12.4: Descreva o Balanced Scorecard e explique como ele é usado
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As medidas de desempenho consideradas até este ponto se basearam apenas em medidas contábeis financeiras como meio de avaliar o desempenho. Com o tempo, a tendência passou a ser incorporar medidas quantitativas e qualitativas e metas de curto e longo prazo ao avaliar o desempenho dos gerentes e da empresa como um todo. Uma abordagem para avaliar medidas financeiras e não financeiras é usar um balanced scorecard.
História e função do Balanced Scorecard
Suponha que você trabalhe no varejo e sua remuneração consista em um salário por hora mais um bônus com base em suas vendas. Você tem excelentes habilidades interpessoais, e os clientes agradecem sua ajuda e muitas vezes o procuram quando chegam à loja. Alguns de seus clientes retornarão em um dia diferente, até mesmo fazendo uma viagem extra até a loja para garantir que você seja o funcionário que os ajuda. Às vezes, esses clientes compram itens e outras vezes não, mas sempre voltam. Sua compensação não inclui nenhum reconhecimento de sua atenção aos clientes e sua capacidade de fazer com que eles voltem à loja, mas considere quanto mais você poderia ganhar se fosse esse o caso. No entanto, para que a compensação inclua fatores não financeiros ou qualitativos, a loja precisaria rastrear informações não financeiras, além das informações financeiras ou quantitativas já rastreadas no sistema contábil. Uma forma de rastrear medidas qualitativas e quantitativas é usar um balanced scorecard.
A ideia de usar um balanceado scorecard para avaliar funcionários foi sugerida pela primeira vez por Art Schneiderman, da Analog Devices, em 1987, como um meio de melhorar o desempenho corporativo usando métricas para medir melhorias em áreas nas quais a Analog Devices estava enfrentando dificuldades, como em um alto número de defeitos. Schneiderman passou por diferentes iterações de um design de cartão de pontuação balanceado ao longo de vários anos, mas o design final escolhido mediu três categorias diferentes: financeira, cliente e interna. A categoria financeira incluía medidas como retorno sobre ativos e crescimento da receita, a categoria de clientes incluía medidas como satisfação do cliente e entrega no prazo, e a categoria interna incluía medidas como redução de defeitos e melhor tempo de produção. Eventualmente, Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da Universidade de Harvard, expandiram as ideias de Schneiderman para criar o conceito atual do balanced scorecard e quatro categorias gerais para avaliação: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva interna e aprendizado e crescimento. Às vezes, essas categorias são modificadas para setores específicos.
Portanto, um balanced scorecard avalia os funcionários com base em uma variedade de fatores quantitativos, ou métricas com base em informações financeiras e fatores qualitativos, ou aqueles baseados em informações não financeiras, em várias áreas significativas. As medidas quantitativas ou financeiras tendem a enfatizar os resultados anteriores, geralmente com base em suas demonstrações financeiras, enquanto as mensurações qualitativas ou não financeiras se concentram nos resultados ou atividades atuais, com a intenção de avaliar atividades que influenciarão o desempenho financeiro futuro.
CONSIDERAÇÕES ÉTICAS: O uso de um Balanced Scorecard leva à tomada de decisões éticas
Gerentes e funcionários geralmente se esforçam para criar e trabalhar em um ambiente ético. Para desenvolver esse ambiente, os funcionários precisam estar informados sobre os padrões e valores éticos da organização e ter uma compreensão das leis e regulamentos sob os quais a organização opera. Se os funcionários não souberem os padrões pelos quais serão medidos, talvez não saibam se seu comportamento é ético. Um balanceado scorecard permite que os funcionários entendam as obrigações de sua organização e avaliem suas próprias obrigações no local de trabalho.
Para avaliar seu ambiente ético, as organizações podem realizar reuniões que usam métricas de análise ética. Kaplan e Norton, líderes no uso do balanced scorecard, explicam o uso do balanced scorecard no contexto das reuniões de revisão da estratégia: as empresas conduzem reuniões de revisão da estratégia para discutir os indicadores e iniciativas do Balanced Scorecard da unidade e avaliar o progresso e as barreiras à estratégia execução. 2 Em tais reuniões, as métricas analisadas devem incluir, mas não se limitar a, a disponibilidade de uma linha direta; participação dos funcionários no treinamento de ética; satisfação de clientes, funcionários e outras partes interessadas; taxa de rotatividade de funcionários; conformidade com a regulamentação; envolvimento da comunidade; meio ambiente conscientização; diversidade; despesas legais; uso eficiente de ativos; condição dos ativos; e responsabilidade social. 1 As métricas devem ser adaptadas aos valores de uma organização e aos resultados operacionais desejados. O uso de um balanced scorecard ajuda a criar um ambiente ético para funcionários e gerentes.
Quatro componentes de um Balanced Scorecard
Para criar um balanced scorecard 2, uma empresa começará com seus objetivos estratégicos e os organizará em áreas-chave. As quatro áreas principais usadas pela Kaplan e pelo Norton foram a perspectiva financeira, a perspectiva das operações internas, a perspectiva do cliente e o aprendizado e o crescimento (Figura\(\PageIndex{1}\)).
Essas áreas foram escolhidas pela Kaplan e pela Norton porque o sucesso de uma empresa depende de seu desempenho financeiro, o que está diretamente relacionado às operações internas da empresa, à forma como o cliente percebe e interage com a empresa e à direção em que a empresa está indo. O uso do balanced scorecard permite que a empresa tenha uma perspectiva das partes interessadas em comparação com a perspectiva dos acionistas. Os acionistas são os proprietários das ações da empresa e geralmente se preocupam mais com a lucratividade da empresa e, portanto, se concentram principalmente nos resultados financeiros. As partes interessadas são pessoas afetadas pelas decisões tomadas por uma empresa, como investidores, credores, gerentes, reguladores, funcionários, clientes, fornecedores e até mesmo leigos que se preocupam se a empresa é ou não uma boa cidadã mundial. É por isso que os fatores de responsabilidade social às vezes são incluídos nos cartões de pontuação balanceados. Para entender onde esses tipos de fatores podem se encaixar em uma estrutura de balanceado scorecard, vamos examinar as quatro seções ou categorias de um balanceado scorecard.
Perspectiva financeira
A seção de desempenho financeiro de um balanced scorecard retém os tipos de métricas que foram historicamente definidas pelas empresas para avaliar o desempenho. A métrica específica usada no scorecard variará dependendo do tipo de empresa envolvida, de quem está sendo avaliado e do que está sendo medido. Você aprendeu que ROI, RI e EVA podem ser usados para avaliar o desempenho. Existem outras medidas financeiras que também podem ser usadas, por exemplo, lucro por ação (EPS), crescimento da receita, crescimento das vendas, giro de estoque e muitas outras. O tipo de medidas financeiras usadas deve capturar os componentes das tarefas de tomada de decisão da pessoa que está sendo avaliada. As medidas financeiras podem ser muito amplas e gerais, como o crescimento das vendas, ou podem ser mais específicas, como a receita de assentos. Analisando o exemplo do Scrumptious Sweets, as medidas financeiras podem incluir crescimento da receita de produtos assados, crescimento da receita de bebidas e contenção de custos de produtos.
Perspectiva interna de negócios
Uma empresa de sucesso deve operar como uma máquina bem ajustada. Isso exige que a empresa monitore suas operações internas e as avalie para garantir que estejam cumprindo as metas estratégicas da corporação. Há muitas variáveis que podem ser usadas como medidas internas de negócios, incluindo número de defeitos produzidos, tempo de inatividade da máquina, eficiência das transações e número de produtos concluídos por dia por funcionário, ou medidas mais refinadas, como porcentagem do tempo em que os aviões estão no solo ou garantia de que os tanques de ar estejam bem abastecido para um negócio de mergulho. Para doces deliciosos, as medidas internas podem incluir o tempo entre a produção e a venda dos produtos assados ou a quantidade de resíduos.
Perspectivas do cliente
Todas as empresas têm clientes ou clientes — uma empresa deixará de operar sem eles — portanto, é importante que uma empresa avalie o seu desempenho em relação aos clientes. Exemplos de variáveis comuns que podem ser medidas incluem satisfação do cliente, número de clientes recorrentes, número de novos clientes, número de novos clientes a partir de referências de clientes e participação no mercado. As variáveis que são mais específicas para um determinado negócio incluem fatores como ser classificado em primeiro lugar no setor pelos clientes e fornecer um ambiente de mergulho seguro para o mergulho. As medidas dos clientes para Scrumptious Sweets podem incluir a fidelidade do cliente, a satisfação do cliente e o número de novos clientes.
Aprendizagem e crescimento
O ambiente de negócios é muito dinâmico e exige que a empresa evolua constantemente para sobreviver, quanto mais crescer. Para atingir metas estratégicas, como aumento da participação no mercado, a gerência deve se concentrar em formas de fazer a empresa crescer. As medidas de aprendizado e crescimento são um meio de avaliar como os funcionários e a gerência estão trabalhando juntos para expandir a empresa e ajudar os funcionários a crescer dentro da empresa. Exemplos de medidas nessa categoria incluem o número de sugestões de funcionários que são adotadas, taxas de rotatividade, horas de treinamento de funcionários, escopo de melhorias de processos e número de novos produtos. A Scrumptious Sweets pode usar medidas de aprendizado e crescimento, como horas de treinamento em atendimento ao cliente e horas de treinamento em relacionamento com a força de trabalho.
Combinando os quatro componentes de um Balanced Scorecard
Os balanceados scorecards podem ser criados para qualquer tipo de negócio e podem ser usados em qualquer nível da organização. Um balanced scorecard eficaz e bem-sucedido começará com o plano estratégico ou as metas da organização. Essas metas são então reformuladas com base no nível da organização ao qual o balanced scorecard pertence. Um balanced scorecard para uma organização inteira será mais amplo e mais geral em termos de metas e medidas do que um balanced scorecard projetado para um gerente de divisão. Os balanços de pontuação podem até mesmo ser criados no nível de cada funcionário, seja como um mecanismo de avaliação ou como um meio para o funcionário definir e monitorar metas individuais. Uma vez estabelecidas as metas estratégicas da organização para o nível apropriado para o qual o balanced scorecard está sendo criado, as medidas para cada uma das categorias do balanced scorecard devem ser definidas, certificando-se de considerar as áreas sobre as quais a divisão ou o indivíduo faz ou não tenha o controle. Além disso, as variáveis devem ser obtidas e mensuráveis. Por fim, as medidas devem ser úteis, o que significa que o que realmente está sendo medido deve ser informativo e deve haver uma base de comparação — sejam padrões da empresa ou metas individuais. Usar medidas de desempenho quantitativas e não quantitativas, juntamente com medições de longo e curto prazo, pode ser muito benéfico, pois elas podem servir para motivar um funcionário e, ao mesmo tempo, fornecer uma estrutura clara de como esse funcionário se encaixa no plano estratégico da empresa.
Como exemplo, vamos examinar vários cartões de pontuação balanceados para Scrumptious Sweets. Primeiro, a Figura\(\PageIndex{2}\) mostra um balanceado organizacional geral, o mais amplo e mais geral balanceado scorecard.
Observe que esse scorecard começa com a missão corporativa geral. Em seguida, contém metas e medidas muito amplas em cada uma das quatro categorias: financeira, de clientes, interna e de aprendizado e crescimento. Neste scorecard, há três metas gerais para cada uma dessas quatro categorias. Por exemplo, as metas relacionadas aos clientes são melhorar a satisfação do cliente, melhorar a fidelidade do cliente e aumentar a participação no mercado. Para cada uma das metas, há uma medida geral que será usada para avaliar se a meta foi atingida. Neste exemplo, a meta de melhorar a satisfação do cliente será avaliada usando pesquisas de satisfação do cliente. Mas lembre-se de que as medidas só são úteis como uma ferramenta de gerenciamento se houver uma meta a ser alcançada. Nesse caso, o objetivo é alcançar um índice geral de satisfação do\(95\%\) cliente. Obviamente, as metas deste scorecard e as medidas associadas parecem quase vagas devido à sua natureza geral. No entanto, essas metas coincidem com a estratégia corporativa geral e fornecem orientação para que a gerência em níveis mais baixos comece a dissecar essas metas para outras mais específicas que pertençam à sua área ou divisão específica. Isso permite que eles criem cartões de pontuação balanceados mais detalhados que lhes permitirão ajudar a atingir as metas corporativas gerais estabelecidas no scorecard corporativo. A figura\(\PageIndex{3}\) mostra como o balanced scorecard corporativo apresentado anteriormente poderia ser mais detalhado para o gerente da divisão de brownie.
Como você pode ver no balanced scorecard da divisão de brownie, a mesma missão corporativa está incluída, assim como as mesmas quatro categorias; no entanto, as metas divisionais são mais específicas, assim como as medidas e as metas. Por exemplo, relacionado à meta corporativa geral de aumentar a satisfação do cliente, a meta divisional é atender às necessidades exclusivas dos clientes. A divisão avaliará o quão bem eles estão cumprindo essa meta, rastreando o número de sugestões e solicitações especiais do cliente, como quando um cliente solicita um sabor especial de brownie que normalmente não é produzido pela divisão de brownie. A meta estabelecida pela gerência da divisão de brownie é atender a 95% das solicitações especiais dos clientes e rastrear o número de sugestões de clientes que são implementadas pela divisão. A ideia é que, se a divisão estiver atendendo às necessidades e solicitações dos clientes, isso resultará em alta satisfação do cliente, que é uma meta corporativa primordial. O sucesso da divisão será baseado no fato de cada funcionário dar o melhor de si em seu trabalho específico. Portanto, é útil ver como o balanced scorecard pode ser usado no nível de um funcionário individual. \(\PageIndex{4}\)A figura mostra um cartão de pontuação balanceado para os funcionários da divisão de brownie que trabalham no front-end ou na parte da loja da divisão.
Neste balanced scorecard, as mesmas categorias são usadas, mas há mais detalhes sobre cada um dos objetivos de negócios, e cada objetivo tem medidas mais refinadas do que os dois scorecards anteriores. Novamente na categoria de clientes, um dos objetivos dos funcionários da vitrine é melhorar a experiência do cliente. Observe que há três iniciativas listadas para ajudar a atingir essa meta. As medidas que seriam usadas para avaliar o sucesso dessas iniciativas, bem como suas metas específicas, são detalhadas. Novamente, a ideia é que, se os funcionários que trabalham na parte da loja da divisão de brownie melhorarem a experiência do cliente, isso se traduzirá em altas pontuações nas pesquisas de satisfação do cliente e ajudará a empresa a atingir sua meta primordial de aumentar a satisfação do cliente. Para garantir que isso ocorra, as metas e métricas específicas são criadas. Conforme expresso anteriormente, é melhor que esses objetivos, medidas e metas sejam determinados por um processo que inclua a gerência e os funcionários. Sem a contribuição dos funcionários, os funcionários podem se sentir ressentidos com metas sobre as quais não tiveram nenhuma contribuição. Porém, os funcionários sozinhos não podem definir suas próprias metas e metas, pois pode haver uma tendência de estabelecer metas fáceis, ou o funcionário pode não estar ciente de como seus esforços afetam a divisão e a corporação em geral. Portanto, uma abordagem colaborativa é melhor na criação de cartões de pontuação balanceados.
Os três scorecards apresentados mostram que o processo de criação de scorecards apropriados e viáveis pode ser bastante complicado e desafiador. Determinar as medidas qualitativas e quantitativas apropriadas pode ser um processo assustador, mas os resultados podem ser extremamente benéficos. Os scorecards podem ser ferramentas úteis em todos os níveis da organização se forem adequadamente pensados e se houver adesão em todos os níveis sendo avaliados por um scorecard. Em seguida, consideraremos como o uso do balanced scorecard e das medidas de desempenho não são mutuamente exclusivos e podem funcionar bem juntos.
APLICAÇÃO CONTÍNUA: Balanced Scorecard
Vamos revisitar a Gearhead Outfitters no contexto de seus resultados operacionais, processos internos, crescimento e satisfação do cliente. Lembre-se de que a empresa foi fundada como uma única loja em 1997 e cresceu para vários locais, principalmente no sul dos Estados Unidos. Como Gearhead chegou lá? Como a empresa coletou informações para tomar decisões de expansão? Agora que o Gearhead se expandiu, ele deve manter todos os locais atuais abertos? A empresa está atendendo aos desejos de seus clientes?
Perguntas como essas são abordadas por meio de medidas de desempenho detalhadas em um balanced scorecard. Métricas financeiras, como retorno sobre o investimento e renda residual, fornecem à Gearhead informações sobre se os dólares investidos se traduziram ou não em renda adicional e se a renda atual pode suportar o fluxo de caixa necessário para operações atuais e futuras. Embora as medidas financeiras sejam importantes, elas são apenas um aspecto da avaliação da eficácia da estratégia de uma empresa. O valor fornecido aos clientes também deve ser considerado, assim como o sucesso dos processos internos e se a empresa oferece ou não oportunidades de crescimento adequadas para os funcionários. As vendas de novos produtos, a rotatividade de funcionários e as pesquisas de satisfação do cliente também podem fornecer dados valiosos para medir o sucesso. A ideia de um balanced scorecard é fornecer à empresa informações financeiras e não financeiras para usar em suas decisões estratégicas.
A página Nossa História do site da Gearhead diz: “A Gearhead Outfitters existe para criar uma experiência de compra positiva para nossos hóspedes. A Gearhead é conhecida por seu ambiente descontraído, estoque especializado e atendimento ao cliente para quem busca um estilo de vida ativo. Fiéis às nossas raízes locais, empregamos residentes locais de cada cidade em que operamos, apoiamos organizações locais e nos esforçamos para construir relacionamentos em nossas comunidades.” 3
Considerando a forma como a Gearhead se descreve e as medidas de desempenho discutidas anteriormente, que outras informações a empresa poderia querer reunir para seu balanced scorecard?
Resumo final das ferramentas de medição de desempenho quantitativo e quantitativo
À medida que o ambiente de negócios muda, uma coisa permanece a mesma: as empresas querem ter sucesso, ser lucrativas e atingir suas metas estratégicas. Com essas mudanças no ambiente de negócios, surgem responsabilidades mais variadas colocadas nos gerentes. Essas mudanças ocorrem devido ao aumento do uso da tecnologia junto com a crescente globalização. É muito importante que uma organização possa medir adequadamente se os funcionários estão cumprindo essas várias responsabilidades e recompensá-los adequadamente.
Você aprendeu sobre algumas medidas de desempenho comuns, como ROI, RI, EVA e o balanced scorecard. Quanto mais precisa e eficientemente uma empresa puder monitorar e medir seus processos de tomada de decisão em todos os níveis, mais rapidamente ela poderá responder a mudanças ou problemas e maior será a probabilidade de a empresa conseguir atingir suas metas estratégicas. A maioria das empresas usará alguma combinação das medidas quantitativas e não quantitativas descritas. ROI, RI e EVA são normalmente usados para avaliar projetos específicos, mas o ROI às vezes é usado como uma medida divisional. Todas essas medidas são medidas quantitativas. O balanced scorecard não só tem medidas quantitativas, mas também adiciona medidas qualitativas para abordar mais metas da organização. A combinação desses diferentes tipos de medidas quantitativas e qualitativas — medidas específicas do projeto, medidas em nível de funcionário, medidas divisionais e medidas corporativas — permite que uma organização avalie de forma mais adequada como está progredindo em direção ao cumprimento de metas de curto e longo prazo. Lembre-se de que o melhor sistema de medição de desempenho conterá várias medidas e consistirá em fatores quantitativos e qualitativos, o que permite uma melhor avaliação dos gerentes e melhores resultados para a corporação.
PENSE BEM: Medições não financeiras do sucesso
Para cada um dos negócios a seguir, quais são as quatro medidas não financeiras que podem ser úteis para ajudar a gerência a avaliar o sucesso de suas estratégias?
- Mercearia
- Hospital
- Fabricante de automóveis
- Escritório de advocacia
- Cafeteria
- Cinema
Notas de pé
- Alistair Craven. Entrevista com Robert Kaplan e David Norton (Emerald Publishing, 2008). http://www.emeraldgrouppublishing.co...lan_norton.htm
- Paul Arveson. A perspectiva da ética (Balanced Scorecard Institute, Strategy Management Group, 2002). www.balancedscorecard.org/TH... CS-Perspective
- Outfitters Gearhead. “Nossa história”. www.gearheadoutfitters.com/a... -nós/nossa história/