10.6: Avalie e determine como tomar decisões quando os recursos são limitados
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As empresas usam vários recursos para serem produtivas. Esses recursos, que incluem tempo, mão de obra, espaço e máquinas, são limitados, restringindo assim a capacidade de uma empresa de ter capacidade produtiva ilimitada. Por exemplo, uma loja de varejo é limitada pela quantidade de espaço disponível para exibir seus produtos, enquanto um escritório de advocacia pode ser limitado pelo número de horas que a equipe paralegal pode trabalhar de forma viável. Essas restrições exigem que as empresas tomem decisões sobre as melhores maneiras de alocar seus recursos de forma a maximizar o benefício para a empresa. Essa situação é especialmente verdadeira quando uma empresa está operando em capacidade, fabrica vários produtos ou fornece vários serviços.
A questão de quais produtos e quantos devem ser fabricados é um problema comum de restrição. Por exemplo, considere uma empresa que opera com capacidade máxima, produzindo quatro produtos executando dois turnos de oito horas por dia, sete dias por semana\(50\) durante semanas por ano. Esse negócio está limitado a horas de\(5,600\) trabalho por ano (\((8 \text { hr. shifts } \times 2 \text { shifts } \times 7 \text { days per week } \times 50\)semanas), a menos que um terceiro turno seja adicionado. Adicionar um terceiro turno pode ser proibitivo por vários motivos, incluindo leis locais que impedem a operação vinte e quatro horas por dia, restrições da Agência de Proteção Ambiental ou o tempo de inatividade das máquinas, necessário várias horas por dia para manutenção e calibração. Qual é a melhor forma dessa empresa usar essas horas de trabalho? Quais produtos ela deve produzir primeiro e quantos de cada uma deve produzir?
Esses tipos de situações restringem ou limitam a capacidade da gerência de usar suas instalações e força de trabalho. Ter disponibilidade limitada de um recurso, como tempo, mão de obra ou horas de máquina, significa que o item se torna um recurso escasso. Uma restrição é um recurso escasso que limita a produção ou a capacidade produtiva da organização.
Normalmente, existem muito poucas restrições reais em qualquer processo. Às vezes, só há um. No entanto, a existência de uma restrição pode ter um grande efeito na produtividade de uma organização. Esse fato se aplica a todos os tipos de entidades, como instalações de produção ou prestadores de serviços. Uma forma de ver esse problema é considerar o velho clichê de que uma cadeia é tão forte quanto seu elo mais fraco. No exemplo, ao tentar medir ou estimar a eficiência máxima de uma organização, seus resultados geralmente serão reduzidos pelos efeitos negativos gerais das restrições. Quando a restrição retarda a produção, isso é chamado de gargalo. Os gerentes muitas vezes enfrentam o problema de decidir a melhor forma de usar um recurso escasso para evitar gargalos. Sob a restrição de recursos limitados, como os gerentes tomam decisões quando estão trabalhando nessas condições?
Fundamentos de como tomar decisões quando os recursos são limitados
Assim como em outras decisões de curto prazo, uma empresa deve considerar os custos e receitas relevantes ao tomar decisões quando os recursos são limitados. Se a organização que enfrenta uma restrição é uma organização de comercialização, manufatura ou serviços, a etapa inicial na alocação de recursos escassos ou restritos é determinar a margem de contribuição unitária, que é o preço de venda por unidade menos o custo variável por unidade, para cada produto ou serviço. A empresa deve produzir ou fornecer os produtos ou serviços que geram a maior margem de contribuição primeiro, seguida por aqueles com a segunda maior, e assim por diante. A margem total de contribuição será maximizada promovendo esses produtos ou aceitando os pedidos com a maior margem de contribuição em relação ao recurso escasso. Em outras palavras, os produtos ou serviços devem ser classificados com base em sua margem de contribuição unitária por restrição de produção, que é a margem de contribuição unitária dividida pela restrição de produção.
Se as restrições não forem gerenciadas, geralmente ocorre um gargalo, o que significa que a produção fica mais lenta e um backup ocorre nos estágios anteriores ao gargalo. Por exemplo, ao produzir caixas de cereais, se o cereal for produzido a uma taxa de\(1,000\) onças por minuto, mas as máquinas de ensacamento puderem embalar apenas\(800\) onças por minuto, isso criará um gargalo. Da mesma forma, se em uma manhã de sábado antes de um jogo de futebol em casa, a mercearia local tiver dez filas de caixa, mas abrir apenas quatro delas, longas filas resultarão da restrição de poucas faixas de pagamento disponíveis. A gerência deve decidir quantos recursos escassos (funcionários, neste exemplo) devem ser retirados do estoque das prateleiras para a administração de caixas registradoras. Pode ser difícil ver como os gargalos afetam a lucratividade, e eles parecem ser mais um problema de tempo ou produtividade. Mas os gargalos podem afetar a lucratividade de várias maneiras. Os gargalos na história da mercearia podem fazer com que os clientes saiam para comprar em outro lugar ou podem afetar negativamente a reputação da loja, o que pode impactar as vendas futuras. No exemplo do cereal, gargalos na área de embalagem podem retardar a entrega de caixas de cereais para distribuidores e lojas individuais. Uma entrega ruim ou inconsistente pode levar os clientes a comprar de outros fabricantes de cereais, o que teria um impacto definitivo na lucratividade.
Um problema comum relacionado a restrições ocorre em ambientes de produção com vários produtos. A gerência precisará avaliar as restrições para determinar a melhor combinação de produtos que minimizará os efeitos das restrições. Além de garantir que o melhor mix de produtos seja escolhido, os gerentes devem buscar formas de aumentar a capacidade efetiva da restrição. Conceitualmente, há duas maneiras pelas quais uma empresa pode fazer isso: aumentar a taxa de produção no gargalo ou aumentar o tempo disponível no gargalo. Aumentar a capacidade da restrição ou gargalo também é chamado de relaxar a restrição ou elevar a restrição. Alguns exemplos específicos de maneiras de relaxar a restrição incluem:
- Mantenha as instalações de produção abertas por mais horas. Isso pode permitir que o fluxo de trabalho pela área do gargalo seja retardado e, assim, evitar que o gargalo ocorra. No entanto, isso pode exigir o pagamento de horas extras aos trabalhadores.
- Se trabalhar horas extras não for uma opção viável, mover mais trabalhadores para a área de gargalo pode ser benéfico, desde que as áreas de onde foram transferidos estejam adequadamente cobertas e não resultem em áreas problemáticas adicionais.
- Em vez de usar trabalhadores atuais, funcionários adicionais podem ser contratados para facilitar o fluxo de trabalho na área de gargalo.
- Terceirize parte ou todo o trabalho na área do gargalo. Pode ser mais barato e econômico comprar peças de componentes do que diminuir a produção devido ao gargalo.
- Redesenhe o processo de produção para evitar o gargalo adicionando mais recursos para eliminar o gargalo, reorganizando o processo para distribuir as atividades causadoras de gargalos em diferentes partes do processo de produção ou gerenciando os tempos de processamento em outros estágios antes do gargalo para ajudar evitar que a formação de gargalo ocorra.
- Garantindo um número mínimo de defeitos e retrabalho, pois eles normalmente retardam o processo de produção e, portanto, aumentam o gargalo.
Prevenir e minimizar gargalos pode trazer benefícios significativos para os resultados financeiros da empresa. A redução dos gargalos permite que a empresa mova mais produtos na fase de produção e, assim, esteja pronta para vender.
CONSIDERAÇÕES ÉTICAS: Quando incluir uma opção que salva vidas - O caso do Ford Pinto
O caso do ardente Ford Pinto demonstra que mais do que custo e receita devem ser considerados ao tomar uma decisão comercial ética. No início da década de 1970, a Ford Motor Company decidiu construir um Pinto por menos de\(\$2,000\). Os carros eram muito mais baratos na época, e a Ford teve que determinar se incluiria ou não um componente que custasse cerca de\(\$10\). Dado o alto custo, a Ford decidiu não incluir o componente, uma bexiga de borracha para o tanque de gasolina. No entanto, em colisões traseiras a mais de\(21\) milhas por hora, o componente de borracha da bexiga funciona para evitar que o tanque de gasolina inunde o interior do carro com gasolina e fumaça de gás. Devido à decisão de não incluir o componente, vários Pintos envolvidos em colisões explodiram em chamas, ferindo e às vezes matando os ocupantes.
Embora a Ford estivesse ciente do defeito, a análise de custo/benefício da empresa indicou que era mais barato construir Pintos sem a bexiga de borracha, mesmo quando incluía os custos esperados de reembolso para qualquer pessoa ferida ou morta. No entanto, a decisão de permitir a fabricação de um produto defeituoso para reduzir os custos gerais causou um impacto significativo na reputação da Ford. Em última análise, os custos do litígio para construir conscientemente um carro com defeito foram maiores do que o custo original de incluir o componente de borracha da bexiga. Embora a decisão da Ford parecesse lucrativa no curto prazo, sua análise financeira poderia ter sido melhorada se também levasse em consideração os impactos de longo prazo.
Dados de amostra
A Wood World, Inc., produz mesas, cadeiras e estantes de madeira. Esses itens são produzidos usando as mesmas máquinas e há um máximo de\(80,000\) horas de máquina disponíveis durante o ano. As informações sobre o tempo e os custos de produção desses três itens são:
A Wood World está limitada na produção de seus produtos pelo número de horas de máquina possíveis. Foram recebidos pedidos de\(60,000\) mesas,\(48,000\) cadeiras e\(40,000\) estantes de livros, que exigirão\(94,000\) horas de máquina para serem produzidas. Como não há horas de máquina suficientes disponíveis para atender a todos os pedidos, quais pedidos a Wood World deve atender primeiro?
Cálculos usando dados de amostra
Para resolver essa questão, a Wood World deve encontrar a margem de contribuição por hora-máquina, já que as horas da máquina são o fator limitante para a produção.
Análise final das decisões
A Wood World deve atender primeiro aos pedidos das estantes, das mesas em segundo e das cadeiras por último. As estantes oferecem a maior margem de contribuição por hora de máquina, seguidas por mesas e cadeiras. Maximizar a margem de contribuição por restrição, neste caso por hora de máquina, é a melhor maneira da Wood World gerenciar a restrição. Quantos itens de cada item serão produzidos?
\[\begin{array}{ll}{\text { Available machine hours }} & {80,000} \\ {\text { Hours to fill bookcase orders }(40,000 \times 0.25)} & {\dfrac{10,000}{70,000}} \\ {\text { Remaining hours }} \\ {\text { Hours to fill desk orders }(60,000 \times 1)} & {\dfrac{60,000}{10,000}} \\ {\text { Remaining hours }} & {\dfrac{60,000}{10,000}} \\ {\text { Hours needed to produce chairs }} & {\dfrac{\div 0.50}{20,000}}\end{array} \nonumber \]
Portanto, com base na margem de contribuição e na restrição de horas da máquina, a Wood World deve atender primeiro a todos os pedidos\(40,000\) da estante, depois atender aos pedidos de\(60,000\) mesa e, por último, preencher os pedidos\(20,000\) das cadeiras.
Há alguma questão qualitativa que a Wood World deva considerar? Uma preocupação pode ser que os clientes que normalmente compram uma mesa e uma cadeira juntas possam não conseguir fazer isso se a produção da cadeira for afetada por um gargalo. Outra questão qualitativa, de acordo com o exemplo de móveis, é que uma empresa pode achar que produzir mesas de jantar é significativamente mais lucrativo do que combinar cadeiras ou armários combinando. No entanto, eles ainda precisarão produzir cadeiras e armários menos lucrativos, porque muitos consumidores desejarão comprar os três itens como um conjunto.
Os benefícios de gerenciar as restrições de forma eficaz podem ser enormes. Os gerentes precisam entender o impacto positivo que o gerenciamento efetivo de recursos restritos pode ter nos resultados financeiros da empresa. A margem de contribuição por unidade do recurso escasso pode ser usada para avaliar o valor de relaxar a restrição. Quando há uma demanda insatisfeita por um único produto devido a uma restrição, o valor do tempo adicional na restrição é simplesmente a margem de contribuição por unidade do recurso escasso desse produto. Quando há dois ou mais produtos com demanda insatisfeita, o valor do tempo adicional no gargalo seria a maior margem de contribuição por unidade do recurso escasso para qualquer produto cuja demanda seja insatisfeita. Em muitas situações, ao lidar com restrições de tempo conflitantes, uma avaliação de vários gargalos pode identificar uma solução viável. Embora muitos problemas de gargalo e suas soluções possam ser um pouco complexos, outros podem ser resolvidos de forma mais simples. Por exemplo, em alguns casos, o problema pode ser resolvido com a adição de um turno de trabalho adicional.
CONCEITOS NA PRÁTICA: Distribuição de casos em um escritório de advocacia
Como recém-formado em uma escola de negócios, você conseguiu seu primeiro emprego no departamento de recursos humanos de um grande escritório de advocacia nacional na cidade de Nova York. Sua posição está lhe proporcionando muitas oportunidades de aprender sobre a empresa e as várias tarefas pelas quais o departamento de recursos humanos é responsável. Sua tarefa mais recente é determinar a melhor maneira de distribuir os casos aos advogados de nível júnior com base em suas áreas de especialização e atribuir horas paralegais para auxiliar os advogados de nível júnior. Quais são as restrições com as quais você está lidando? Quais informações você precisa para concluir adequadamente esta tarefa? Que tipo de análise seria necessária para alocar efetivamente as horas de carga de casos?