14.5: Comportamento de negociação
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- Como você reconhece e responde às diferenças culturais nas estratégias de negociação e negociação?
Vimos o papel central que o conflito desempenha nos processos organizacionais. Claramente, existem algumas áreas em que os gerentes preferem resolver um problema entre duas partes antes que isso resulte em altos níveis de conflito. Isso geralmente é feito por meio de negociação. Negociação é o processo pelo qual indivíduos ou grupos tentam realizar seus objetivos negociando com outra parte que tenha pelo menos algum controle sobre o alcance de metas. Durante todo o processo de negociação, é necessária uma habilidade considerável em comunicação, tomada de decisão e uso do poder e da política para ter sucesso.
Consideraremos vários aspectos da negociação, incluindo estágios de negociação, tipos de comportamento de negociação e o próprio processo de negociação. Começamos com as razões pelas quais as pessoas se envolvem em negociações e negociações em primeiro lugar.
Etapas da negociação
Em geral, a negociação e a negociação provavelmente terão quatro estágios. Embora a duração ou a importância de cada estágio possam variar de situação para situação ou de uma cultura para outra, a presença e a sequência desses estágios são bastante comuns em todas as situações e culturas.
- Tempo sem tarefa. Durante a primeira etapa, os participantes se concentram em se conhecer e se sentir confortáveis uns com os outros e não se concentram diretamente na tarefa ou questão da negociação. Em culturas como a nossa, esse estágio geralmente é cheio de conversa fiada. No entanto, geralmente não é muito longo e não é visto tão importante quanto outros estágios. Os norte-americanos usam frases como “Vamos direto ao assunto”, “Eu sei que você está ocupado, então vamos direto ao assunto” e “Não vamos dar uma volta no mato”. No entanto, em outras culturas, como México ou Coréia do Sul, o estágio de não tarefa costuma ser mais longo e de maior importância, pois é nessa fase que o relacionamento é estabelecido. Nessas culturas, é o relacionamento, mais do que o contrato, que determina até que ponto cada parte pode confiar na outra para cumprir suas obrigações.
- Troca de informações. A segunda etapa das negociações envolve a troca de antecedentes e informações gerais. Durante esse estágio, os participantes podem, por exemplo, fornecer uma visão geral de sua empresa e de sua história. No Japão, essa é uma etapa importante porque propostas ou acordos específicos devem ser considerados e decididos em um contexto mais amplo. As informações trocadas durante o segundo estágio fornecem esse contexto mais amplo.
- Influência e persuasão. O terceiro estágio envolve esforços para influenciar e persuadir o outro lado. Geralmente, esses esforços são projetados para fazer com que a outra parte reduza suas demandas ou desejos e aumente a aceitação de suas demandas ou desejos. Há uma grande variedade de táticas de influência, incluindo promessas, ameaças, perguntas e assim por diante. O uso dessas táticas, bem como sua eficácia, é função de vários fatores. Primeiro, o poder percebido ou real de uma parte em relação a outra é um fator importante. Por exemplo, se uma das partes for o único fornecedor disponível de um componente crítico, é improvável que ameaçar procurar um novo fornecedor desse componente, a menos que o preço seja reduzido, seja uma tática de influência eficaz. Em segundo lugar, a eficácia de uma tática de influência específica também é uma função das normas industriais e culturais aceitas. Por exemplo, se as ameaças são uma forma inaceitável de influência, seu uso pode levar a consequências opostas às desejadas pelo iniciador de tais táticas.
- Fechando. O estágio final de qualquer negociação é o fechamento. O fechamento pode resultar em um acordo aceitável entre as partes envolvidas ou pode resultar na falha em chegar a um acordo. Os símbolos que representam o encerramento de uma negociação variam entre as culturas. Por exemplo, nos Estados Unidos, um contrato assinado é o símbolo de uma negociação fechada. Nesse ponto, “um acordo é um acordo” e o não cumprimento do conteúdo do documento é considerado uma quebra de contrato. Na China, no entanto, não há a forte história ou perspectiva jurídica que existe nos Estados Unidos, e um documento assinado não é necessariamente um símbolo do fechamento das negociações. De fato, até certo ponto, simboliza o início dos pontos finais da negociação. O documento assinado identifica as principais questões que ainda precisam ser negociadas, apesar de poder conter obrigações específicas para as partes envolvidas em relação a essas questões. Muito simplesmente, mesmo que o documento possa obrigar uma parte a entregar um produto em um determinado dia e obrigar a outra parte a pagar um determinado preço pela entrega, o documento em si não simboliza que a negociação sobre esses detalhes esteja encerrada.
Cada um desses quatro estágios e a sequência descrita acima são comuns na maioria das situações e culturas. No entanto, o tempo dedicado a cada estágio, a importância de cada estágio e os comportamentos específicos associados a cada estágio podem variar de acordo com a situação e certamente variam de acordo com a cultura.
Estratégias de negociação
Dentro do contexto desses quatro estágios, ambas as partes devem selecionar uma estratégia apropriada que acreditem que as ajudará a alcançar seus objetivos. Em geral, duas abordagens bastante distintas de negociação podem ser identificadas. São negociações distributivas e negociações integrativas. Uma comparação dessas duas abordagens é mostrada na Tabela\(\PageIndex{1}\).
Negociação distributiva. Em essência, a negociação distributiva é a negociação do tipo “ganha-perde”. Ou seja, os objetivos de uma parte estão em conflito fundamental e direto com os da outra parte. Os recursos são fixos e limitados, e cada parte quer maximizar sua participação nesses recursos. Finalmente, na maioria dos casos, essa situação representa uma relação de curto prazo entre as duas partes. Na verdade, essas partes podem não se ver nunca mais.
Um bom exemplo disso pode ser visto na relação entre o comprador e o vendedor de uma casa. Se o comprador compra a casa por menos dinheiro (ou seja, ela “ganha”), o vendedor também recebe menos (ou seja, ela “perde”). Essa situação de ganha-perde também pode ser vista em aulas em que o professor insiste em avaliar em uma curva específica. Se seus amigos tirarem A, há menos A por aí e suas chances diminuem.
| Duas abordagens para negociar | ||
|---|---|---|
| Característica de negociação | Negociação distributiva | Negociação integrativa |
| Estrutura de pagamento | Quantidade fixa de recursos a serem divididos | Quantidade variável de recursos a serem divididos |
| Motivação primária | Eu ganho, você perde | Benefício mútuo |
| Interesses primários | Opostos um ao outro | Convergentes entre si |
| Foco dos relacionamentos | Curto prazo | Longo prazo |
Sob tais circunstâncias, cada lado provavelmente adotará um curso de ação da seguinte forma. Primeiro, cada lado de uma disputa tentará descobrir até onde o outro lado está disposto a ir para chegar a um acordo. Isso pode ser feito oferecendo propostas absurdamente baixas (ou altas) simplesmente para identificar o oponente. Por exemplo, ao vender uma casa, a vendedora normalmente pede um preço mais alto do que ela realmente espera obter (veja a Figura\(\PageIndex{1}\)) O comprador, por sua vez, normalmente oferece muito menos do que ela está disposta a pagar. Esses dois preços são apresentados para descobrir o preço de resistência do oponente. O preço da resistência é o ponto além do qual o oponente não chegará a um acordo. Uma vez que o ponto de resistência tenha sido estimado, cada parte tenta convencer o oponente de que a oferta na mesa é a melhor que o oponente provavelmente receberá e que o oponente deve aceitá-la. Como os dois lados adotam táticas semelhantes, a vencedora geralmente é determinada por quem tem as melhores habilidades estratégicas e políticas para convencer a outra parte de que isso é o melhor que ela pode conseguir.
Negociação integrativa. A negociação integrativa é frequentemente descrita como a abordagem “ganha-ganha”. Ou seja, com essa técnica, ambas as partes tentam chegar a um acordo que beneficie ambas as partes. Essa abordagem geralmente se baseia na crença de que, se as pessoas tentarem resolver o problema mutuamente, elas poderão identificar algumas soluções criativas que ajudem a todos. Um bom exemplo pode ser visto nas negociações comerciais bilaterais entre duas nações. Em tais negociações, os participantes geralmente concordam que uma guerra comercial prejudicaria os dois lados; portanto, ambos os lados tentam alcançar um equilíbrio de resultados que seja preferível a uma guerra comercial para ambos os lados. Ao fazer isso, no entanto, o truque é doar o mínimo possível para alcançar o equilíbrio.
Figura\(\PageIndex{1}\). Negociação distributiva na compra de uma casa (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)
Conforme mostrado anteriormente na Tabela\(\PageIndex{1}\), essa abordagem é caracterizada pela existência de recursos variáveis a serem divididos, esforços para maximizar os resultados conjuntos e o desejo de estabelecer ou manter um relacionamento de longo prazo. Os interesses das duas partes podem ser convergentes (não competitivos, como impedir uma guerra comercial entre dois países) ou congruentes (solidários mutuamente, como quando dois países chegam a um pacto de defesa mútua).
Em ambos os casos, as táticas de negociação são bem diferentes daquelas normalmente encontradas na negociação distributiva. Aqui, ambos os lados devem ser capazes e dispostos a entender os pontos de vista da outra parte. Caso contrário, eles não saberão onde está um possível consenso. Além disso, o fluxo livre de informações é necessário. Obviamente, também é necessário algum grau de confiança aqui. Nas discussões, a ênfase é colocada na identificação de pontos em comum entre as duas partes; as diferenças são minimizadas. E, finalmente, a busca por uma solução se concentra em selecionar os cursos de ação que atendam às metas e objetivos de ambos os lados. Essa abordagem requer consideravelmente mais tempo e energia do que a negociação distributiva, mas, sob certas circunstâncias, tem o potencial de levar a soluções muito mais criativas e duradouras.
O processo de negociação
O processo de negociação consiste em identificar as metas desejadas — ou seja, o que você está tentando obter da troca — e, em seguida, desenvolver estratégias adequadas para atingir essas metas. Uma característica fundamental da estratégia de uma pessoa é conhecer sua posição relativa no processo de negociação. Ou seja, dependendo de sua posição ou força relativa, você pode querer negociar seriamente ou pedir ao seu oponente que “pegue ou deixe”. A dinâmica do poder de negociação pode ser extrapolada diretamente da discussão da Tabela de Poder\(\PageIndex{2}\) e indicar várias condições que afetam essa escolha. Por exemplo, você pode querer negociar quando valoriza a troca, quando você valoriza o relacionamento e quando o compromisso com o problema é alto. Na situação oposta, você pode ficar indiferente a negociações sérias.
| Quando negociar | ||
|---|---|---|
| Estratégias de negociação | ||
| Características da situação | Negociar | “Pegue ou deixe” |
| * Indica distribuição relativa de poder entre as duas partes; “baixo” indica que alguém tem pouco poder na situação, enquanto “alto” indica que se tem um poder considerável. | ||
| Valor da troca | Alto | Baixo |
| Compromisso com uma decisão | Alto | Baixo |
| Nível de confiança | Alto | Baixo |
| Hora | Amplo | Pressionando |
| Distribuição de energia* | Baixo ou equilibrado | Alto |
| Relacionamento entre duas partes | Importante | Sem importância |
Uma vez que as metas e objetivos tenham sido claramente estabelecidos e a estratégia de negociação seja definida, é necessário tempo para desenvolver um plano de ação adequado. O planejamento da negociação requer uma avaliação clara de seus próprios pontos fortes e fracos, bem como dos de seus oponentes. Roy Lewicki e Joseph Litterer sugeriram um formato de preparação para a negociação. De acordo com esse formato, o planejamento da negociação deve passar pelas seguintes fases:
- Entenda a natureza básica do conflito. Quais são as principais áreas de acordo e desacordo?
- O que exatamente você quer dessa negociação? Quais são seus objetivos?
- Como você gerenciará o processo de negociação? Aqui, vários problemas devem ser reconhecidos:
- Identifique os principais problemas a serem negociados.
- Priorize esses problemas.
- Desenvolva um pacote desejável que inclua essas questões importantes.
- Estabeleça uma agenda.
- Você entende seu oponente?
- Quais são os recursos e necessidades atuais do seu oponente?
- Qual é a história do comportamento de barganha do seu oponente? Quais padrões você pode ver que podem ajudá-lo a prever os movimentos dela?
Figura\(\PageIndex{2}\). Negociando com o técnico do árbitro Minnesota Gophers, Lindsay Whalen conversa com um árbitro durante um jogo do University of Minnesota Gophers contra a Cornell University. Isso é negociação ou persuasão? (Atribuição: Laurie Schaul/ flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))
Pesquisas indicam que seguir esses procedimentos, de fato, leva a uma negociação mais bem-sucedida. Na Tabela\(\PageIndex{3}\), por exemplo, podemos ver diferenças nas abordagens de planejamento e nos comportamentos reais de negociadores bem-sucedidos e medianos. A preparação claramente faz a diferença, assim como o estilo interpessoal durante a negociação real.
| Diferenças entre negociações bem-sucedidas e médias | ||
|---|---|---|
| Comportamento de negociação | Negociadores qualificados | Negociadores médios |
| Fonte: Com base nos dados relatados em N. J. Adler e A. Gunderson, International Dimensions of Organizational Behavior 5ª edição (Mason, OH: Cengage Learning, 2008), pp. 165—181. | ||
| Antes da negociação | ||
| Número de opções consideradas por edição | 5.1 | 2.6 |
| Parte do tempo gasto focando em áreas previstas de acordo em vez de conflito | 39% | 11% |
| Durante a negociação | ||
| Parte do tempo gasto fazendo perguntas ao oponente | 21% | 10% |
| Parte do tempo gasto na escuta ativa | 10% | 4% |
| Parte do tempo gasto atacando o oponente | 1% | 6% |
Diferenças culturais nas negociações internacionais
Em vista do aumento da ênfase na competitividade industrial internacional, é importante entender o que acontece quando as duas partes de uma negociação vêm de culturas ou países diferentes. O conhecimento das diferenças culturais pode ajudar o gerente a entender a posição da outra parte e a fechar o melhor acordo possível, dadas as circunstâncias.
Uma boa maneira de começar essa análise é reconhecendo como diferentes culturas abordam a arte da persuasão; ou seja, como as pessoas em diferentes países tentam conquistar você para o lado delas em uma disputa? Embora não possamos examinar todas as culturas, considere os resultados de um estudo das diferenças nas técnicas de persuasão na América do Norte, no Oriente Médio e na antiga União Soviética. Como pode ser visto na Tabela\(\PageIndex{4}\), americanos, árabes e russos têm abordagens significativamente diferentes de persuasão. Os americanos tendem a entrar em uma discussão enfatizando fatos e números, enquanto os árabes podem se concentrar nas emoções. Os russos podem falar sobre ideais.
Além disso, em uma situação de negociação, o americano está sempre consciente dos prazos, enquanto o árabe adota uma abordagem mais casual, e o russo muitas vezes não se preocupa com o tempo. Os americanos fazem pequenas concessões no início do processo de negociação para estabelecer um relacionamento. Os árabes, por outro lado, fazem concessões durante todo o processo de negociação, e os russos tentam não fazer nenhuma concessão. Claramente, este estudo destacou apenas tendências e exceções podem ser facilmente encontradas. Mesmo assim, o conhecimento de tais diferenças, por mais geral que seja, pode facilitar muito a melhoria das relações interpessoais e o sucesso da negociação para ambas as partes.
| Estilos nacionais de persuasão | |||
|---|---|---|---|
| norte-americanos | Árabes | Russos | |
| Fonte: Adaptado de J. S. Martin, Comunicação Empresarial Intercultural, (Englewood Cliffs, NJ: Pearson, 2005). | |||
| Estilo e processo de negociação primários | Factual: apelos feitos à lógica | Afetivo: apelos feitos às emoções | Axiomático: apelos feitos aos ideais |
| Conflito: argumentos do oponente combatidos com | Fatos objetivos | Sentimentos subjetivos | Ideais afirmados |
| Fazendo concessões | Pequenas concessões feitas cedo para estabelecer um relacionamento | Concessões feitas durante todo o processo como parte do processo de negociação | Poucas, se houver, pequenas concessões feitas |
| Resposta às concessões do oponente | Normalmente retribuem as concessões do oponente | Quase sempre retribuem as concessões do oponente | As concessões do oponente são vistas como fraquezas e quase nunca retribuídas |
| Relacionamento | Curto prazo | A longo prazo | Sem relacionamento contínuo |
| Autoridade | Amplo | Amplo | Limitado |
| Posição inicial | Moderado | Extremo | Extremo |
| Prazo | Muito importante | Casual | Ignorado |
Também podemos examinar as características pessoais de negociadores de diferentes países. Um estudo de John Graham se concentrou nas principais características de negociadores de diferentes países, neste caso, Estados Unidos, Japão, Taiwan e Brasil. Os resultados do estudo são mostrados na Tabela\(\PageIndex{5}\), que mostra a ordem de classificação das características definidoras. Novamente, podemos ver grandes diferenças entre negociadores de todo o mundo. Cada um tem certos pontos fortes, mas esses pontos fortes variam consideravelmente de país para país. Os americanos são vistos como preparados e organizados, pensando bem sob pressão, enquanto os japoneses são vistos como mais dedicados e astutos. No estudo, os negociadores taiwaneses foram considerados altamente persistentes e determinados, trabalhando duro para conquistar o respeito do oponente, e os brasileiros eram incrivelmente parecidos com os americanos.
| Principais características individuais dos negociadores (ordem de classificação) | |||
|---|---|---|---|
| Gerentes americanos | Gerentes japoneses | Gerentes chineses (Taiwan) | Gerentes brasileiros |
| Fonte: “Principais características individuais dos negociadores”, de John Graham, Graduate School of Management, Universidade da Califórnia, Irvine. | |||
| Habilidade de preparação e planejamento | Dedicação ao trabalho | Persistência e determinação | Habilidade de preparação e planejamento |
| Pensando sob pressão | Perceba e explore o poder | Ganhe respeito e confiança | Pensando sob pressão |
| Julgamento e inteligência | Ganhe respeito e confiança | Habilidade de preparação e planejamento | Julgamento e inteligência |
| Expressividade verbal | Integridade | Conhecimento do produto | Expressividade verbal |
| Conhecimento do produto | Habilidade auditiva | INTERESSANTE | Conhecimento do produto |
| Perceba e explore o poder | Perspectiva ampla | Julgamento e inteligência | Perceba e explore o poder |
| Integridade | Expressividade verbal | Competição | |
Finalmente, devemos observar que negociadores de diferentes países diferem marcadamente em seus padrões de comunicação verbal e não verbal. Em um estudo (novamente entre americanos, representando a América do Norte; japoneses, representando a Ásia Oriental; e brasileiros, representando a América do Sul), observadores contaram o número de vezes que cada negociador fez certas coisas dentro de um determinado limite de tempo. Os resultados são mostrados na Tabela\(\PageIndex{6}\). Como pode ser visto, esses negociadores usam a comunicação verbal e não verbal de maneiras muito diferentes. Observe, por exemplo, que os brasileiros, em média, disseram “não” 83 vezes em um segmento de 30 minutos, em comparação com 5 vezes para japoneses e 9 vezes para americanos. Por outro lado, os japoneses apelaram aos ideais e às normas sociais e simplesmente ficaram em silêncio mais do que os outros. Essas diferenças afetam não apenas o processo de negociação, mas também, em muitos casos, os resultados. Ou seja, se um negociador de uma cultura irritou ou insultou o oponente (intencionalmente ou não), o oponente pode resistir a fazer negócios com essa pessoa ou pode deixar de oferecer condições atraentes. Portanto, novamente vemos o valor de entender melhor as variações culturais nas negociações, como em outros assuntos.
| Padrões de comunicação durante negociações para três culturas | |||
|---|---|---|---|
| Tática | Japão | Estados Unidos | Brasil |
| Fonte: Com base nos dados relatados em J. Graham, “The Influence of Culture on Business Negotiations”, Journal of International Business Studies, primavera de 1985, pp. 81—96. | |||
| Comunicação verbal | |||
| Fazendo promessas | 7 | 8 | 3 |
| Fazendo ameaças | 4 | 4 | 2 |
| Fazendo recomendações | 7 | 4 | 5 |
| Apelando aos ideais e normas | 4 | 2 | 1 |
| Dando um comando | 8 | 6 | 14 |
| Dizer “não” | 5 | 9 | 83 |
| Fazendo concessões iniciais | 6 | 7 | 9 |
| Comunicação não verbal | |||
| Períodos de silêncio | 6 | 3 | 0 |
| Interrompendo o oponente | 12 | 10 | 29 |
| Olhando diretamente nos olhos do oponente | 1 | 3 | 5 |
| Tocando o oponente | 0 | 0 | 5 |
Reflexões finais sobre conflitos e negociações
Uma das abordagens clássicas de negociação que você pode encontrar é o livro Getting to Yes. Este livro expõe o método preferido dos autores de resolução de conflitos, que eles chamam de negociação baseada em princípios. Esse método tenta encontrar um padrão objetivo, normalmente baseado em precedentes existentes, para chegar a um acordo que seja aceitável para ambas as partes interessadas. A negociação baseada em princípios enfatiza os interesses duradouros das partes, os recursos objetivamente existentes e as alternativas disponíveis, em vez de posições transitórias que as partes podem optar por tomar durante a negociação. O resultado de uma negociação baseada em princípios depende, em última análise, da atratividade relativa da chamada BATNA de cada parte: a “melhor alternativa a um acordo negociado”, que pode ser tomada como uma medida da força objetiva da posição negocial de uma parte. Em geral, a festa com a BATNA mais atraente leva a melhor. Se ambas as partes tiverem BatNAs atraentes, o melhor curso de ação pode ser não chegar a um acordo.
É mais provável que o conflito ocorra quando as metas, expectativas e/ou comportamentos de pelo menos duas partes diferem e quando essas diferenças são difíceis de evitar (como quando a interdependência entre as partes envolvidas é alta). O conflito em si não é bom nem ruim, produtivo nem destrutivo. A chave para o resultado do conflito é a maneira pela qual ele é gerenciado. A negociação, como meio fundamental de gerenciar conflitos, tem quatro estágios distintos. No entanto, a duração, a importância e as normas para cada estágio podem variar de acordo com a situação e, especialmente, por cultura.
Expansão ao redor do mundo
Estilos de negociação na Malásia e na América
Um dos países emergentes no sudeste da Ásia é a Malásia, cujos recursos naturais e crescimento econômico estável estão permitindo que ela se desenvolva como um importante centro de manufatura na região junto com Cingapura, Indonésia e Tailândia. O que acontece quando empresários americanos visitam a Malásia para fazer negócios? No exemplo a seguir, o pesquisador intercultural George Renwick descreve as principais diferenças entre as duas culturas quando elas abordam uma negociação.
Os padrões de negociação dos americanos, como todos os seus padrões, diferem um pouco dependendo do contexto. Os padrões de negociação dos funcionários do governo que elaboram um tratado, por exemplo, são um pouco diferentes dos de um executivo de negócios “elaborando” um contrato. O padrão retratado aqui será o do executivo de negócios.
O empresário americano geralmente inicia uma série de sessões de negociação de forma cordial, mas tem a intenção de começar as coisas. Ele é muito claro sobre o que ele e sua empresa querem, quando é desejado e como ele fará para obtê-lo; ele planejou sua estratégia com cuidado. E ele fez o que pôde para “acalmar” sua contraparte, com quem estará negociando. Desde o início, o negociador americano exorta todos a “dispensarem as formalidades” e continuarem com os negócios em questão. Assim que possível, ele expressa sua determinação, dizendo algo como: “Ok, vamos começar com as tachas de latão”.
O americano geralmente declara sua posição (pelo menos sua primeira posição) cedo e definitivamente. Ele planeja em pouco tempo “realmente chegar ao âmago da questão”. Ele quer “se concentrar” nos problemas complicados e chegar ao ponto em que “a borracha encontra a estrada” (o ponto, ou seja, onde “a ação” começa). Uma vez que as negociações estão “realmente rolando”, o americano geralmente lida diretamente com os obstáculos à medida que eles surgem, tenta eliminá-los rapidamente e fica impaciente e frustrado se não conseguir.
A maior parte do que o americano quer transmitir, é claro, ele coloca em palavras — muitas delas. Sua abordagem é altamente verbal e bastante visível — e totalmente planejada. Ele delineou sua alternativa com antecedência e preparou suas contrapropostas, contingências, posições de apoio, blefes, garantias e testes de conformidade, todos cuidadosamente calculados e incluindo, é claro, muitos números. No final, ele vê que algumas provisões de resgate estão incluídas, mas geralmente não se preocupa muito com elas; assumir e cumprir compromissos comerciais “dentro do prazo” é a essência de sua vida — ele não está muito preocupado em sair. Se ele tiver que sair, então ele tem que sair, e ele encontrará uma maneira quando chegar a hora.
O americano sente uma verdadeira satisfação quando todos os problemas foram “resolvidos”, especialmente se ele conseguiu obter provisões muito favoráveis à sua empresa — e à sua própria reputação como um “negociador duro”. Ele descansa em segurança quando tudo está “em preto e branco” e o contrato é rubricado ou assinado.
Depois, o americano se diverte; ele relaxa “tomando algumas bebidas” e continua “conversando um pouco” e “brincando” com sua equipe e seus colegas.
Os padrões malaios de negociação, como era de se esperar, diferem consideravelmente. Quando estão comprando algo, os malaios negociam com o comerciante e, quando estão trabalhando, se socializam com o chefe e os colegas de trabalho. O objetivo deles é desenvolver algum senso de relacionamento com a outra pessoa. O relacionamento então fornece a base, ou contexto, para a troca. Os malaios adotam os mesmos padrões e preferências em suas sessões de negociação. Quando tudo está dito e feito, não é o pedaço de papel em que eles confiam, é na pessoa — e seu relacionamento com a pessoa.
Um negociador malaio começa a desenvolver o contexto para negociações por meio das rotinas de interação apropriadas para esta e outras ocasiões similares. Essas rotinas são tão complicadas e sutis quanto as habituais rotinas americanas; elas são cordiais, mas bastante formais. Como os americanos e suas próprias rotinas, os malaios entendem as rotinas malaias, mas raramente as conhecem conscientemente. Nem os malaios nem os americanos entendem muito claramente as rotinas do outro.
À medida que o contexto preliminar é formado, é importante para o malaio que as formas adequadas de endereço sejam conhecidas e usadas de antemão e que se discuta uma variedade de tópicos que não estão relacionados ao negócio a ser negociado. Isso pode continuar por um bom tempo. Um negociador malaio quer que seu colega participe com conforto, paciência e interesse. Como em outras interações, não são as palavras específicas ditas que são de maior importância para o malaio; em vez disso, ele ouve principalmente as atitudes que as palavras transmitem - atitudes em relação ao próprio malaio e ao assunto que está sendo negociado. As atitudes são importantes para o relacionamento. Neste ponto e ao longo das negociações, o malaio está tão preocupado com a qualidade do relacionamento quanto com a quantidade do trabalho realizado. A motivação é mais importante para o malaio do que o impulso.
O negociador malaio, como em outras situações, também está ciente dos sentimentos — seus e dos de sua contraparte, e dos efeitos das trocas sobre ambos. Ele também está ciente e preocupado com a aparência de sua equipe, como sua contraparte olha nos olhos da outra equipe e como ele e sua contraparte cuidarão das negociações aos olhos de seus respectivos superiores.
O malaio está atento ao estilo, tanto seu quanto o de sua contraparte. Mostrar boas maneiras é mais importante do que marcar pontos. A forma como se negocia é tão importante quanto o que se negocia. Graça e delicadeza mostram respeito pelo outro e pelo assunto em questão. Negociar, como outras interações, é uma espécie de forma de arte. Equilíbrio e contenção são, portanto, essenciais.
A agenda que o malaio elabora durante a negociação geralmente é bastante flexível. Sua estratégia geralmente é bastante simples. Suas posições são expressas em termos mais gerais do que as dos americanos, mas não menos fortemente defendidas. Suas propostas são mais oferecidas do que argumentadas: elas são oferecidas à outra parte em vez de discutidas com ele. Os malaios não gostam de treinar. Eles não gostam muito de combate.
Em resposta a uma forte afirmação, o negociador malaio geralmente expressa seu respeito diretamente, respondendo indiretamente. Quanto mais forte a afirmação e mais diretas as demandas, mais indireta é a resposta — pelo menos a resposta verbal.
O malaio e sua equipe geralmente formulam suas posições de forma gradual e cuidadosa. No momento em que apresentam sua posição, geralmente investem muito nela. A rejeição direta da posição, portanto, às vezes é considerada uma rejeição da pessoa. Negociar pelo malaio não é bem o jogo que é para alguns americanos.
Se o malaio e sua equipe chegarem a uma posição da qual eles e aqueles que representam não possam se mover, eles não se moverão. Se isso exigir uma concessão da contraparte, os malaios não tentarão forçar a concessão. Se a contraparte perceber que uma concessão dele é necessária e a faz, os malaios, como cavalheiros, reconhecem a medida e respeitam o homem que a fez. Uma concessão, portanto, geralmente não é considerada pela equipe malaia como um sinal de que eles podem pressionar mais e extrair mais concessões. Em vez disso, uma concessão de ambos os lados é considerada como evidência de força e base para posterior reconciliação e cooperação.
Que tal assinar um contrato? Assumir e cumprir compromissos comerciais não é a essência da vida de um malaio. Ele tem outros compromissos, muitas vezes anteriores. Portanto, ele celebra contratos com cautela e prefere ter uma saída prevista.
Além disso, os malaios têm certeza de seu controle sobre o futuro (até mesmo do controle de seu próprio país) do que os americanos. Portanto, prometer tipos específicos de desempenho no futuro em datas específicas de um contrato, especialmente em um contrato de longo prazo em que as apostas são altas, costuma ser difícil para os malaios. É ainda mais difícil, é claro, se eles não têm certeza se podem confiar nas pessoas com quem estão assumindo o compromisso e de quem estão aceitando compromissos. Os malaios, portanto, pensam muito em um contrato e na parte contratante antes de assiná-lo. E eles ficam inquietos se não tiverem sido tomadas providências para uma retirada respeitável, caso circunstâncias futuras impossibilitem sua conformidade.
Perguntas:
- Como as diferentes abordagens são importantes para entender as negociações e as diferenças culturais?
Fontes:
G. Renwick, Malaios e americanos: diferenças definidas, oportunidades únicas (Yarmouth, Maine: Intercultural Press, 1985), pp. 51—54.
Verificação de conceito
- Entenda as estratégias de negociação.
- Entenda o papel que as diferenças culturais têm no processo de negociação.