10.1: Identifique informações relevantes para a tomada de decisões

Quase tudo o que fazemos na vida resulta da escolha entre alternativas, e as escolhas que fazemos resultam em consequências diferentes. Por exemplo, ao escolher se quer ou não tomar café da manhã antes de ir para a aula, você enfrenta duas alternativas e dois conjuntos de consequências. Tomar café da manhã significa que você deve acordar um pouco mais cedo, ter comida disponível e estar disposto a prepará-la. Não comer significa dormir mais, não ter que planejar a alimentação e sentir fome durante a aula. Assim como nossas vidas estão repletas de decisões grandes e pequenas, o mesmo vale para as empresas. Quase todos os aspectos do negócio envolvem a escolha entre alternativas, e cada alternativa normalmente tem uma ou mais consequências. Entender como as empresas tomam decisões abre o caminho não apenas para melhores processos de tomada de decisão, mas potencialmente para melhores resultados.

As decisões tomadas pelas empresas podem ter efeitos de curto ou longo prazo ou, em algumas situações, ambos. As decisões de curto prazo geralmente abordam uma circunstância temporária ou uma necessidade imediata, enquanto as decisões de longo prazo se alinham mais com a resolução permanente de problemas e o cumprimento de metas estratégicas. Como esses dois tipos de decisões exigem tipos diferentes de análises, consideraremos a tomada de decisões de curto prazo aqui e a tomada de decisões de longo prazo na Decisão de Orçamento de Capital. A contabilidade distingue entre decisões de curto e longo prazo, não apenas por causa da diferença na natureza geral dessas decisões, mas também porque os tipos de análises diferem significativamente entre as categorias de decisão de curto e longo prazo. À medida que o horizonte temporal sobre o qual a decisão terá impacto se expande, mais custos se tornam relevantes para o processo de tomada de decisão. Além disso, quando um elemento temporal é considerado, haverá fatores adicionais, como juros (pagos ou recebidos), que terão uma maior influência nas decisões. A tabela\(\PageIndex{1}\) fornece exemplos de decisões de negócios de curto e longo prazo.

Tabela\(\PageIndex{1}\): Exemplos de decisões de negócios de curto e longo prazo

Decisões comerciais de curto prazo	Decisões comerciais de longo prazo
Aceitando um pedido de produção especial Determinando a melhor combinação de produtos a partir dos produtos atuais Terceirização de uma peça ou serviço Processamento adicional ou refinamento de um produto atual	Comprar novos equipamentos versus remodelar equipamentos antigos Escolhendo quais produtos fabricar Expansão para uma nova área ou país Diversificando comprando outro negócio

As decisões de negócios de curto e longo prazo devem ser analisadas usando estruturas diferentes.

APLICAÇÃO CONTÍNUA: Tomada de decisão de curto

Considerando os desafios de negócios enfrentados pela Gearhead Outfitters, quais decisões de curto prazo a empresa pode enfrentar? Lembre-se de que o varejista vende roupas, calçados e acessórios masculinos, femininos e infantis para atividades ao ar livre. A Gearhead deve ter um certo nível e variedade de estoque para atender às demandas de seus clientes. A empresa terá que manter registros contábeis adequados para tomar decisões comerciais adequadas para promover a sustentabilidade e o crescimento.

Como a Gearhead pode competir com redes maiores e permanecer lucrativa? Cada venda resultará no lucro esperado para a empresa? Considere quais processos especializados de tomada de decisão de curto prazo a empresa pode usar para atingir suas metas. Um item maior do que o normal deve ser comprado para revenda para receber um desconto maior do fornecedor? Quais informações sobre custo, volume e lucro são necessárias para tomar uma decisão comercial sólida nesse caso? Alguns itens podem ser vendidos com prejuízo (ou menor lucro) para atrair clientes para a loja. Que tipo de sistema de informação e contabilidade é necessário para ajudar nessa situação? A empresa exige dados relevantes, consistentes e confiáveis para determinar o curso de ação adequado.

A tomada de decisões de curto prazo é vital em qualquer negócio. Considere esse conceito em relação ao gerenciamento centralizado versus descentralizado e como a abordagem de uma empresa pode afetar o processo de tomada de decisão. Discuta possíveis questões e decisões de curto prazo, focos de gerenciamento e se o estilo centralizado versus descentralizado ajudará ou não na flexibilidade e no sucesso da empresa. Além disso, pense em termos de como o processo de tomada de decisão será avaliado.

Informações relevantes para a tomada de decisões de curto prazo

A tomada de decisão de negócios pode ser descrita como um processo que é aplicado pela gerência a cada decisão tomada. O processo de tomada de decisão em um ambiente gerencial de negócios pode ser resumido nessas etapas.

1. Identifique o objetivo ou a meta. Para uma empresa, normalmente o objetivo é maximizar as receitas ou minimizar os custos.
2. Identifique cursos de ação alternativos que possam atingir a meta ou resolver um obstáculo que está impedindo o alcance da meta.
3. Faça uma análise abrangente de possíveis soluções. Isso inclui identificar receitas, custos, benefícios e outras variáveis financeiras e qualitativas.
4. Decida, com base na análise, o melhor curso de ação.
5. Revise, analise e avalie os resultados da decisão.

A primeira etapa do processo de tomada de decisão é identificar a meta. Nas decisões discutidas neste curso, a meta quantitativa será maximizar as receitas ou minimizar os custos. A segunda etapa é identificar os cursos de ação alternativos para atingir a meta. (No mundo real, as etapas um e dois podem exigir mais reflexão e pesquisa sobre as quais você aprenderá em cursos avançados de contabilidade e gerenciamento de custos.). Este capítulo se concentra nas etapas três e quatro, que envolvem análise de decisão de curto prazo: determinar as informações apropriadas necessárias para tomar uma decisão que afetará a empresa no curto prazo, geralmente\(12\) meses ou menos, e usar essas informações em uma análise adequada no a fim de tomar uma decisão informada entre as alternativas. A etapa cinco, que envolve a revisão e avaliação da decisão, é abordada brevemente com cada tipo de decisão analisada.

Embora essas mesmas etapas gerais possam ser usadas em análises de decisão de longo prazo, a natureza das decisões de longo prazo é diferente. As decisões de curto prazo são normalmente de natureza operacional: fazer versus comprar um componente de um produto, usar recursos escassos, vender um produto como está ou processá-lo posteriormente em um produto diferente. É relativamente fácil mudar uma decisão de curto prazo com impacto mínimo na empresa. As decisões de longo prazo são de natureza estratégica e normalmente envolvem grandes somas de dinheiro. Os efeitos de uma decisão de longo prazo podem ter um impacto financeiro significativo em uma empresa por anos. Exemplos de decisões de longo prazo incluem a substituição de equipamentos de fabricação, a construção de uma nova fábrica ou a decisão de eliminar uma linha de produtos. Embora você tenha aprendido como a contabilidade gerencial classifica, rastreia, monitora e controla os custos, os contadores gerenciais também analisam de perto as receitas, que são menos controláveis do que os custos, mas são importantes nessas decisões. Conforme declarado na primeira etapa do processo de tomada de decisão, maximizar as receitas geralmente é uma das metas de uma organização. Portanto, tomar algumas decisões de curto prazo requer a análise de custos e receitas.

Ao realizar a terceira etapa do processo de tomada de decisão gerencial, uma análise diferencial compara os custos e receitas relevantes de possíveis soluções. O que isso envolve? Primeiro, é importante entender que existem muitos tipos de decisões de curto prazo que uma empresa pode enfrentar, mas essas decisões sempre envolvem a escolha entre alternativas. Exemplos desses tipos de decisões incluem determinar se deve aceitar um pedido especial; fazer um produto ou componente versus comprar o produto ou componente; realizar processamento adicional em um produto; manter versus eliminar um produto ou segmento; ou determinar se deve assumir um novo projeto. Em cada uma dessas situações, a empresa deve comparar os custos relevantes e as receitas relevantes de uma alternativa com os custos relevantes e as receitas relevantes da (s) outra (s) alternativa (s). Portanto, um passo importante na análise diferencial de possíveis soluções é identificar os custos e receitas relevantes da decisão.

O que significa que algo seja relevante? No contexto da tomada de decisão, algo é relevante se influenciar a decisão que está sendo tomada. Por exemplo, suponha que você tenha duas opções para um emprego de verão: sinalizar o trânsito para uma equipe de estrada ou trabalhar para uma empresa de paisagismo que cuida do gramado. Para qualquer trabalho, você precisará ter protetores de som de nível industrial (plugues ou fones de ouvido) para seus ouvidos. Esse custo não seria relevante porque é o mesmo em nenhuma das alternativas, portanto, não influenciará sua decisão entre os dois empregos; seria considerado um custo irrelevante. Você também acredita que seus custos de transporte serão os mesmos para qualquer trabalho; portanto, isso também seria um custo irrelevante.

No entanto, se você precisar ter botas com biqueira de aço para o trabalho na estrada, mas puder usar qualquer tipo de bota de trabalho para o trabalho de paisagismo, é necessário considerar a diferença entre os custos, ou o custo diferencial, desses dois tipos de botas. Essa diferença de custo entre os dois pares de botas seria designada como um custo relevante porque influencia sua decisão.

Os dois empregos também podem ter diferenças nas receitas, chamadas de receita diferencial. Como a receita diferencial influencia a decisão, ela também é uma receita relevante. Se ambos os empregos pagarem o mesmo salário por hora, isso teria uma receita irrelevante, mas se o trabalho da equipe rodoviária oferecer horas extras por qualquer tempo trabalhado acima de 40 horas, esse salário de horas extras tem o potencial de ser uma receita relevante se as horas extras forem uma ocorrência provável. Analisar apenas essas diferenças — de custos e receitas — entre as alternativas é conhecido como análise diferencial.

Ao conduzir esses tipos de análises entre alternativas, o foco inicial será em cada fator quantitativo da análise — em outras palavras, o componente que pode ser medido numericamente. Exemplos de fatores quantitativos nos negócios incluem o crescimento das vendas, o número de peças defeituosas produzidas ou o número de horas de mão de obra trabalhadas. No entanto, na tomada de decisão, é importante considerar também cada fator qualitativo, que não pode ser medido numericamente. Por exemplo, usando o mesmo cenário de trabalho de verão, fatores qualitativos podem incluir o ambiente em que você estaria trabalhando (poeira da estrada e odores de alcatrão versus fumaça de pólen e escapamento do cortador de grama), a quantidade de tempo exposto ao sol, as pessoas com quem você trabalhará (trabalhar com amigos versus fazer novos amigos) e questões relacionadas ao clima (ambos os trabalhos são ao ar livre, mas um emprego poderia mandá-lo para casa durante o dia devido ao clima?). Exemplos de fatores qualitativos nos negócios incluem o moral dos funcionários, a satisfação do cliente e a imagem da empresa ou da marca. Ao tomar decisões de curto prazo, uma empresa desejará analisar fatores qualitativos e quantitativos.

Na tomada de decisões de curto prazo, as receitas geralmente são mais fáceis de avaliar do que os custos. Além disso, cada alternativa normalmente tem apenas um resultado de receita possível, embora haja muitos custos a serem considerados para cada alternativa. Como sabemos se um custo terá um impacto na decisão? O ponto de partida é entender os vários rótulos associados aos custos nesses ambientes de tomada de decisão.

Custos evitáveis versus custos inevitáveis

A gerência deve determinar se um custo é evitável ou inevitável porque, no curto prazo, somente os custos evitáveis são relevantes para fins de tomada de decisão. Um custo evitável é aquele que pode ser eliminado (no todo ou em parte) escolhendo uma alternativa em vez de outra. Por exemplo, suponha que uma loja de bicicletas ofereça a seus clientes trabalhos de pintura personalizados para bicicletas que os clientes já possuem. Se eles eliminarem o serviço, o custo da pintura da bicicleta poderá ser eliminado. Suponha também que eles estivessem contratando um pintor em tempo parcial para fazer o trabalho. A compensação do pintor também seria um custo evitável.

Um custo inevitável é aquele que não muda ou desaparece no curto prazo ao escolher uma alternativa em vez de outra. Por exemplo, uma empresa pode assinar um contrato de arrendamento de longo prazo de equipamentos ou instalações de produção. Esses tipos de arrendamentos normalmente não permitem o cancelamento; portanto, se esse não permitir, os pagamentos exigidos são custos inevitáveis durante a duração do contrato.

Os custos variáveis são custos evitáveis, uma vez que os custos variáveis não existem se o produto não for mais fabricado ou se a parte do negócio (como um segmento ou divisão) que gerou os custos variáveis deixar de operar. Os custos fixos, por outro lado, podem ser inevitáveis, parcialmente inevitáveis ou evitáveis somente em determinadas circunstâncias. Lembre-se de que os custos fixos tendem a permanecer constantes por um período de tempo e dentro de uma faixa relevante de produção e não são facilmente eliminados no curto prazo. Portanto, a maioria dos custos fixos também é inevitável. Se um custo fixo for específico apenas para uma das alternativas, esse custo fixo também poderá ser evitado. Custos evitáveis são custos futuros que são relevantes para a tomada de decisões. Os custos anteriores nunca são um custo evitável.

Lembre-se de que estamos usando um ponto de vista de curto prazo para determinar se os custos são evitáveis ou não. A longo prazo, praticamente todos os custos são evitáveis. Por exemplo, suponha que uma empresa tenha um contrato de arrendamento de longo prazo de dez anos em uma instalação de produção que não pode ser cancelada. Nos primeiros dez anos, não seria cancelável e, portanto, inevitável. Mas depois de dez anos, isso se tornaria evitável.

Exemplo\(\PageIndex{1}\): AlexCo’s Wagons

A AlexCo produz vagões dobráveis que são populares entre banhistas, compradores, jardineiros, pais e banhistas. As vendas anuais têm sido\(100,000\) vagões por ano. O preço de venda a retalho de cada vagão é\(\$67.00\). Até o momento, a AlexCo produziu cada um dos componentes usados na fabricação dos vagões, mas foi abordada pela DAL, Inc. com uma oferta para fornecer o conjunto de eixos e rodas para\(\$18.75\) cada montagem. Os custos da AlexCo para produzir a montagem do eixo e da roda estão\(\$9.00\) em materiais diretos,\(\$6.50\) em mão de obra direta,\(\$3.57\) em despesas gerais variáveis e\(\$2.50\) em despesas gerais fixas. Vinte e cinco por cento da sobrecarga fixa é evitável se a montagem for produzida pela DAL. A AlexCo deve continuar a fazer a montagem do eixo e da roda ou deve comprar a montagem da DAL, Inc.?

Solução

Ignorando os fatores qualitativos, seria mais econômico para a AlexCo comprar o conjunto de eixos e rodas da DAL, Inc. No entanto, a AlexCo deve ter certeza de quaisquer questões qualitativas e não basear sua decisão apenas na análise quantitativa.

Custos irrecuperáveis

Um custo irrecuperável é aquele que não pode ser evitado porque já ocorreu. Um custo irrecuperável não mudará independentemente da alternativa escolhida pela gerência; portanto, os custos irrecuperáveis não têm influência em eventos futuros e não são relevantes na tomada de decisões. A premissa básica parece bastante simples, mas os custos irrecuperáveis são difíceis de ignorar devido à natureza humana e às vezes são incluídos incorretamente no processo de tomada de decisão. Por exemplo, suponha que você tenha um carro velho, uma cópia de sua avó e, no ano passado, você gastou\(\$1,600\) em reparos e pneus novos e tenha acabado de ser informado por seu mecânico de que o carro precisa ser\(\$1,200\) reparado para operar com segurança. Seu objetivo é ter um carro seguro e confiável. Suas alternativas são concluir os reparos ou trocar o carro por um carro usado mais novo.

De uma perspectiva quantitativa, você reuniu as seguintes informações para ajudar na sua decisão. O valor de troca do seu carro antigo será o mínimo dado pela concessionária, ou\(\$200\). O carro usado mais novo exigirá que você faça pagamentos mensais\(\$150\) de dois anos. Ao analisar suas duas alternativas, quais custos você considera? Lembre-se de\(\$1,600\) que o que você já gastou (observe o pretérito) é um custo irrecuperável; é uma consequência de uma decisão passada. Neste exemplo, os custos relevantes para cada alternativa são os seguintes:\(\$1,200\) nos custos atuais de reparo para manter seu carro atual ou\(\$3,400\) (a partir dos\(24\) pagamentos de\(\$150\) menos\(\$200\) pela troca) para comprar um carro usado mais novo. Obviamente, você também consideraria fatores qualitativos, como o valor sentimental do carro de sua avó ou a emoção de ter um carro mais novo.

Os custos irrecuperáveis são mais problemáticos para decisões de negócios quando se referem a equipamentos existentes. O valor contábil de um ativo (custo histórico - depreciação acumulada) é um custo irrecuperável, independentemente de uma empresa manter o ativo ou descartá-lo de alguma forma. O custo do ativo ocorreu no passado e, portanto, é irrelevante e irrelevante para a decisão em questão. Os gerentes podem relutar em ignorar os custos irrecuperáveis ao tomar decisões, especialmente se a decisão anterior de comprar o ativo foi imprudente. Muitas vezes, quando a gerência segue um caminho de ação que não está alcançando os resultados desejados, os gerentes podem continuar o mesmo caminho na esperança de que o efeito de decisões anteriores melhore os resultados. O uso da palavra anterior é um indicador-chave de que as informações não são relevantes para uma decisão atual. Manter decisões antigas ou compromissos antigos é comum porque deixá-los ir força a gerência a admitir que tomou uma decisão errada.

Custos futuros que não diferem

Qualquer custo futuro que não seja diferente entre as alternativas não é um custo relevante para a decisão. Por exemplo, se uma empresa está pensando em assar bagels ou donuts e ambos os produtos assados\(\$0.30\) precisarem de farinha, o custo da farinha não seria um custo relevante para determinar qual dos dois teve o maior custo de produção. Como informação relevante para a tomada de decisões de curto prazo, o custo dos protetores de som para seu trabalho de verão não seria relevante para sua decisão, pois esse custo existe em ambos os cenários. Outro custo irrelevante seria seu custo de transporte, já que esse custo também é o mesmo, independentemente do trabalho que você escolher. Em outro exemplo, se uma empresa planeja produzir widgets vermelhos ou azuis e precisará contratar funcionários\(10\) adicionais para produzir qualquer um dos produtos, o custo desses\(10\) funcionários é irrelevante porque não difere entre as alternativas.

CONSIDERAÇÕES ÉTICAS: Recolha e substituição de todo o Tylenol no mundo pela Johnson & Johnson em 1982

Em 1982, a Johnson & Johnson enfrentou um dilema ético e comercial em grande escala. Durante vários dias, começando em 29 de setembro de 1982, sete mortes ocorreram na área de Chicago, atribuídas ao consumo de cápsulas de Tylenol Extra-Strength. O analgésico era, na época, o produto mais vendido da Johnson & Johnson. A empresa teve que decidir se o custo de curto prazo da substituição do Tylenol valia o custo futuro para sua reputação e para a saúde e segurança de seus clientes. Com um custo tremendo, a Johnson & Johnson “colocou os consumidores em primeiro lugar ao retirar 31 milhões de frascos de cápsulas de Tylenol das prateleiras das lojas e oferecer produtos de reposição na forma de comprimido mais segura, gratuitamente”. 1

Como foi descoberto mais tarde, alguém estava misturando cápsulas de Tylenol com cianeto e devolvendo os comprimidos nas embalagens originais às prateleiras das lojas. No entanto, a decisão da Johnson & Johnson de incorrer em custos de curto prazo ao retirar todas as suas pílulas acabou valendo a pena, pois, a longo prazo, o valor das ações da empresa aumentou e as vendas da Tylenol se recuperaram. Pode-se ver a decisão como um custo de oportunidade: a Johnson & Johnson teve que escolher entre duas alternativas. A empresa poderia ter escolhido uma solução de curto prazo com perdas reduzidas em curto prazo, mas ao tomar uma decisão ética nos negócios, as recompensas de longo prazo foram maiores do que as economias de curto prazo.

Custos de oportunidade

Ao escolher entre duas alternativas, geralmente apenas uma das duas opções pode ser selecionada. Quando for esse o caso, você pode se deparar com custos de oportunidade, que são os custos associados à não escolha da outra alternativa. Por exemplo, se você estiver tentando escolher entre trabalhar imediatamente após concluir sua graduação ou continuar a pós-graduação, você terá um custo de oportunidade. Se você optar por trabalhar imediatamente, seu custo de oportunidade é renunciar a um diploma de pós-graduação e a quaisquer possíveis limitações ou avanços profissionais resultantes dessa decisão. Se você optar por ir diretamente para a pós-graduação, seu custo de oportunidade é a renda que você poderia ter ganho trabalhando imediatamente após a formatura.

Exemplo\(\PageIndex{2}\): Costs and Revenue at Carolina Clusters

Carolina Clusters, Inc., fabricante de doces em uma cidade turística, acaba de comprar uma nova máquina de puxar caramelo\(\$27,000\) e planeja aumentar a produção de caramelo de água salgada. Devido ao aumento da produção, Carolina está decidindo entre contratar dois estudantes universitários em tempo parcial ou um funcionário em tempo integral. Cada estudante universitário trabalhava meio dia, totalizando\(20\) horas por semana, e ganhava\(\$12\) por hora. O funcionário em tempo integral trabalharia dias inteiros\(40\) horas por semana e ganharia\(\$12\) por hora mais o equivalente a\(\$2\) por hora em benefícios. Cada funcionário recebe duas camisetas para usar como uniforme. As camisetas custam\(\$8\) cada uma à Carolina. Além disso, a Carolina fornece coberturas de cabelo e luvas descartáveis para os funcionários. Cada funcionário usa, em média, seis conjuntos de luvas por turno de oito horas ou quatro conjuntos por turno de quatro horas. Uma cobertura de cabelo por turno por pessoa é típica. O custo da cobertura capilar é\(\$0.05\) por cobertura e o custo de um par de luvas é\(\$0.02\) por par. Identifique quaisquer custos relevantes, receitas relevantes, custos irrecuperáveis e custos de oportunidade que a Carolina Clusters precise considerar ao tomar a decisão de contratar dois funcionários de meio período ou um funcionário em tempo integral.

Solução

Custos relevantes:

• \(\$2\)por hora para benefícios
• \(\$16\)para duas camisetas: contratar uma pessoa em tempo integral resultará em\(\$16\) despesas com camisetas. A contratação de dois estudantes universitários resultaria\(\$32\) em gastos com camisetas, portanto, os custos relevantes das camisetas são a\(\$16\) diferença.
• \(\$0.05\)para uma cobertura de cabelo: Contratar uma pessoa em tempo integral resultará em custos de cobertura de cabelo\(\$0.05\) por dia, mas contratar dois estudantes universitários resultaria em custos de cobertura de cabelo\(\$0.10\) por dia, portanto, o custo relevante da cobertura capilar é a\(\$0.05\) diferença.
• \(\$0.04\)para um par de luvas: contratar uma pessoa em tempo integral resultará em custos com luvas\(\$0.12 (6 × \$0.02)\) por dia, mas contratar dois estudantes universitários resultaria em custos com luvas\(\$0.16 (8 × \$0.02)\) por dia. Assim, o custo relevante da luva é a\(\$0.04\) diferença.

Receitas relevantes: Nenhuma

Custos irrecuperáveis:\(\$27,000\) para a máquina de caramelo

Custos de oportunidade: Nenhum

Notas de pé

1. Judith Rehak. “Tylenol transformou a Johnson & Johnson em um herói: o recall que deu início a todas elas.” New York Times. 23 de março de 2002. https://www.nytimes.com/2002/03/23/y...t-started.html

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