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5.1: Uma introdução à diversidade no local de trabalho

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    explorando carreiras gerenciais

    Dra. Tamara A. Johnson, Chanceler Adjunta para Equidade, Diversidade e Inclusão na Universidade de Wisconsin-Eau Claire

    O papel da Dra. Tamara Johnson como reitora assistente para equidade, diversidade e inclusão na Universidade de Wisconsin-Eau Claire envolve supervisionar e colaborar com várias entidades do campus para garantir que suas operações continuem apoiando as iniciativas da universidade para promover a diversidade e a equidade dentro do comunidade universitária. O Dr. Johnson supervisiona a Ação Afirmativa, o Blugold Beginnings (programa pré-universitário), o Centro de Recursos de Gênero e Sexualidade, o Escritório de Assuntos Multiculturais, o Programa Ronald E. McNair, os Serviços para Estudantes com Deficiência, os Serviços de Apoio ao Estudante, a Polícia Universitária e as unidades Upward Bound e lidera todo o campus iniciativas para educar e treinar professores, estudantes e funcionários sobre consciência cultural, diversidade e equidade institucional.

    A jornada da Dra. Johnson até sua função atual começou há mais de 20 anos, quando ela trabalhou como conselheira para o Escritório de Assuntos Estudantis Multiculturais da Universidade de Illinois. Seu papel nesse escritório a lançou em um caminho através do serviço universitário — a Dra. Johnson passou a trabalhar como diretora associada dos Serviços de Carreira Universitária na Illinois State University, diretora de assuntos estudantis multiculturais na Northwestern University e diretora de iniciativas de diversidade de professores na Universidade de Chicago. Como docente da Escola de Psicologia Profissional de Chicago, da Argosy University e da Northwestern University, o Dr. Johnson ministrou cursos de aconselhamento nos níveis de graduação, mestrado e doutorado.

    O trabalho do Dr. Johnson na Universidade de Wisconsin-Eau Claire envolve o desenvolvimento de um programa e protocolos para garantir que todos os professores e funcionários da instituição recebam treinamento básico sobre diversidade. Além disso, um de seus objetivos é incluir critérios relacionados a fatores de diversidade nas avaliações de todos os docentes/funcionários. Uma questão principal que ela busca abordar é aumentar a conscientização sobre os desafios enfrentados por estudantes sub-representados. Isso inclui indivíduos que podem vir de origens de baixa renda, estudantes negros, estudantes de primeira geração e outros grupos marginalizados, como estudantes lésbicas, gays, bissexuais e transgêneros. O Dr. Johnson entende a importância de criar iniciativas para apoiar os indivíduos desses grupos para que suas preocupações específicas possam ser tratadas de várias maneiras. Como você aprenderá neste capítulo, quando os líderes criam proativamente um clima inclusivo e solidário que valoriza a diversidade, são produzidos benefícios que resultam em resultados positivos para as organizações.

    O que é diversidade?

    Diversidade se refere às diferenças baseadas na identidade entre e entre duas ou mais pessoas1 que afetam suas vidas como candidatos, funcionários e clientes. Essas diferenças baseadas na identidade incluem coisas como raça e etnia, gênero, orientação sexual e idade. Grupos em uma sociedade baseada nessas diferenças individuais são chamados de grupos de identidade. Essas diferenças estão relacionadas à discriminação e disparidades entre grupos em áreas como educação, habitação, saúde e emprego. O termo gerenciamento da diversidade é comumente usado para se referir às formas pelas quais as organizações buscam garantir que os membros de diversos grupos sejam valorizados e tratados de forma justa dentro das organizações2 em todas as áreas, incluindo contratação, remuneração, avaliação de desempenho e atividades de atendimento ao cliente. O termo valorização da diversidade é frequentemente usado para refletir as maneiras pelas quais as organizações demonstram apreço pela diversidade entre candidatos a emprego, funcionários e clientes. 3 A inclusão, que representa o grau em que os funcionários são aceitos e tratados de forma justa por sua organização, 4 é uma forma pela qual as empresas demonstram como valorizam a diversidade. No contexto do ambiente organizacional em rápida mudança de hoje, é mais importante do que nunca compreender a diversidade nos contextos organizacionais e fazer progressos progressivos em direção a uma força de trabalho mais inclusiva, equitativa e representativa.

    Existem três tipos de diversidade no local de trabalho (veja a Tabela \(\PageIndex{1}\)). A diversidade superficial representa as características visíveis de um indivíduo, incluindo, mas não se limitando a, idade, tamanho corporal, deficiências visíveis, raça ou sexo.5 Um coletivo de indivíduos que compartilham essas características é conhecido como grupo de identidade. A diversidade profunda inclui características que não são observáveis, como atitudes, valores e crenças. 6 A diversidade oculta inclui características de nível profundo, mas que podem ser ocultadas ou reveladas a critério das pessoas que as possuem. 7

    Esses traços ocultos são chamados de identidades sociais invisíveis8 e podem incluir orientação sexual, deficiência oculta (como doença mental ou doença crônica), herança racial mista,9 ou status socioeconômico. Os pesquisadores investigam esses diferentes tipos de diversidade para entender como a diversidade pode beneficiar ou prejudicar os resultados organizacionais.

    A diversidade apresenta desafios que podem incluir o gerenciamento de conflitos disfuncionais que podem surgir de interações inadequadas entre indivíduos de diferentes grupos. A diversidade também apresenta vantagens, como perspectivas e pontos de vista mais amplos. O conhecimento sobre como gerenciar a diversidade ajuda os gerentes a mitigar alguns de seus desafios e colher alguns de seus benefícios.

    Tabela\(\PageIndex{1}\): Tipos de diversidade

    Diversidade no nível da Diversidade na forma de características de indivíduos que são facilmente visíveis, incluindo, mas não se limitando à idade, tamanho corporal, deficiências visíveis, raça ou sexo
    Diversidade de nível profundo Diversidade de características que não são observáveis, como atitudes, valores e crenças, como religião
    A diversidade oculta Diversidade de características de nível profundo, mas que podem ser ocultadas ou reveladas a critério por indivíduos que as possuem, como orientação sexual


    verificação de conceito

    • O que é diversidade?
    • Quais são os três tipos de diversidade encontrados no local de trabalho?

    1. McGrath, J. E., Berdahl, J.L., e Arrow, H. (1995). Traços, expectativas, cultura e influência: a dinâmica da diversidade em grupos de trabalho. Em S.E. Jackson & M.N. Ruderman (Eds.), Diversidade em equipes de trabalho, 17-45. Washington, D.C.: Associação Americana de Psicologia.

    2. Thomas, R. R. 1991. Além da raça e do gênero. Nova York, NY: AMACOM.

    3. Cox, Taylor H. e Stacy Blake. “Gerenciando a diversidade cultural: implicações para a competitividade organizacional.” O Executivo (1991): 45-56.

    4. Peled, L. H., Ledford, G. E., Jr., e Mohrman, S. A. (1999). Dissimilaridade demográfica e inclusão no trabalho. Journal of Management Studies, 36, 1013-1031.

    5. Lambert, J.R., e Bell, M.P. (2013). Diversas formas de diferença. Em Q. Roberson (Ed.) Manual de Diversidade e Trabalho de Oxford (pp. 13 — 31). Nova York: Oxford University Press.

    6. Harrison, D.A., Price, K.H., e Bell, M.P. (1998). Além da demografia relacional: o tempo e os efeitos da diversidade superficial e profunda na coesão do grupo de trabalho. Jornal da Academia de Administração, 41 (1), 96-107.

    7. Lambert, J.R., e Bell, M.P. (2013). Diversas formas de diferença. Em Q. Roberson (Ed.) Manual de Diversidade e Trabalho de Oxford (pp. 13 — 31). Nova York: Oxford University Press.

    8. Clair, J.A., Beatty, J.E., e Maclean, T.L. (2005). Fora da vista, mas não da mente: Gerenciando identidades sociais invisíveis no local de trabalho. Academy of Management Review, 30 (1), 78-95.

    9. Philips, KW, Rothbard, NP e Dumas, T.L. (2009). Divulgar ou não divulgar? Distância de status e auto-revelação em diversos ambientes. Academy of Management Review, 34 (4), 710-732.

    Tabela 5.1 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)