10.2: Avalie e determine se deve aceitar ou rejeitar um pedido especial

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Tanto as empresas de manufatura quanto as de serviços geralmente recebem solicitações para atender pedidos especiais. Esses pedidos especiais são normalmente para bens ou serviços a um preço reduzido e geralmente são pedidos únicos que, no curto prazo, não afetam as vendas normais. Ao decidir se aceita um pedido especial, a gerência deve considerar vários fatores:

A capacidade necessária para atender ao pedido especial
Se o preço oferecido pelo comprador cobrirá o custo de produção dos produtos
O papel dos custos fixos na análise
Fatores qualitativos
Se o pedido violará a Lei Robinson-Patman e outras legislações de preços justos

Fundamentos da decisão de aceitar ou rejeitar um pedido especial

O ponto de partida para tomar essa decisão é avaliar a capacidade normal de produção da empresa. A capacidade normal é o nível de produção que uma empresa pode alcançar sem adicionar recursos adicionais de produção, como equipamentos ou mão de obra adicionais. Por exemplo, se a empresa pode produzir$10,000$ toalhas por mês com base em sua capacidade de produção atual e atualmente está contratada para produzir$9,000$ um mês, ela não poderia aceitar um pedido único especial de$3,000$ toalhas sem adicionar equipamentos ou trabalhadores adicionais. A maioria das empresas não trabalha na capacidade máxima; em vez disso, elas funcionam na capacidade normal, que é um conceito relacionado ao alcance relevante de uma empresa. A faixa relevante é a faixa quantitativa de unidades que podem ser produzidas com base nos ativos produtivos atuais da empresa. Esses ativos podem incluir a capacidade do equipamento ou sua capacidade de trabalho. Normalmente, a capacidade de trabalho é mais fácil de aumentar em curto prazo do que a capacidade do equipamento. O exemplo a seguir pressupõe que a capacidade de mão de obra esteja disponível, portanto, somente a capacidade do equipamento é considerada no exemplo.

Suponha que, com base no equipamento atual de uma empresa, ela possa produzir$20,000$ unidades por mês. Sua faixa de produção relevante seria de zero a$20,000$ unidades por mês. Desde que as unidades de produção estejam dentro dessa faixa, elas não precisam de equipamento adicional. No entanto, se quisesse aumentar a produção de$20,000$$24,000$ unidades para unidades, precisaria comprar ou alugar equipamentos adicionais. Se a produção for menor que$20,000$ unidades, a empresa teria capacidade não utilizada que poderia ser usada para produzir unidades adicionais para seus clientes atuais ou para novos clientes.

Se a empresa não tiver a capacidade de produzir um pedido especial, ela terá que reduzir a produção de outro bem ou serviço para atender ao pedido especial ou fornecer outro meio de produzir a mercadoria, como contratar trabalhadores temporários, executar um turno adicional ou garantir equipamentos adicionais. Como você aprenderá, não ter a capacidade de atender ao pedido especial criará uma análise diferente do que seria se houvesse capacidade suficiente.

Em seguida, a gerência deve determinar se o preço oferecido pelo comprador resultará em receita suficiente para cobrir os custos diferenciais de produção dos itens. Por exemplo, se o preço não atender aos custos variáveis de produção, aceitar o pedido especial seria uma decisão não lucrativa.

Além disso, os custos fixos podem ser relevantes se a empresa já estiver operando com capacidade, pois pode haver custos fixos adicionais, como a necessidade de realizar um turno extra, contratar um supervisor adicional ou comprar ou alugar equipamento adicional. Se a empresa não estiver operando com capacidade — em outras palavras, a empresa tem capacidade não utilizada —, os custos fixos são irrelevantes para a decisão de se o pedido especial pode ser atendido com essa capacidade não utilizada.

Pedidos especiais criam vários problemas qualitativos. Uma questão lógica é a preocupação de como os clientes existentes se sentirão se descobrirem que um preço mais baixo foi oferecido ao cliente do pedido especial. Um pedido especial que pudesse ser lucrativo poderia ser rejeitado se a empresa determinasse que aceitar o pedido especial poderia prejudicar as relações com os clientes atuais. Se os produtos no pedido especial forem modificados para serem mais baratos de fabricar, os clientes atuais podem preferir a versão modificada e mais barata do produto. Isso prejudicaria a lucratividade da empresa? Isso afetaria a reputação?

Além dessas considerações, às vezes as empresas aceitam um pedido especial que não cobrirá os custos com base em avaliações qualitativas. Por exemplo, a empresa que solicita o pedido especial pode ser um cliente em potencial com quem o fabricante está tentando estabelecer uma relação comercial e o produtor está disposto a sofrer uma perda única. No entanto, nossa cobertura de pedidos especiais se concentra em decisões com base em fatores quantitativos.

As empresas que consideram pedidos especiais também devem estar cientes das regras antidiscriminação de preços estabelecidas na Lei Robinson-Patman. A Lei Robinson-Patman é uma lei federal aprovada em 1936. Sua principal intenção é evitar algumas formas de discriminação de preços nas transações de vendas entre empresas menores e maiores.

LINK PARA O APRENDIZADO

A Lei Robinson-Patman impede que grandes varejistas comprem produtos a granel com um desconto maior do que os varejistas menores podem obtê-los. Isso ajuda a manter a concorrência justa entre grandes e pequenas empresas e às vezes é chamado de “Lei Anti-Cadeia de Lojas”. Leia a definição completa do LegalDictionary.net e o exemplo da Lei Robinson-Patman para saber mais.

Dados de amostra

A Franco, Inc., produz cadeiras de exame para consultórios odontológicos. Franco tem a capacidade de produzir$5,000$ cadeiras por ano e atualmente está produzindo$4,000$. Cada cadeira é vendida e os custos de produção de uma única cadeira consistem em materiais diretos$\$750$, mão de$\$600$ obra direta e despesas gerais variáveis de$\$300$.$\$2,800$ Os custos indiretos fixos de$\$1,350,000$ são cobertos com a venda das primeiras$3,000$ cadeiras. Franco recebeu um pedido especial da Ghanem, Inc., para comprar$800$ cadeiras para$\$1,800$. Franco deve aceitar o pedido especial?

Cálculos usando dados de amostra

Franco não está operando com capacidade máxima e o pedido especial não os sobrecarrega. Além disso, todos os custos fixos já foram atendidos. Portanto, ao avaliar o pedido especial, Franco deve determinar se o preço da oferta especial atingirá e excederá os custos de produção das cadeiras. A figura$\PageIndex{1}$ detalha a análise.

Custo atual de produção: materiais diretos $750, mão de obra direta $600, despesas gerais variáveis $300 são iguais a custos variáveis de produção de $1.650. Compare com a oferta de preço de pedido especial de $1.800 e a diferença a favor da aceitação de pedidos especiais é de $150 por cadeira. — Figura$\PageIndex{1}$: Pedido especial: o fornecedor tem excesso de capacidade. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Como Franco já atingiu seus custos fixos com a produção atual e como ele tem a capacidade de produzir as$800$ unidades adicionais, Franco só precisa considerar seus custos variáveis para esse pedido. O custo variável de Franco para produzir uma cadeira é$\$1,650$. Ghanem está se oferecendo para comprar as cadeiras para$\$1,800$ cada um. Ao aceitar o pedido especial, Franco arcaria com seus custos variáveis e ganharia$\$150$ por cadeira. Considerando apenas fatores quantitativos, Franco deve aceitar a oferta especial.

Como a decisão de Franco mudaria se a fábrica já estivesse produzindo na capacidade máxima no momento da oferta especial? Em outras palavras, suponha que a corporação já esteja produzindo o máximo que pode produzir sem trabalhar mais horas ou adicionar mais equipamentos. Aceitar o pedido provavelmente significaria que Franco incorreria em custos fixos adicionais. Suponha que, para atender ao pedido de Ghanem, Franco teria que trabalhar em um turno extra, e isso exigiria que ele contratasse um gerente de produção temporário a um custo de$\$90,000$. Suponha que nenhum outro custo fixo seria incorrido. Também suponha que Franco incorrerá em custos adicionais relacionados à manutenção e serviços públicos para esse turno extra e estime que esses custos serão$\$70,000$. Conforme mostrado na Figura$\PageIndex{2}$, nesse cenário, Franco teria que cobrar de$\$1,850$ Ghanem pelo menos para cobrir seus custos.

Produção atual: preço de venda $2.800 menos o custo variável para produzir $1.650 é igual à margem de contribuição $1.150. Oferta atual de pedido especial: preço de venda $1.800 menos custo variável para produzir $1.650 menos custos adicionais de recuperação* $200 é igual a margem de contribuição $ (50). *90.000 salário de supervisor mais $70.000 de custos adicionais equivalem a $160.000 em custos de recuperação. Dividir por 800 cadeiras em um pedido especial equivale a $200 por cadeira. Custos adicionais devido a problemas de capacidade. — Figura$\PageIndex{2}$: Pedido especial: o fornecedor não tem excesso de capacidade. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Análise final da decisão

A análise das opções de Franco não considerou nenhum fator qualitativo, como o impacto no moral se a empresa já estiver lotada e optar por implementar horas extras ou contratar trabalhadores temporários para atender ao pedido especial. A análise também não considera o efeito sobre os clientes regulares se a gerência optar por atender ao pedido especial por não atender a alguns dos pedidos regulares. Outra consideração é o impacto sobre os clientes existentes se o preço oferecido pelo pedido especial for menor do que o preço normal. Esses efeitos podem criar uma dinâmica ruim entre a empresa e seus clientes, ou podem fazer com que os clientes busquem produtos de concorrentes. Como no exemplo, Franco precisaria considerar o impacto da deslocação de outros clientes e o risco de perder negócios de clientes regulares, como empresas de suprimentos odontológicos, se não conseguisse atender seus pedidos. O próximo passo é fazer uma análise geral de custo/benefício na qual Franco consideraria não apenas os fatores quantitativos, mas também os qualitativos antes de tomar sua decisão final sobre aceitar ou não o pedido especial.

PENSE BEM: Pedidos especiais de camisas atléticas

A Jake's Jerseys foi convidada a produzir camisetas esportivas para um distrito escolar local. O pedido especial é para$1,000$ camisas de tamanhos variados, e o preço oferecido pelo distrito escolar é$\$10$ menor por camisa do que o preço normal de$\$50$ mercado. O distrito escolar interessado nas camisas é um dos maiores da região. Quais fatores quantitativos e qualitativos Jake deve considerar ao tomar a decisão de aceitar ou rejeitar o pedido especial?

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