10.1: Lançando o negócio imperfeito - Lean Startup
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Ao final desta seção, você poderá:
- Descreva como as empresas usam os princípios de startup enxuta para desenvolver produtos e testar mercados
- Identifique como o método construir-medir-aprender ajuda as empresas a entender o que os clientes em potencial querem em um produto
- Determine o que é um produto mínimo viável (MVP) e explique por que as empresas não precisam ter um produto perfeito para lançar
- Explique por que as empresas precisam aprender a criar um argumento de venda enxuto para investidores e clientes em potencial
- Explique o que é pivotamento e quando é necessário que as empresas empreendam
Como você pode ver no exemplo do Dropbox, as empresas podem funcionar sem serem perfeitas. Inicialmente, a empresa forneceu uma breve descrição em vídeo do produto do Dropbox sem sequer tê-lo codificado para o programa real. 5 Dessa forma, eles poderiam testar a ideia e receber feedback dos clientes sem perder tempo ou dinheiro em produtos que não funcionariam. Se alguma alteração fosse necessária, eles tinham a flexibilidade de fazê-la porque era apenas um protótipo inicial e nenhum grande investimento no produto havia sido feito ainda. Muitas das primeiras mudanças ocorreram no design da interface, que envolvia botões e ações que poderiam ser tomadas, e nos recursos de armazenamento sobre os quais os clientes sempre deram feedback.
Novas empresas precisam de tempo para desenvolver suas identidades, engajar seu mercado-alvo, criar e desenvolver os produtos certos e aprimorar suas estratégias. As startups não têm modelos de negócios totalmente desenvolvidos e comprovados, como as empresas estabelecidas. O foco ou ideia inicial de uma empresa pode evoluir para outra coisa porque o feedback inicial do protótipo aponta em uma direção diferente.
Houston (ilustrada na Figura 10.2) e Ferdowsi sabiam que não tinham o produto perfeito, então empregaram um sistema chamado lean startup, uma metodologia que os empreendedores usam para ajudá-los a inovar testando continuamente seus produtos e obtendo feedback dos clientes em tempo real. Essa metodologia exige que um produto seja compartilhado com os primeiros usuários em seus estágios iniciais de desenvolvimento e obtenha feedback imediato. Isso garante que as pessoas realmente gostem de um produto e estejam dispostas a comprá-lo. As empresas de tecnologia usam esse método principalmente porque aprenderam que muitos anos trabalhando em um produto sem medir é altamente arriscado, especialmente em um ambiente tecnológico em rápida mudança. A estratégia enxuta, no entanto, é aplicável a quase todos os negócios e setores.
Mesmo com a receita relatada de 1 bilhão de dólares do Dropbox e mais de 500 milhões de usuários, a jornada de Houston ainda tem seus altos e baixos. Ele aprendeu que o cargo do CEO muda à medida que o empreendimento progride porque as necessidades da empresa variam ao longo de seu ciclo de vida. O CEO precisa mudar o foco, como criar protótipos, testar usuários, explorar os melhores canais de distribuição e gerenciar o fluxo de caixa. Esses obstáculos precisam ser enfrentados quando surgirem. 6 Vamos dar uma olhada mais de perto na startup enxuta e como ela começou.
Startup enxuta
O autor e empresário Eric Ries desenvolveu a metodologia lean startup depois de gastar muito tempo, esforço e dinheiro quando sua primeira empresa de tecnologia teve que fechar. Felizmente, a frustração de Ries o levou a estudar outras empresas bem-sucedidas e programas de manufatura enxuta, incluindo o bem-sucedido processo de manufatura enxuta da Toyota, que o ensinou a ser flexível e rápido na construção de produtos. Ele aprendeu que não precisava ter um produto totalmente projetado resultante de anos de desenvolvimento; em vez disso, ele poderia ter algo imperfeito que funcionasse sem os sinais e assobios, algo que as pessoas pudessem testar e fornecer feedback ao longo do tempo.
O Dr. Jeffrey Liker é um acadêmico de gestão de operações industriais, especializado em princípios enxutos. Assista a sua apresentação descrevendo os componentes básicos da liderança em manufatura enxuta para saber mais. Esses componentes são o cerne dos 14 princípios de gerenciamento da Toyota, conhecidos como Toyota Way.
Ele defendeu uma abordagem passo a passo sobre como manobrar uma startup, como mudar de rumo, se necessário, perseverar e acelerar sua expansão. Isso também é chamado de ciclo construir-medir-aprender, o que significa que um protótipo é construído ou, pelo menos, a ideia é anotada e, em seguida, apresentada aos clientes que fornecem feedback para que a empresa aprenda o que manter e o que mudar, depois faz as alterações no protótipo e começa tudo de novo. novamente, repetir o processo até que o protótipo seja bom o suficiente para entrar no mercado. A Figura 10.3 ilustra esse loop. Mesmo depois de chegar ao mercado de massa, esse ciclo pode continuar sendo usado para aprimorar o produto.
Depois que sua primeira startup não teve sucesso, Ries criou uma segunda empresa chamada IMVU. 7 O IMVU é uma plataforma de avatar, ou “metaverso”, para pessoas que desejam comprar roupas, móveis e acessórios em uma comunidade on-line e manter sua identidade segura. Essencialmente, o IMVU é um mundo de realidade virtual com um mecanismo de comércio eletrônico, conteúdo gerado pelo usuário e personagens 3D. Enquanto Ries estava construindo o IMVU, ele e seus cofundadores trabalharam horas intermináveis por seis meses para criar um protótipo de avatares 3D que depois descobriram que ninguém queria. Durante o primeiro mês, eles ganharam um total de $300. No mês seguinte, eles ganharam $400 depois de implorar a amigos e familiares que experimentassem.
Depois que Ries viu seus primeiros clientes fiéis desaparecerem, ele e seus cofundadores decidiram deixar de se sentir frustrados e passar a conversar com clientes em potencial. Eles testaram seus produtos com adolescentes e usuários intensos de tecnologia, bem como com clientes tradicionais. Os principais clientes nunca souberam o que fazer com o produto. Eles acharam que era muito estranho. Mas aqueles que eram mais experientes em tecnologia e mais jovens ficaram felizes em experimentá-lo. Eles deram muitos comentários que resultaram na criação de uma versão melhor da comunidade de avatares. 8
A plataforma inicial foi projetada como um produto mínimo viável (MVP), que é um protótipo muito antigo de um produto. 9 De acordo com Ries, um MVP pode ser o mínimo necessário para ajudar as pessoas a entenderem do que se trata o produto. Um produto nem precisa ser construído para ser um MVP; em vez disso, ele pode ser representado em esboços, vídeos e explicações sobre sua aparência. Os MVPs também podem incluir uma versão básica do produto, assim como o site do IMVU, que não era muito bom no começo. O objetivo é ter um produto básico para mostrar aos usuários em potencial, com substância suficiente para obter feedback sobre o que as pessoas consideram útil e quais atributos são importantes, sem ter que investir muito dinheiro e tempo. Não existe um tipo certo ou errado de MVP. Cabe ao proprietário decidir como mostrar a ideia e testá-la para descobrir o que as pessoas gostam e não gostam e como levar a ideia para o próximo nível.
Por meio dessa experiência de MVP, Ries (mostrado na Figura 10.4) percebeu que sua primeira plataforma tinha bugs e problemas que poderiam travar os computadores dos usuários; no entanto, apesar dos bugs, ele estava determinado a receber feedback dos clientes sem gastar muito dinheiro ou tempo. Depois que ele e seus cofundadores colocaram a plataforma de baixa qualidade funcionando, eles decidiram cobrar uma taxa pelo serviço. Eles enviariam dezenas de mudanças para seus seguidores fiéis até que desenvolvessem um produto que funcionasse para uma base maior de clientes. Essas mudanças incluíram ajustes como adicionar novos avatares, novos movimentos de avatar, opções de roupas e novos mundos para os avatares explorarem. O IMVU foi pioneiro nessa abordagem de startup enxuta, que novos empreendimentos em todo o mundo agora usam. Hoje, o IMVU é uma empresa de sucesso com mais de 55 milhões de dólares em receita e 50 milhões de usuários. 10
Uma startup enxuta começa com a primeira etapa da criação de um produto básico (MVP) que tem apenas seus principais benefícios e nenhum recurso extra. Houston e seus desenvolvedores criaram uma plataforma básica para os primeiros usuários testarem. Os primeiros usuários são pessoas que gostam de experimentar novos produtos assim que são lançados. Eles não se importam, por exemplo, com softwares cheios de bugs ou designs complicados porque são inovadores e gostam de testar coisas novas. O Dropbox não criou um produto perfeito inicialmente porque os desenvolvedores não sabiam o que seria até receberem o feedback dos usuários. Após inscrições antecipadas e feedback sobre o primeiro protótipo, eles conseguiram criar a primeira versão do produto. Posteriormente, eles realizaram iterações, acréscimos ou alterações na versão do produto, usando ideias e sugestões dos clientes.
O Zappos é outro exemplo de projeto de desenvolvimento de MVP. Nick Swinmurn, criador da empresa de calçados on-line, lançou a ideia em 1998 criando um site básico para vender sapatos e medir o tráfego para o site. 11 A ideia começou depois que ele foi ao shopping e não conseguiu encontrar sapatos nos estilos ou cores que ele queria. Ele percebeu que outras pessoas tiveram experiências igualmente frustrantes. Sua primeira hipótese era que as pessoas estavam interessadas em comprar sapatos online, então ele pediu a Tony Hsieh, atual CEO da Zappos, que investisse nesse novo projeto. Hsieh forneceu meio milhão de dólares para começar a empresa. Swinmurn então criou uma página simples que começava com fotos básicas de sapatos e seus preços. Swinmurn também veiculou campanhas publicitárias, mediu o tráfego na web e ajustou a página da web. Em vez de gastar tanto tempo criando um plano detalhado sobre seu negócio, esse método o ajudou a fazer ajustes rápidos no produto, no mercado-alvo e nas estratégias usando o ciclo construir-medir-aprender e começando com um MVP, assim como Houston fez. 12
Cinco princípios enxutos
Acesse o site http://theleanstartup.com/#principles e clique no link “Processo de inicialização enxuta em detalhes”.
- Escolha um tópico que lhe interesse e escreva um resumo do conceito em uma página.
- Adicione um exemplo para ilustrar o tópico.
Aprofundando esse estágio de construção, podemos ver que as etapas conduzem um empreendedor por um ciclo ou ciclo que começa com a definição do problema em questão e a construção do MVP para mostrar aos consumidores em potencial uma amostra do produto e ver como eles reagem. Em muitos casos, vender esse produto de baixa qualidade também pode ajudar a medir as reações do usuário. As métricas, ou medições, são desenvolvidas para testar as suposições do produto dos engenheiros que as criaram. O objetivo é testar o MVP com seu mercado-alvo fazendo perguntas sobre design, usabilidade, núcleo ou conjunto de benefícios e outros atributos que aprimoram a experiência do cliente.
Por exemplo, diferentes atributos de design podem ser medidos perguntando aos clientes se eles gostam de um recurso ou conjunto de recursos do produto que estão testando. O número de curtidas ou não curtidas pode ser contabilizado e comentários podem ser coletados sobre quais recursos adicionais devem ser adicionados ou excluídos. Quando o feedback chega, os empreendedores podem fazer mudanças. Em seguida, eles podem passar para a próxima etapa, que é medir se as mudanças no produto com base no feedback estão realmente ajudando a progredir.
Junto com uma oferta mínima de produtos, Ries defende o uso de um conceito mínimo de avaliação financeira chamado contabilidade da inovação para avaliar se as mudanças feitas no produto estão criando os resultados desejados. Isso significa que os empreendedores não devem olhar primeiro para as medidas financeiras básicas tradicionais das empresas, como vendas, lucros e retorno sobre o investimento, porque essas medidas tradicionais não são as métricas mais relevantes neste estágio. Em vez disso, eles devem medir o progresso de uma maneira diferente. As medições podem incluir testes de suposições sobre o negócio, atributos que os clientes gostam, inscrições e taxas de retenção que podem ser separadas em coortes e testadas, digamos, semanalmente, à medida que as alterações nos produtos são feitas.
Leia este artigo sobre contabilidade da inovação e observe as métricas disponíveis que medem o progresso e os casos em que elas são eficazes.
Durante a fase de aprendizado, o empreendedor usa o feedback obtido para avaliar o progresso do produto de forma objetiva. O empreendedor faz alterações no MVP e recomeça o ciclo até que o processo chegue a um ponto em que ele acelera ou precisa girar. 13
Como componente de aprendizado para a empresa, o feedback é muito importante no processo enxuto. O feedback ajuda as empresas a criar produtos melhores e a criar iterações, ou versões mais recentes, que atendam melhor à base de clientes. As empresas trabalharão com os primeiros usuários por um tempo antes de expandirem seu alcance com um produto melhor e atraírem mais pessoas a usá-lo.
A General Electric é grande e enxuta
A General Electric (GE) é uma empresa que existe há muitos anos e possui um enorme portfólio de negócios sob sua controladora. Eric Ries conseguiu incentivar esse gigante a tirar proveito do movimento de startups enxutas colaborando com ele em um novo programa chamado Fast Works. Este programa foi criado essencialmente para imbuir seu método de desenvolvimento de produtos com os princípios da inovação enxuta, treinando milhares de funcionários na metodologia e ajudando-os a desenvolver produtos desejáveis em um ritmo mais rápido.
Por exemplo, a GE aprimorou uma turbina usando a abordagem enxuta ao pedir feedback dos clientes. Muitos clientes precisavam de recursos diferentes, como maior confiabilidade, melhor eficiência de combustível e operação mais rápida. A equipe que trabalha neste projeto decidiu usar o Fast Works para atender a todas as solicitações dos clientes. Essa abordagem permitiria que eles encurtassem o processo de desenvolvimento e economizassem dinheiro para os clientes. Trezentos membros da equipe de turbinas da GE sabiam que essa seria uma tarefa difícil, considerando suas localizações ao redor do mundo e os processos envolvidos nas aprovações, então começaram a trabalhar. Alguns se concentraram em simplificar o processo de aprovação, enquanto outros trabalharam em gargalos e incentivaram engenheiros de baixo nível a tomar decisões difíceis sem perguntar à alta gerência. Essas duas mudanças permitiram que eles girassem rapidamente, ao mesmo tempo em que coletavam feedback e faziam alterações na turbina de forma eficaz. Depois de usar o FastWorks, a equipe reduziu o tempo de desenvolvimento em um quarto — de quatro para três anos. Eles economizaram $5 milhões de dólares em combustível por ano para seus clientes, enquanto aumentaram suas receitas em $6 milhões por ano. 14
Iteração, apresentação e rotação
Muitas empresas investem tempo e esforço significativos em projetos que parecem ótimas ideias em teoria, mas fracassam quando são levados ao mercado. O método lean startup é uma nova forma de desenvolver e gerenciar produtos que as pessoas desejam em um curto período de tempo. Com a descoberta e a validação do cliente, as empresas podem aprender que a oferta ou o valor do produto não estão funcionando e precisam ser aprimorados ou alterados.
Depois que Ries sofreu sua primeira perda de negócios, ele reconheceu o problema das empresas dedicarem tempo e dinheiro a projetos rejeitados pelos consumidores e quis identificar uma solução. Ao iniciar a comunidade de avatares de sua nova empresa, ele permitiu que suas equipes colocassem o produto em iterações — essas pequenas mudanças na versão atual de um produto para torná-lo mais adequado às necessidades do consumidor. Nessa fase, e usando as lições de seu primeiro fracasso, ele se esforçou para criar uma versão básica de um produto que funcionasse bem o suficiente para fornecer valor essencial ao cliente, obter feedback do cliente e fazer pequenas adaptações em torno do que os usuários consideravam mais essencial. Isso permitiu ao IMVU aprimorar o produto de uma forma que aproximou a empresa, passo a passo, de oferecer o melhor valor.
Uma iteração que se mostrou extremamente bem-sucedida foi ajustar a forma como o avatar se movia em seu mundo de realidade virtual. Os avatares originais não tinham a capacidade de andar por aí como nos populares videogames multijogador. Mesmo sabendo que isso era uma desvantagem, ele enviou a versão para os primeiros usuários e pediu feedback. Os clientes responderam que a falta de movimento sugeria que o software era de baixa qualidade. Relutantes em fazer um grande investimento em tecnologia para esse movimento, Ries e sua equipe decidiram tentar uma iteração muito pequena como alternativa: eles fizeram o avatar desaparecer do ponto de partida e reaparecer em seu novo local. Os clientes responderam positivamente, vendo isso como superior ao que existia e como uma variação de alta qualidade. A iteração rápida e de baixo custo acabou sendo o melhor caminho para o sucesso. 15
Além disso, enquanto esse processo está em andamento, o empreendedor está constantemente apresentando a ideia para potenciais consumidores e investidores. A apresentação de propostas pode ser intimidante para empreendedores, pois eles podem ficar nervosos ao falar na frente das pessoas. No entanto, o lançamento pode ser tão importante quanto criar o produto certo para o alvo certo: ele precisa ser praticado e dominado.
Pitching é a entrega verbal de uma ideia ou plano de negócios e uma solicitação a um grupo de investidores, clientes ou potenciais parceiros de negócios por um empreendedor (contando sua história empreendedora e apresentando a ideia). Como empreendedor, saber como apresentar seu conceito de negócio aos investidores é uma das chaves para o sucesso. No entanto, se você estiver usando a abordagem de inicialização do learn, seu argumento provavelmente precisa ser bem diferente de um argumento de venda normal.
O argumento simplificado exige que o apresentador crie uma história empolgante e bem desenvolvida sobre a empresa, seu produto e o que torna o produto único, com detalhes suficientes para mostrar que a empresa é mais do que uma história na mente do apresentador. A abordagem enxuta é centrada no cliente e tenta resolver os problemas e os problemas dos clientes, além de medir seu produto repetidamente até que esteja certo. A história deve mostrar o processo de compreensão de seus clientes, bem como seus problemas e problemas. Em seguida, deve haver uma explicação sobre iterações, testes de design e aprendizado com o feedback do cliente que demonstre a abordagem centrada no cliente. Experimentos, dados e insights são compartilhados para mostrar o progresso da empresa. Como você se lembra de Telling Your Entrepreneurial Story e Titching the Idea, usando uma abordagem de apresentação regular, o apresentador fornece todos os detalhes do produto e do futuro lançamento. Esse argumento tradicional exige um investimento sem ter testado suposições ou ter muitos dados ou experimentos para mostrar que a ideia funcionará. 16 Cada vez mais, o lean pitching bem-sucedido exige que os apresentadores tenham algum tipo de validação de seu modelo de negócios, porque isso mostra mais verdade na visão. Muitos investidores procuram empresas que tenham investido algum tempo e uma base inicial de clientes em seu currículo. Eles estão particularmente interessados naqueles que conhecem seus números de vendas, seus custos, suas projeções de vendas e têm um histórico de aumento de vendas, clientes e lucros. A Tabela 10.1 mostra uma abordagem passo a passo para apresentar propostas para investidores e parceiros em potencial.
| Etapa | Dicas |
|---|---|
| 1. Conte uma história empolgante que rapidamente se transforma em resultados tangíveis | Não faça um discurso de vendas; seja você mesmo sendo aberto e autêntico. Crie uma história empolgante e bem projetada para capturar seu público e apresentá-lo como um negócio que já está em funcionamento, para que os investidores saibam desde o início que você está usando técnicas de startup enxuta. |
| 2. Descreva o problema e a solução em questão e o que o torna único. | Defina claramente o problema que você está resolvendo e como você já está resolvendo o problema com a melhor solução testada/medida. |
| 3. Descreva o mercado-alvo e como ele se beneficiará do produto. | Mostre que você entende seu cliente em potencial porque recebeu feedback do cliente. Dê exemplos de desenvolvimento inicial de produtos e compartilhe os principais comentários dos clientes que ajudaram você a aprimorar ou incorporar novos benefícios. Demonstre o produto, concentrando-se nos benefícios, não nos recursos. |
| 4. Exponha sua posição com fatos e resultados alcançados. | Mostre testes adicionais, experimentos, feedback de clientes e qualquer coisa que possa apoiar suas reivindicações. Mostre dados e insights reais coletados, enfatizando fatos validados e suposições que você fez. Descreva os desafios iniciais e como você se adaptou sem desistir. |
| 5. Seja simples | Não use jargão. Fale como se estivesse explicando isso para um estranho sentado ao seu lado em uma cafeteria. |
| 6. Mostrar o progresso atual | Mostre o que você conquistou em vendas/lucros até agora. |
| 7. Termine com a pergunta | Encerre seu argumento identificando o que você está procurando. Se você está procurando um investimento, uma parceria, um novo membro para se juntar a você ou um consultor, termine com a pergunta. |
Depois de passar cuidadosamente pelo ciclo de construir-medir-aprender, chega um ponto em que a empresa acelera ou percebe que é hora de girar. O pivotamento é uma mudança crucial e muitas vezes difícil feita para testar uma hipótese sobre o produto básico, seu potencial de crescimento e modelo de negócios. Depois que o produto for testado e testado novamente para detectar mudanças no comportamento do consumidor ou qualquer métrica que a empresa se proponha a atingir, se não estiver atingindo crescimento, a próxima etapa é girar em vez de continuar no caminho atual.
Este é um momento para decisões difíceis: você deve continuar trabalhando no negócio, no produto ou no projeto — ou deve mudar? A empresa está progredindo em direção a suas metas ou as estratégias precisam de grandes ajustes? Embora dados mensuráveis, como gostos e desgostos de atributos ou número de inscrições, sejam coletados durante a fase de medição, o processo de inicialização enxuta também tem um componente criativo, intuitivo e visionário. Saber quando mudar não pode ser determinado apenas por meio da análise de números. Também requer julgamento humano, que, quando combinado com a fórmula construir-medir-aprender, pode tirar uma empresa da mediocridade.
Dez maneiras de girar
Leia este artigo da Forbes.com para ver mais exemplos dos tipos de pivôs que os empreendedores podem criar: https://www.forbes.com/sites/martinz.../#3286d2422d2b.
- Quais seriam os melhores para seu projeto comercial atual? Por quê?
- Quais recursos do produto você usaria para garantir o crescimento futuro sem investir muito?
Se uma empresa não está crescendo, ela está encolhendo ou estagnando. 17 Um pivô, assim como no basquete, requer um pé no chão e o outro se movendo. Isso significa que você mantém o que aprendeu com os clientes como base, mas testa uma direção diferente para se mover. Aqui estão alguns exemplos de pivôs famosos:
- O Twitter se transformou em um gigante da mídia social de uma empresa chamada Odeo, uma plataforma de transmissão que foi inicialmente criada para transmitir vídeo, som e podcasts. No entanto, a Apple os venceu ao lançar o podcasting no iTunes, e não fazia sentido que os fundadores da empresa seguissem esse caminho, então eles decidiram criar o Twitter.
- O PayPal (antigo Confinity) permitia que as pessoas enviassem pagamentos eletrônicos ou pagamentos “transmissíveis” de seus Palm Pilots (primeiros assistentes digitais pessoais criados pela Palm Computing), bem como de outros dispositivos. Naquela época, os usuários do PayPal registraram um número de cartão, baixaram o aplicativo beam e conseguiram fazer pagamentos por transferência de um dispositivo para outro. Conforme a tecnologia mudou, ela se fundiu com a X.com para se tornar o método de pagamento preferido no Ebay, ajudando a empresa a se tornar popular.
- A Avon foi criada por um vendedor ambulante de livros que adicionava perfumes às suas vendas como vantagens para suas clientes do sexo feminino. Eventualmente, ele percebeu que as mulheres estavam mais interessadas nos perfumes do que nos livros, então ele começou um novo negócio em um pequeno escritório em Nova York.
- O Fab.com, um site de comércio eletrônico de design, foi inicialmente chamado de Fabulis e começou como um site de mídia social para conectar gays. Depois que o site de mídia social falhou, os cofundadores adotaram uma nova direção ao vender suas escolhas de design para os melhores artigos domésticos, acessórios e roupas para todos. 18
O mercado de experiências
Desde a recessão de 2009, as pessoas gastaram mais em experiências como viajar e jantar, em vez de em mercadorias. Em vez de possuir muitos produtos, as pessoas, especialmente a geração Y e a geração Z, estão transformando muitos setores. Eles preferem viajar de Uber e ter uma experiência no Airbnb em que lugares e pessoas são mais importantes do que coisas. Eles preferem trabalhar como autônomos do que trabalhar para uma empresa e são mais propensos a experimentar novos alimentos e entretenimento em vez de acumular bens. Essa tendência do mercado levou muitos grandes varejistas a reduzir o tamanho ou fechar todos juntos. Os varejistas menores também foram prejudicados. No entanto, varejistas on-line, lojas domésticas e redes de supermercados permaneceram amplamente imunes às mudanças nos hábitos de compra.
- Se você fosse um varejista especializado que se concentrasse na venda de roupas e equipamentos esportivos e tivesse várias lojas regionais em todo o país, como você impulsionaria seus negócios para evitar a desaceleração das vendas?
- Crie uma lista passo a passo de suas principais estratégias e como cada uma ajudaria a evitar o fechamento de sua empresa.
Você pode se perguntar: quantas vezes uma empresa pode girar? Ries gosta de usar uma analogia de passarela: você deve medir quanto tempo você tem até que sua empresa alcance suas metas e se você não consegue levantar (gastar todos os seus recursos de caixa) ou decolar (gerar vendas, inscrever-se, adicionar novos clientes). A pista pode ser calculada pegando a quantidade de dinheiro que está no banco e dividindo-a por quanto está sendo gasto ou drenado com esse saldo. Portanto, se sua empresa tem $550.000 no banco e drena ou queima $50.000 por mês, você tem um tempo projetado de 11 meses (550.000/50.000). Uma forma de desacelerar a drenagem de dinheiro - e estender a pista - é cortar alguns custos ou pedir dinheiro adicional aos investidores. 19
Também existem diferentes tipos de pivôs para diferentes necessidades. A Tabela 10.2 mostra dez pivôs que um empreendedor pode criar de acordo com o feedback.
| Estratégia Pivot | Descrição |
|---|---|
| Ampliar | A característica única de um produto se torna um produto completo. |
| Reduzir o zoom | Isso é o inverso do zoom. Um único recurso não é suficiente para um cliente, então o produto precisa de recursos adicionais. |
| Segmento de clientes | Há a necessidade de mudar o segmento de clientes, pois o estudado não é representativo de quem comprará o produto em maior escala. |
| A necessidade do cliente | O feedback dos clientes mostra que o problema resolvido não é importante. O produto precisa ser reposicionado ou um novo produto precisa ser criado para resolver um problema real. |
| Plataforma | É necessária uma mudança de um aplicativo para uma plataforma ou vice-versa. As startups geralmente começam com o que é chamado de “aplicativo matador” para sua plataforma, que mais tarde se torna uma forma de terceiros criarem seus próprios produtos. |
| Arquitetura empresarial | Esta é uma mudança de margem alta, baixo volume para margem baixa, alto volume. Isso acontece em business-to-business (B2B) e business-to-customer (B2C), respectivamente. |
| Captura de valor | Essas são mudanças na monetização ou na captura de valor (levantamento de capital). |
| Motor de crescimento | Uma startup muda seu motor de crescimento (modelos fixos, pagos ou virais de crescimento pago para receita). Normalmente, a empresa exige uma mudança na forma como coleta receita. |
| Canal | Os canais de distribuição são alterados quando o produto exige alternativas mais rápidas ou mais amplas para alcançar os consumidores. A Internet se tornou um grande disruptor de canais. |
| Tecnologia | Às vezes, a obtenção de uma solução que atenda a um cliente existente por meios mais baratos ocorre quando outra tecnologia é usada (novos equipamentos de produção, novo software etc.). Isso é mais comum em empresas estabelecidas. |
Eric Ries descreve essas dez estratégias principais em The Lean Startup.
Nintendo
A Nintendo poderia ter azedado no mundo dos jogos se não tivesse feito um pivô fatídico em um momento difícil. Criado em 1889 (surpreendente, certo?) em Kyoto, Japão, a Nintendo fabricou “hanafuda”, ou cartões de flores (ilustrados na Figura 10.5) (a) usados para jogar jogos de cartas. Estava crescendo até que a indústria de jogos de cartas começou a declinar na década de 1960. Fusajiro Yamauchi, fundador da Nintendo, tentou entrar em outros mercados fornecendo também serviços de hotel e táxi. Esses pivôs provaram ser escolhas malsucedidas e a Nintendo quase fechou suas portas. No entanto, continuou fabricando seus cartões, que agora tinham um revestimento de plástico e, graças a um acordo com a Disney, ingressou no mercado de cartas de personagens.
Ainda assim, a empresa continuou até que, felizmente, um dos engenheiros de montagem da linha criou um dispositivo que reiniciaria as vendas. Ele projetou um brinquedo chamado Ultra Hand, que as crianças podiam manipular para alcançar objetos distantes. Depois de vender com sucesso um milhão de unidades, a empresa se renomeou como Nintendo Games e entrou no crescente mercado de brinquedos.
Sua incursão nos videogames obteve seu primeiro sucesso com o lançamento do jogo Color TV Block Breaker em 1977 (ilustrado na Figura 10.5 (b)). Em 1981, quando a tecnologia estava mudando a indústria de jogos, a Nintendo criou Donkey Kong e, mais tarde, na década de 1980, Mario Brothers. Graças a esse grande pivô, a Nintendo agora vale mais de $22 bilhões e continua prosperando como uma das maiores empresas de jogos do mundo. 21
