10.3: Avalie e determine se deve fabricar ou comprar um componente

Last updated
Save as PDF

Page ID: 179568

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$

Um dos cenários de terceirização mais comuns é aquele em que uma empresa deve decidir se vai fazer um componente necessário para fabricar um produto ou comprar aquele componente já fabricado. Por exemplo, todos os componentes do iPhone são fabricados por outras empresas que não a Apple. A Ford compra assentos para caminhões e automóveis, bem como muitos outros componentes e peças individuais, de vários fornecedores e os monta nas fábricas da Ford. Com cada componente, a Ford deve decidir se é mais econômico fabricar esse componente internamente ou comprar esse componente de um fornecedor externo.

Esse tipo de análise também é relevante para o setor de serviços; por exemplo, a ADP fornece serviços de folha de pagamento e processamento de dados para mais de$650,000$ empresas em todo o mundo. Ou um escritório de advocacia pode decidir contratar certas atividades de pesquisa para serem concluídas por especialistas externos, em vez de contratar a equipe necessária para manter essa função internamente. Todos esses são exemplos de terceirização. Terceirização é o ato de usar outra empresa para fornecer bens ou serviços que sua empresa exige.

Muitas empresas terceirizam parte de seu trabalho, mas por quê? Considere este cenário: hoje, ao voltar da aula para casa, uma das luzes de advertência do motor do seu carro acende. Você provavelmente levará seu carro a um especialista em conserto de automóveis para analisá-lo e consertá-lo, enquanto seu avô pode ter estourado o capô, agarrado sua caixa de ferramentas e tentado diagnosticar e resolver o problema sozinho. Por quê? Muitas vezes, é uma questão de especialização e, às vezes, simplesmente uma questão de custo benefício. Na época de seu avô, os motores dos carros eram mais mecânicos e menos eletrônicos, o que tornava o aprendizado de conserto de carros um processo mais simples, que exigia menos experiência e apenas ferramentas básicas. Hoje, seu carro tem muitos componentes eletrônicos e geralmente requer monitores sofisticados para avaliar o problema e pode envolver a substituição de chips de computador ou sensores eletrônicos. Assim, você opta por terceirizar o reparo do seu carro para alguém que tenha o conhecimento e as instalações para fornecer o reparo de forma mais econômica do que você poderia se você mesmo o fizesse. Seu avô provavelmente poderia ter reparado seu carro há várias décadas de forma tão barata quanto o mecânico, com apenas um sacrifício de seu tempo. Para seu avô, o custo de seu tempo valeu o benefício de concluir o reparo sozinho.

As empresas terceirizam pelos mesmos motivos. Muitas empresas descobriram que é mais econômico terceirizar determinadas atividades, como folha de pagamento, armazenamento de dados e web design e hospedagem. É mais eficiente pagar um especialista externo do que contratar a equipe apropriada para manter uma tarefa específica dentro da empresa.

Fundamentos da decisão de tomar ou comprar

Assim como em outras decisões, a decisão de fazer versus comprar envolve análises quantitativas e qualitativas. O componente quantitativo requer análise de custos para determinar qual alternativa é mais econômica. Essa análise de custo pode ser realizada observando o custo de compra do componente versus o custo de produção do componente, o que nos permite tomar uma decisão com base em uma análise dos custos inevitáveis. Por exemplo, os custos de produção incluirão materiais diretos, mão de obra direta, despesas gerais variáveis e despesas gerais fixas. Se a empresa optar por comprar o componente, os custos evitáveis desaparecerão, mas os custos inevitáveis permanecerão e precisarão ser considerados como parte do custo de compra do componente.

Dados de amostra

A Thermal Mugs, Inc., fabrica vários tipos de transportadores de bebidas pessoais à prova de vazamentos. O recipiente T6 da Thermal, seu transportador mais isolado, mantém a temperatura do líquido em seu interior por$6$ horas. A Thermal projetou uma nova tampa para o transportador T6 que permite beber e servir mais facilmente. O custo para produzir a nova tampa é$\$2.19$:

\[\begin{array}{ll}{\text { Direct materials }} & {\$ 0.87} \\ {\text { Direct labor }} & {0.45} \\ {\text { Fixed overhead }} & {0.51} \\ {\text { Variable overhead }} & {0.36} \\ \hline\\ {\text { Total unit cost }} & {\$ 2.19}\end{array} \nonumber \]

A Plato Plastics abordou a Thermal e se ofereceu para produzir as$120,000$ tampas que a Thermal exigirá para os níveis atuais de produção da transportadora T6, a um preço unitário de$\$1.75$ cada. Isso é um bom negócio? A Thermal deveria comprar as tampas de Platão em vez de produzi-las sozinha? Inicialmente, o$\$1.75$ apresentado por Platão parece um preço muito melhor do que o$\$2.19$ que custaria à Thermal produzir as tampas. No entanto, mais informações sobre os custos relevantes são necessárias para determinar se a oferta de Platão é a melhor oferta. Lembre-se de que todos os custos variáveis de produção da tampa só existirão se a tampa for produzida pela Thermal, portanto, os custos variáveis (materiais diretos, mão de obra direta e despesas gerais variáveis) são todos custos relevantes que diferirão entre as alternativas.

E quanto aos custos fixos? Suponha que todos os custos fixos não estejam diretamente vinculados à produção da tampa e, portanto, ainda existirão mesmo que a tampa seja comprada externamente de Platão. Isso significa que os custos fixos$\$0.51$ por unidade são inevitáveis e, portanto, não são relevantes.

Cálculos usando dados de amostra

Os cálculos mostram que, quando os custos relevantes são comparados entre as duas alternativas, é mais econômico para a Thermal produzir as$120,000$ unidades da tampa T6 internamente do que comprá-la da Platão.

Custos relevantes a serem feitos internamente: materiais diretos $0,87, mão de obra direta $0,45, despesas gerais variáveis $0,36 são iguais ao custo total unitário relevante $1,68. Multiplicar vezes As unidades necessárias 120.000 são iguais aos custos totais relevantes de $201.600. Custos relevantes para comprar de Platão: Custo unitário total relevante $1,75 por vez Unidades necessárias 120.000 é igual a $210.000. — Figura$\PageIndex{1}$: Comparação dos custos relevantes entre as duas alternativas

Ao produzir a tampa T6 internamente, a Thermal pode economizar$\$8,400 (\$210,000 − \$201,600)$. Como a análise mudaria se uma parte dos custos fixos fosse evitável? Suponha que, dos$\$0.51$ custos fixos por unidade da tampa T6,$\$0.12$ desses custos fixos estejam associados a custos de juros e despesas de seguro e, portanto, seriam evitáveis se a tampa T6 fosse comprada externamente em vez de produzida internamente. Como isso muda a análise?

Custos relevantes a serem feitos internamente: materiais diretos $0,87, mão de obra direta $0,45, despesas gerais variáveis $0,36, custos fixos evitáveis $0,12 são iguais ao custo total unitário relevante $1,80. Multiplicar vezes As unidades necessárias 120.000 são iguais aos custos totais relevantes de $216.000. Custos relevantes para comprar de Platão: Custo unitário total relevante $1,75 vezes Unidades necessárias 120.000 é igual a $210.000. — Figura$\PageIndex{2}$: Comparação dos custos relevantes entre as duas alternativas quando uma parte dos custos fixos era evitável

Nesse cenário, é mais econômico para a Thermal comprar a tampa T6 da Plato, pois a Thermal economizaria$\$6,000 (\$216,000 − \$210,000)$.

Análise final da decisão

A diferença nessas duas apresentações dos dados enfatiza a importância de definir quais custos são relevantes, pois a identificação inadequada de custos pode levar a decisões erradas.

Essas análises consideraram apenas os fatores quantitativos em uma decisão de compra versus compra, mas também há fatores qualitativos a serem considerados, incluindo:

A tampa T6 fabricada pela Plato atenderá aos requisitos de qualidade da Thermal?
Platão continuará produzindo a tampa T6 pelo$\$1.75$ preço, ou isso é uma taxa inicial para obter o negócio, com o plano de que a taxa suba no futuro?
Platão pode continuar produzindo a quantidade de tampas desejada? Se mais ou menos forem necessários de Platão, o nível de produção ajustado pode ser obtido e isso afeta o custo?
Usar Platão para produzir as tampas desloca os trabalhadores térmicos ou dificulta o moral?
O uso de Plato para produzir as tampas afeta a reputação da Thermal?

Além disso, se a decisão for comprar a tampa, a Thermal depende da Plato para qualidade, entrega oportuna e controle de custos. Se a Plato não entregar as tampas a tempo, isso pode afetar negativamente a produção e as vendas da Thermal. Se as tampas forem de baixa qualidade, devoluções, substituições e danos à reputação da Thermal podem ser significativos. Sem acordos de longo prazo sobre aumentos de preços, a Platão pode aumentar o preço cobrado pela Thermal, tornando todo o recipiente de bebidas mais caro e menos lucrativo. No entanto, comprar a tampa provavelmente significa que a Thermal tem excesso de capacidade de produção que agora pode ser aplicada na fabricação de outros produtos. Se a Thermal optar por fazer a tampa, isso consome parte da capacidade produtiva e pode afetar o relacionamento que a Thermal tem com o fornecedor externo se esse fornecedor já estiver trabalhando com a Thermal em outros produtos.

Fazer versus comprar, uma das muitas decisões de terceirização, deve envolver a avaliação de todos os custos relevantes em conjunto com as questões qualitativas que afetam a decisão ou surgem devido à escolha. Embora possa parecer que esses tipos de decisões de terceirização são difíceis de resolver, empresas em todo o mundo tomam essas decisões diariamente como parte do plano estratégico da empresa e, portanto, cada empresa deve pesar as vantagens e desvantagens de terceirizar a produção de bens e serviços. Alguns exemplos são mostrados na Tabela$\PageIndex{1}$.

Tabela$\PageIndex{1}$: Vantagens e desvantagens da terceirização
Vantagens da terceirização	Desvantagens da terceirização
Utiliza experiência externa, elimina a necessidade de experiência interna Libera capacidade para outros usos Libera capital para outros usos Permite que a gerência se concentre nos pontos fortes competitivos Transfere alguns riscos tecnológicos e de produção para o fornecedor	Elimina o controle sobre a qualidade e o tempo de produção Pode limitar a capacidade de aumentar ou reduzir a produção Pode ter custos ocultos e/ou falta de estabilidade de preço Pode diminuir a inovação Muitas vezes, é difícil trazer a produção de volta para casa depois de removida

Em uma decisão de terceirização, os custos relevantes e as questões qualitativas devem ser analisados minuciosamente. Se não houver questões qualitativas que afetem a decisão e o preço de locação ou compra for menor que os custos relevantes (evitáveis) de produzir o bem ou serviço internamente, a empresa deve terceirizar o produto ou serviço. O exemplo a seguir demonstra esse problema para uma entidade de serviço.

Lake Law tem dez advogados na equipe que lidam com ações judiciais de compensação de trabalhadores e discriminação no local de trabalho. Lake tem uma excelente taxa de sucesso e frequentemente ganha grandes acordos para seus clientes. Devido ao tamanho de seus assentamentos, muitos clientes estão interessados em estabelecer fundos fiduciários para gerenciar o investimento e a distribuição dos fundos. Lake Law não tem um advogado fiduciário ou imobiliário na equipe e está debatendo entre contratar um ou usar um advogado em um escritório de advocacia próximo, especializado em testamentos, fundos fiduciários e propriedades para lidar com a confiança dos clientes de Lake. A contratação de um novo advogado$\$120,000$ exigiria salário para o advogado, um adicional$20\%$ em benefícios, um assistente jurídico para o novo advogado por$20$ horas por semana a um custo de$\$20$ por hora e a conversão de uma sala de armazenamento em um escritório. Lake gastou$\$100,000$ na redecoração dos escritórios no ano passado e tem móveis suficientes para um novo escritório. O advogado da empresa vizinha cobraria uma retenção de$\$50,000$ mais$\$200$ por hora trabalhada em cada fideicomisso. O retentor é adicional à cobrança$\$200$ por hora pelo trabalho em trusts. A confiança média leva$10$ horas para ser concluída e Lake estima aproximadamente$50$ confiança por ano. Além disso, um advogado externo cobraria$\$500$ por cada fideicomisso para cobrir as despesas do escritório e as taxas de arquivamento. Qual opção Lake deve escolher?

Para determinar a solução, primeiro, encontre os custos relevantes para a contratação interna e para o uso de um advogado externo.

Contrate internamente: salário de $120.000, benefícios (20 por cento) $24.000, assistente jurídico (20 horas vezes $20) $400 é igual a custos totais relevantes de $164.800. Use um advogado externo: Retentor de $50.000, custo por confiança vezes número de trusts ($200 vezes 10 vezes 50) $100.000, taxas adicionais $500 são iguais a custos totais relevantes $175.000. — Figura$\PageIndex{2}$: Os custos relevantes para contratar internamente e usar um advogado externo

Com base na análise quantitativa, Lake deve contratar um advogado imobiliário para ter em sua equipe. Durante o ano, a empresa economizaria$\$10,200$ ($\$164,800$para advogados internos versus$\$175,000$ externos) optando pela contratação interna. Outras vantagens potenciais seriam que um advogado interno poderia concluir mais do que$50$ os fundos fiduciários estimados sem incorrer em custos adicionais e, ao manter o trabalho interno, ajuda a construir o relacionamento entre a empresa e os clientes. Uma desvantagem seria que, se não houvesse trabalho suficiente para manter o advogado interno ocupado, a empresa ainda teria que pagar o$\$120,000$ salário mais os custos adicionais de$\$44,800$ benefícios e o salário do assistente jurídico, mesmo que o advogado esteja trabalhando com menos do que a capacidade total.

LINK PARA O APRENDIZADO

O iPhone é o melhor exemplo de terceirização. Embora criado nos Estados Unidos, ele é produzido em todo o mundo, com milhares de peças fornecidas por mais de$200$ fornecedores, nenhum dos quais é a Apple. Leia este artigo do The New York Times sobre onde as peças para o iPhone são feitas para saber como um iPhone vai da fase de design nos Estados Unidos à produção de componentes em todo o mundo, à montagem na China e depois volta aos Estados Unidos para venda em uma loja de varejo.

Notas de pé

“O problema com a terceirização”. O economista. 30 de julho de 2011. https://www.economist.com/business/2...th-outsourcing

Contribuidores e atribuições

Template:ContribManagerialAccountingOpenStax