17.7: Desenvolvimento de talentos e planejamento de sucessão

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Quais são os benefícios do desenvolvimento de talentos e do planejamento sucessório?

O desenvolvimento de talentos e o planejamento sucessório são, na minha opinião, dois dos processos mais críticos de gestão de recursos humanos dentro de uma organização. Você pode trabalhar incansavelmente para recrutar e contratar as pessoas certas e pode gastar muito tempo definindo e redesenhando seus programas de desempenho e recompensas, mas se você não consegue tomar decisões que avaliem e desenvolvam com eficácia os principais talentos que você tem, todo o resto parece um esforço desperdiçado. O desenvolvimento de talentos descreve todos os processos e programas que uma organização utiliza para avaliar e desenvolver talentos. O planejamento sucessório é o processo para revisar as principais funções e determinar os níveis de prontidão de potenciais internos (e externos!) candidatos para preencher essas funções. É um processo importante que é um elo fundamental entre o desenvolvimento de talentos e a aquisição/recrutamento de talentos.

A função de recursos humanos facilita as atividades e os processos de desenvolvimento de talentos, mas eles também dependem muito de contribuições e suporte de negócios. Cada um dos processos de desenvolvimento de talentos que serão discutidos exige forte envolvimento e feedback da empresa. Assim como o gerenciamento de desempenho, o desenvolvimento de talentos é um processo que o RH possui e facilita, mas é um verdadeiro processo de negócios que tem um impacto fundamental no desempenho de uma organização. O talento é uma vantagem competitiva e, na era da “guerra por talentos”, uma organização precisa ter um plano para desenvolver seus principais talentos.

Uma das principais ferramentas usadas no desenvolvimento de talentos é a avaliação de talentos. Esse processo geralmente segue o processo de gerenciamento de desempenho de uma organização (que se concentra principalmente no desempenho atual dos funcionários) e está mais focado no desenvolvimento dos funcionários e no potencial para o futuro. As avaliações de talentos geralmente empregam o uso de um modelo de 9 caixas, que traça o desempenho do funcionário versus o potencial do funcionário e fornece ao revisor nove opções distintas, ou caixas, para categorizar onde o funcionário está.

Tabela\(\PageIndex{1}\): Grade de desempenho e potencial.

Desempenho e rede potencial
	Potencial
Desempenho ao longo do tempo		Classificação potencial mais baixa	Classificação de potencial médio	Classificação potencial mais alta
	Mais alto	John Smith Melanie Roper Keegan Flanagan	Chieh Zhang Edgar Orrelana	Rory Collins Aimée Terranova
	Médio	Joseph Campbell Alina Dramon Alex Joiner Lauren Gress	Christina Martin Thomas Weimeister	Richard Collins
	Mais baixa	Marty Hilton

As classificações do eixo de desempenho são baixas/médias/altas e são baseadas na recente classificação de gerenciamento de desempenho do funcionário. Baixo = abaixo do alvo, médio = no alvo e alto = acima do alvo. Assim como a classificação de desempenho, isso reflete o desempenho em relação aos objetivos e às habilidades e competências exigidas na função e função atuais do funcionário. O desempenho pode mudar com o tempo (por exemplo, com uma promoção ou mudança de emprego). Em geral, o desempenho é uma classificação mais objetiva do que potencial, o que permite que o avaliador faça algumas suposições sobre o futuro.

O potencial é definido como a capacidade do funcionário de demonstrar os comportamentos necessários para ter sucesso no próximo nível mais alto da empresa. Competências e comportamentos são um bom indicador do potencial de um funcionário. Funcionários com maior potencial, independentemente do nível, geralmente apresentam as seguintes competências: visão de negócios, pensamento estratégico, habilidades de liderança, habilidades pessoais, agilidade de aprendizado e habilidades tecnológicas. Outros indicadores de potencial podem incluir:

Alto desempenho no trabalho atual
Sucesso em outros cargos ocupados (dentro ou fora da empresa)
Educação/certificações
Realizações/eventos significativos
Vontade e desejo de avançar

Gerenciando a mudança

Tecnologia em Recursos Humanos

Houve um boom na tecnologia e inovação de RH nos últimos anos, e isso está fazendo com que alguns dos sistemas tradicionais de RH da última década pareçam extremamente desatualizados. Algumas das tendências que estão impulsionando essa inovação tecnológica de RH incluem tecnologia móvel, mídia social, análise de dados e gerenciamento de aprendizado. Os profissionais de recursos humanos precisam estar cientes de algumas das principais inovações tecnológicas que surgiram como resultado dessas tendências, porque não há sinais de que elas desaparecerão em breve.

Josh Bersin, da Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP, escreveu sobre algumas dessas inovações tecnológicas de RH em seu artigo do SHRM.org “9 tendências tecnológicas de RH para 2017” (janeiro de 2017). Uma dessas inovações tecnológicas é a “revolução do gerenciamento de desempenho” e o novo foco no gerenciamento do desempenho por equipe e não apenas por hierarquia. As tecnologias de gerenciamento de desempenho se tornaram mais ágeis e em tempo real, com pesquisas de pulso integradas e fácil rastreamento de metas. Agora, em vez do processo formal de uma vez por ano, que interrompe tudo, essas tecnologias de gerenciamento de desempenho permitem a entrada e o rastreamento contínuos, em tempo real e dinâmicos de dados de desempenho.

Outra tendência de tecnologia de RH chamada é a “ascensão da análise de pessoas”. A análise de dados se tornou um campo muito grande, e a adoção do RH não é exceção. Algumas tecnologias disruptivas nessa área são preditivas — elas permitem a análise de dados de mudanças de emprego e a previsão de resultados bem-sucedidos versus malsucedidos. As tecnologias de análise preditiva também podem analisar padrões de e-mails e comunicações em busca de boas práticas de gerenciamento de tempo ou para prever onde é provável que ocorra um vazamento de segurança. Outro aplicativo de análise incrível consiste em um crachá que monitora as vozes dos funcionários e prevê quando um funcionário está passando por estresse. Isso é muito legal ou muito assustador, se você me perguntar.

O “amadurecimento do mercado de aprendizagem” é uma tendência fascinante para mim, como profissional de RH que cresceu na época de vários treinamentos presenciais e programas de liderança de uma semana. Os processos de aprendizagem mudaram muito com o advento de algumas dessas tecnologias inovadoras de RH. Embora muitas empresas maiores tenham sistemas legados de gerenciamento de aprendizado (como Cornerstone, Saba e SuccessFactors), existem muitas opções novas e competitivas que se concentram em escalar o aprendizado por vídeo para toda a organização. A mudança passou do gerenciamento do aprendizado para o aprendizado, com a capacidade não apenas de registrar e acompanhar cursos on-line, mas também de fazer cursos on-line. Muitas empresas estão percebendo que esses aplicativos de aprendizado semelhantes ao YouTube são um ótimo complemento para seus sistemas de aprendizado existentes, e prevê-se que a demanda continue crescendo.

Outras tendências dignas de nota incluem tecnologias que gerenciam a força de trabalho contingente, gerenciam o bem-estar e automatizam os processos de RH por meio de inteligência artificial. É incrível pensar em tantas tecnologias interessantes e inovadoras que estão sendo projetadas para Recursos Humanos. O investimento em capital humano é um dos investimentos mais críticos que uma empresa faz, e é revigorante ver que esse nível de inovação está sendo criado para gerenciar, engajar e desenvolver esse investimento.

Perguntas para discussão:

Por que você acha que os sistemas de aprendizagem evoluíram dessa forma? Ainda há um lugar para treinamento em sala de aula em grupo? Quais tipos de aprendizado podem exigir treinamento em sala de aula e o que é mais adequado para o aprendizado on-line e no estilo do YouTube?

Na análise de talentos, o eixo potencial equivale ao potencial de avanço dentro da organização: baixo = não está pronto para avançar, médio = perto de pronto e alto = pronto para avançar. O potencial não equivale ao valor de um indivíduo dentro da organização, nem indica a qualidade do indivíduo. Provavelmente, existem muitos profissionais de alto desempenho (principais contribuidores) em todas as empresas que preferem permanecer em sua função atual por anos e ser especialistas em seus próprios processos. Um especialista ou especialista pode não querer gerenciar pessoas e, portanto, seria classificado como com baixo potencial devido à falta de interesse em avançar. O avanço também pode significar realocação ou mudança de estilo de vida que um funcionário não está disposto a fazer naquele momento, portanto, o funcionário teria um potencial baixo por esse motivo. O potencial certamente pode mudar com o tempo, dadas as situações individuais e as circunstâncias da vida das pessoas. O potencial tende a ser o eixo de classificação mais subjetivo, pois envolve algumas suposições sobre o que um membro da equipe poderia ser capaz com base em informações limitadas que estão disponíveis agora.

Uma foto mostra a visão traseira de um instrutor de voo descrevendo vários mostradores e displays para um piloto estagiário na cabine de um simulador de Boeing 7 3 7.

Um membro da equipe de recursos humanos deve absolutamente facilitar o processo de avaliação de talentos e fornecer aos líderes objetivos claros da sessão e instruções específicas para manter a integridade e a confidencialidade desse importante processo de talentos. O livro One Page Talent Management (Effron and Ort, HBS Press, 2010) descreve a reunião de avaliação de talentos como um processo de calibração da avaliação de talentos que “garante desempenho objetivo e avaliações potenciais, planos de desenvolvimento claros e uma compreensão do que alto potencial significa em sua empresa. Uma reunião de calibração reúne um gerente e os membros de sua equipe para discutir seus talentos. Cada membro da equipe apresenta a grade de desempenho e potencial (PxP) que ele preparou em subordinados diretos e descreve brevemente como cada pessoa é avaliada. Outros membros da equipe contribuem com suas opiniões com base em suas interações em primeira mão com essa pessoa. A discussão termina depois que eles discutirem cada pessoa, concordarem com sua colocação final e identificarem as principais etapas de desenvolvimento para elas.”

Depois que todos os que estão sendo discutidos forem colocados em uma das caixas do modelo de 9 caixas, a equipe de liderança deve discutir as principais ações de desenvolvimento para cada funcionário. (Se não houver tempo para discutir as atividades de desenvolvimento de cada funcionário, o grupo deve começar com os funcionários de alto potencial.) Depois que o processo de calibração da avaliação de talentos estiver concluído, os recursos humanos devem manter uma lista principal dos resultados documentados, bem como das atividades de desenvolvimento que foram sugeridas para todos. O RH deve acompanhar cada um dos líderes para ajudar no planejamento e execução das atividades de desenvolvimento, conforme necessário. Os principais resultados do processo de avaliação de talentos incluem:

Identificação dos funcionários de “alto potencial” na organização
Definição de ações/planos de ação de desenvolvimento para cada funcionário
Visão das lacunas e problemas de talentos
Entrada no processo de planejamento sucessório

O planejamento sucessório geralmente ocorre logo após (se não logo após) uma avaliação de talentos, porque os recursos humanos e a liderança organizacional agora têm novas informações sobre o desempenho e o potencial dos funcionários na organização. O planejamento de sucessão é um processo fundamental usado para identificar a profundidade do talento no “banco” e a prontidão desse talento para assumir novas funções. O processo pode ser usado para identificar lacunas ou falta de força de trabalho em qualquer nível da organização, mas geralmente é reservado para funções de liderança e outras funções importantes na organização. No planejamento sucessório, os recursos humanos geralmente se reúnem com o líder do grupo para discutir o planejamento sucessório de seu grupo e criar uma lista definida de liderança e outras funções críticas que serão analisadas para possíveis sucessores.

Depois que as funções para a análise do planejamento de sucessão forem definidas, tanto o RH quanto o líder de negócios definirão os seguintes elementos para cada função:

Nome do titular
Risco de atrito do titular
Nomes de candidatos sucessores de curto prazo (prontos em <1 ano)
Nomes de candidatos sucessores de meio de mandato (prontos em 1 a 3 anos)
Nomes de candidatos sucessores de longo prazo (prontos em mais de 3 anos)
Opcional — classificação de 9 caixas ao lado do nome de cada candidato sucessor

Os nomes dos candidatos sucessores de longo prazo não são tão críticos, mas é sempre útil entender a profundidade da bancada. Com as informações coletadas recentemente durante o processo de avaliação de talentos, o RH e a gerência terão muitas informações de qualidade sobre os candidatos sucessores internos. É importante incluir também candidatos a sucessores externos na análise do planejamento sucessório. Se não houver candidatos identificados como candidatos sucessores de curto, médio ou longo prazo para uma função, a palavra “EXTERNO” deve ser colocada automaticamente ao lado dessa função. Mesmo que haja candidatos internos nomeados, quaisquer candidatos sucessores externos ainda devem ser capturados na análise, conforme apropriado.

As avaliações de talentos e os processos de planejamento sucessório geram discussões excelentes e informações muito perspicazes sobre o estado do talento na organização. Os recursos humanos facilitam os dois processos, em estreita parceria com a empresa, e, em última análise, mantêm as informações de saída das sessões — ou seja, o plano de sucessão final, as 9 caixas finais e as ações e atividades de desenvolvimento de acompanhamento, conforme definido na sessão de avaliação de talentos. Com essas informações, os recursos humanos possuem um nível de conhecimento que permitirá impulsionar o desenvolvimento de talentos e orientar os gerentes nas ações de acompanhamento que eles precisam implementar. Alguns exemplos de atividades de desenvolvimento de acompanhamento que podem ser apropriadas com base nos resultados da sucessão e dos eventos de 9 caixas incluem treinamento, tarefas extensas, avaliações individuais e planos de desenvolvimento individuais. Os planos de treinamento e treinamento identificam os eventos de aprendizagem dos quais um indivíduo se beneficiaria, seja em uma sala de aula ou em formato on-line. As tarefas extensas podem ser uma ação de desenvolvimento apropriada para um funcionário que está sendo testado ou que deseja assumir responsabilidades adicionais. As avaliações individuais, como uma avaliação 360 para gerentes, são uma boa ferramenta de desenvolvimento para fornecer feedback de gerentes, colegas, subordinados diretos, clientes ou outras pessoas que interagem com o funcionário regularmente. Por fim, um plano de desenvolvimento individual é um documento importante que os funcionários devem usar para mapear suas metas e ações de desenvolvimento pessoal e monitorar seu próprio status e progresso em direção a essas metas.

O desenvolvimento de talentos é uma coleção de processos em toda a organização que ajudam a avaliar os pontos fortes e as lacunas de talentos dentro da organização. Embora muitos dos processos sejam realizados em um ambiente de grupo, o resultado do desenvolvimento de talentos precisa ser muito individualizado por meio de uma coleção de ferramentas e estratégias de desenvolvimento para melhorar o desempenho. Os recursos humanos são um recurso e parceiro essenciais para essas ferramentas e estratégias e, portanto, desempenham um papel fundamental no futuro do talento para a organização.

Conclusão

A gestão de recursos humanos é um campo complexo e muitas vezes difícil devido à natureza da principal área de foco: as pessoas. Ao trabalhar com pessoas, começamos a entender tanto os impulsos expressos quanto os ocultos — intenções e emoções que acrescentam complexidade e contexto adicional aos processos e tarefas que estabelecemos. Também começamos a entender que uma organização é um grupo de indivíduos e que os recursos humanos desempenham um papel fundamental para garantir que existam filosofias, estruturas e processos para orientar, ensinar e motivar funcionários individuais a atuarem nos melhores níveis possíveis.

verificação de conceito

Quais funções uma organização deve discutir como parte do processo de planejamento de sucessão?