles ouvem?
- O que eles acham?
Phillips, Proctor & Gamble, Microsoft e Yeti são exemplos de empresas conhecidas que fazem uso do mapeamento da empatia do cliente porque, de acordo com a revista Entrepreneur, cada transação pode ser transformada em uma interação significativa e valiosa com o cliente. 31 Depois que uma empresa analisa os resultados dos exercícios de mapeamento de clientes, isso pode muito bem levar a novos produtos que atendam às necessidades e/ou desejos do cliente.
Por exemplo, a Philips usou o mapeamento de empatia para detectar um alto nível de medo em pacientes jovens imediatamente antes de um procedimento médico de ressonância magnética, então inventou uma versão em miniatura do equipamento de tomografia computadorizada usado no procedimento, chamado de “scanner para gatinhos”, junto com personagens de animais de brinquedo usados para dissipar o medo. de ressonâncias magnéticas entre crianças. A Proctor & Gamble criou um novo anúncio que foi lançado para as Olimpíadas de 2012 visualizando as provações e tribulações de mães criando jovens atletas, demonstrando a consciência da Proctor and Gamble de que alguns de seus clientes queriam ou precisavam de empatia pelos sacrifícios que fizeram para ajudar seus as crianças são bem-sucedidas. Da mesma forma, a Microsoft tentou demonstrar empatia com as preocupações com a privacidade dos clientes desenvolvendo um site interativo que explica não apenas como os dados são roubados, mas também como podemos proteger melhor nossos próprios dados. 32
No site da empresa, a agora famosa empresa de refrigeradores Yeti exalta publicamente o valor do mapeamento de empatia, explicando que isso leva a produtos melhores. O Yeti não cria apenas um sozinho, mas pede que seus clientes trabalhem com a empresa para criar um mapa de empatia. 33 Assim, o mapeamento da empatia para o Yeti faz parte de seu processo de desenvolvimento de produtos.
Os mapas de empatia do cliente também se esforçam para lidar com as dores do cliente (neste caso, medos, frustrações e ansiedades) e ganhos (desejos, necessidades, esperanças e sonhos). 34
A Strategyzer oferece seis vídeos que descrevem a tela do modelo de negócios que totalizam cerca de 12 minutos; especificamente, eles cobrem a jornada de prototipagem, da concepção à visualização da conceituação.
Modelo de negócios Canvas 35
Como descrevem Osterwalder e Pigneur, de acordo com Inovação e Empreendedorismo de Mídia, seus blocos de tela de modelo de negócios incluem fluxos de receita, segmentos de clientes, propostas de valor, estruturas de custos, canais, atividades-chave, principais parceiros, principais recursos e relacionamentos com clientes.
Logo no início, seu maior foco deve estar no lado direito da tela, porque:
- Esses são, em muitos aspectos, os aspectos mais críticos para iniciar um novo empreendimento (segmentos de clientes, propostas de valor, canais e fluxos de receita).
- O mais fluido (fluxos de receita, canais e propostas de valor provavelmente serão diferentes para os diferentes segmentos de clientes e, à medida que você iterar e se adaptar ao longo do processo de descoberta do cliente, provavelmente poderá mudar).
- Eles seguem uma ordem temporal lógica (não há necessidade de se concentrar nos custos de construção de uma empresa se você não tiver clientes).
Em uma sequência à geração do modelo de negócios, a equipe da Strategyzer criou uma segunda tela, a tela de proposta de valor: https://www.strategyzer.com/canvas/v...osition-canvas. A tela de proposta de valor é uma nova ferramenta que extrai o segmento de clientes e os blocos de proposta de valor da tela do modelo de negócios e incentiva uma exploração mais aprofundada desses blocos para obter um bom ajuste entre os dois. A ferramenta de análise de proposta de valor analisa as dores, os ganhos e os trabalhos do cliente a serem realizados do lado do cliente e os analgésicos, os criadores de ganhos e os produtos e serviços do lado da proposta de valor. 36
Leia este blog que fornece uma explicação geral sobre como preencher uma tela de proposta de valor para saber mais.
Quando você descarta a linguagem usada para descrever modelos de negócios, os estágios iniciais de planejamento de startups se resumem a uma série de perguntas. Quando se trata de formular um modelo de negócios para um conceito de startup, outra estrutura popular usada nos círculos empreendedores é a de desejabilidade-viabilidade-viabilidade (Figura 11.10). Essa estrutura força o empreendedor a abordar questões amplas sobre o conceito de startup:
- Desejabilidade: Quão desejável é o produto? Quem o usará e por quê?
- Viabilidade: Quão viável é essa ideia? Quais são os custos de fazer isso? Quão prático é o conceito?
- Viabilidade: Essa ideia permanecerá viável? Como isso vai ganhar dinheiro? Como isso será sustentado ao longo do tempo?
Essas questões então começam a se conectar para formar uma narrativa sobre de onde veio o conceito de startup, a quem serve, por que é necessário, como ganhará dinheiro e como será sustentado no futuro.
As propostas de valor, os relacionamentos com os clientes, os segmentos de clientes e os canais abordam as suposições que criarão valor para o cliente (desejabilidade). A estrutura de custos e os blocos de fluxo de receita visam a viabilidade ou a superação de modelos de negócios defeituosos. Os principais parceiros, as principais atividades e os principais recursos tratam da execução e da viabilidade do endereço. O risco de má execução pode minar suas suposições de que você escolheu a infraestrutura certa para executar seu modelo de negócios (viabilidade). O risco de resolver um trabalho irrelevante para um cliente (às vezes chamado de “uma solução em busca de um problema”) prejudica a conveniência em sua empresa. O risco de um modelo de negócios defeituoso dificultaria a suposição financeira de que sua empresa ganhará mais dinheiro do que você gasta (viabilidade). A adaptabilidade consiste na suposição de que você escolheu o modelo de negócios certo dentro do contexto de fatores externos, como mudanças tecnológicas, concorrência e regulamentação.
A tela do modelo de negócios não é, de forma alguma, uma ferramenta de planejamento exaustiva. 37, 38 O risco de tais ameaças externas não é abordado especificamente nos blocos de tela. As ameaças externas não especificamente cobertas pelos blocos de tela podem ser projetadas para adaptabilidade, ou seja, a tela do modelo de negócios é um componente necessário, mas insuficiente, para determinar a viabilidade da ideia/conceito de negócio. Há muitos elementos não incluídos na tela que os empreendedores devem abordar. A análise do setor, incluindo uma análise competitiva, por exemplo, cai “fora da tela”, mas é importante mesmo assim.
A tela do modelo Lean
A tela do modelo enxuto é a adaptação de Ash Maurya da tela original do modelo de negócios. Como observamos anteriormente, desapareceram os relacionamentos com clientes, as principais atividades, os principais parceiros e os principais blocos de recursos. Em vez disso, um bloco de problemas é adicionado, porque, como explica Maurya, “A maioria das startups falham, não porque não conseguem construir o que se propuseram a construir, mas porque perdem tempo, dinheiro e esforço construindo o produto errado. Atribuo um contribuinte significativo para essa falha à falta de “compreensão do problema” adequada desde o início.” Em seguida, Maurya adicionou um bloco de soluções à tela do modelo enxuto, que corresponde bem aos recursos de um produto mínimo viável (MVP), que você lembrará ter sido abordado em profundidade em Launch for Growth to Success. A tela do modelo enxuto também adiciona um bloco de “vantagem injusta”, semelhante ao bloco de vantagens competitivas ou barreiras de entrada encontradas em um plano de negócios. 39
Tela de modelo de negócios sociais
Como você já percebeu, os principais componentes do Canvas são comuns nas várias versões. Muitos dos blocos da tela do modelo de negócios sociais são semelhantes aos usados na tela do modelo de negócios e na tela do modelo enxuto. 40 Algumas diferenças, conforme desenvolvidas pela Tandemic, se concentram em áreas exclusivas dos empreendimentos de empreendedorismo social. Por exemplo, as novas áreas adicionadas incluem medidas do tipo de impacto social que você está criando ou desenvolvendo, medidas de superávit para lidar com o que acontece com os lucros e onde você pretende reinvesti-los, medidas de segmentos beneficiários e propostas de valor social e de clientes. 41 Essas podem ser medidas como o número de árvores plantadas, o número de refugiados alojados e alimentados, empregos criados ou investimentos feitos, dependendo do empreendimento. O impacto social analisa a missão social de uma organização além dos resultados financeiros. A medição pode diferir entre empreendedores sociais, mas em termos de tela, as medidas de impacto são um esforço para estabelecer métricas quantificáveis.
O impacto social pode ser difícil de medir, mas, mesmo assim, muitos empreendedores sociais buscam um impacto duradouro. 42 Um relatório de 2014 do think tank, consultoria e rede de membros SustainAbility lista a propriedade cooperativa, o fornecimento inclusivo e o modelo “compre um, dê um” como três formas de impacto social. 43 Além da tela do modelo de negócios sociais Tandemic, existem outras versões de telas semelhantes usadas para empreendedorismo social. Por exemplo, Osterwalder adaptou a tela do modelo de negócios para organizações orientadas por missões em uma tela de modelo de missão. 44 Há também uma tela social enxuta que adiciona propósito (explicando sua razão para criar o empreendimento em termos de problemas sociais ou ambientais) e seções de impacto (descrevendo o impacto social ou ambiental pretendido). 45
Esta tela completa de modelo de negócios sociais para a popular plataforma de empréstimos ponto a ponto Kiva ilustra como a tela do modelo de negócios pode e talvez deva ser adaptada para empreendimentos de empreendedorismo social.
Sapatos TOMS
A Toms Shoes é talvez uma das empresas mais conhecidas por adotar um propósito de empreendedorismo social em seu modelo de negócios. Parte de seu sucesso inicial dependia do fato de que, para cada par de sapatos que um cliente comprou, a empresa doou um par de sapatos para alguém necessitado. A empresa ganhou um prêmio em 2006 por sua solução inovadora para a pobreza. Esse “modelo de negócios 1 por 1”, às vezes comumente chamado de “modelo Toms” em homenagem à empresa de calçados que o popularizou, ganhou força entre outras empresas que seguiram o exemplo de forma semelhante, vendo os sucessos sociais e financeiros no modelo Toms. A Warby Parker é outro exemplo de empresa que faz essencialmente o mesmo: um cliente compra um par de óculos e a empresa doa um par (embora a Warby Parker pague a terceiros para adquirir os óculos, pois os óculos exigem uma receita individual, enquanto os sapatos não).
- Você consegue pensar em um modelo de negócios inovador de empreendedorismo social?
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Projeto da Festa de Aniversário
Paige Chenault queria que crianças sem-teto em Dallas se sentissem especiais em seus aniversários. Muitos nunca participaram de uma festa de aniversário. Então, esse planejador profissional de eventos entrou em ação em janeiro de 2012. Ela lançou o Birthday Party Project (https://www.thebirthdaypartyproject.org/), um grupo sem fins lucrativos cuja missão é celebrar a vida de crianças sem-teto (de um a vinte e dois anos). O grupo organiza festas de aniversário mensais com abrigos parceiros. Desde a sua criação, o conceito se espalhou além do Texas para cidades nos Estados Unidos, incluindo Atlanta, Chicago, Los Angeles, Nova York e São Francisco. Em seis anos, o Birthday Party Project comemorou 4.800 aniversários com 30.000 crianças presentes, comeu 40.000 cupcakes, quebrou 30.000 bastões luminosos e realizou 1.100 versões de “Feliz Aniversário”.
- Identifique uma necessidade em sua comunidade que poderia se tornar um negócio de empreendedorismo social, como Paige descobriu com um projeto inicial de paixão.