4.1: Modelos básicos de aprendizagem
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explorando carreiras gerenciais
O caminho do Google para uma cultura de aprendizagem contínua
O Google é ótimo em muitas coisas: atrair os melhores talentos, manter a satisfação dos funcionários e incentivar a criatividade, entre outras.
De acordo com a Associação de Treinamento e Desenvolvimento (ATD), as empresas que oferecem programas de treinamento abrangentes têm uma renda 218 por cento maior por funcionário do que as empresas sem treinamento formalizado. Além disso, as empresas que exigem programas para seus funcionários obtêm uma margem de lucro muito maior do que aquelas que não o fazem. Investir em pessoas e promover um ambiente de autoaprendizagem é o plano certo para empresas que buscam manter o comportamento dos funcionários sob controle, treinamento ou novo habilidades e aumentar o desenvolvimento dos funcionários.
Gastar milhões de dólares não é necessário para criar uma cultura que promova o aprendizado.
O Google segue os princípios simples que dão aos funcionários um propósito e um plano de carreira. Eles fornecem informações relevantes e importantes para seus funcionários. Eles sabem que, para manter essas informações, elas devem ser pertinentes e apresentadas no momento certo e no formato certo. Eles também arquivam informações importantes, o que permite que os funcionários acessem essas informações a qualquer momento. Em vez de fornecer portais que impedem o aprendizado, eles abrem as portas.
Em segundo lugar, eles compartilham “perguntas idiotas”. Isso pode parecer uma tática boba, mas incentivar os funcionários a compartilharem suas perguntas e opiniões permite o compartilhamento de informações e o aprendizado em todos os níveis. O Google também emprega os valores do famoso fracasso, o que permite que as equipes aprendam com seus erros e fracassos. Em seguida, eles podem passar para o próximo projeto com informações valiosas recém-descobertas para melhorar a cada vez.
Por fim, planos formalizados de aprendizagem contínua são empregados para que o “aprendizado informal e contínuo” ocorra. Exemplos desses eventos podem ser permitir que os funcionários busquem seus próprios interesses, utilizando ferramentas de treinamento e suporte e, em seguida, o treinamento sendo solicitado em vários momentos. Com essas táticas, o cultivo do aprendizado pode ser expresso em toda a empresa. O Google está na vanguarda dessa busca, mas outras empresas podem aprender com seus métodos para progredir e também colocar seus funcionários no caminho certo.
Perguntas:
- Quais considerações o Google deve levar em consideração ao criar um treinamento formalizado para seus funcionários?
- Cite três razões pelas quais o treinamento e o aprendizado contínuo podem ser importantes para o sucesso de uma empresa.
- Por que incentivar e celebrar o fracasso é algo importante para uma empresa promover?
Uma grande responsabilidade dos gerentes é avaliar e recompensar seus subordinados. Se os gerentes quiserem maximizar o impacto das recompensas disponíveis (e muitas vezes limitadas), um conhecimento profundo das técnicas de reforço é essencial. Dedicaremos este capítulo ao desenvolvimento de uma compreensão detalhada dos processos de aprendizagem nas organizações. Começamos examinando os modelos básicos de aprendizagem.
Fontes: Ault, Nicole, “Don't Trust Anyone Over 21”, The Wall Street Journal, 22 de agosto de 2018, www.wsj.com/articles/dont-trust-anyone- over-21-1534977740? mod=searchresults&page=1&pos=1; e Gutierrez, Karla, “Estatísticas alucinantes que provam o valor do treinamento e desenvolvimento de funcionários, Shift, 22 de agosto de 2017, https://www.shiftelearning.com/blog/...nd-development.
1. Como as organizações oferecem recompensas apropriadas em tempo hábil?
O aprendizado pode ser definido, para nossos propósitos, como uma mudança de comportamento relativamente permanente que ocorre como resultado da experiência. Ou seja, diz-se que uma pessoa aprendeu algo quando apresenta consistentemente um novo comportamento ao longo do tempo. Vários aspectos dessa definição são notáveis.1 Primeiro, o aprendizado envolve uma mudança de atitude ou comportamento. No entanto, essa mudança não precisa necessariamente ser uma melhoria e pode incluir coisas como aprender maus hábitos ou formar preconceitos. Para que o aprendizado ocorra, a mudança que ocorre deve ser relativamente permanente. Portanto, mudanças de comportamento resultantes da fadiga ou adaptação temporária a uma situação única não seriam consideradas exemplos de aprendizado. Em seguida, o aprendizado normalmente envolve alguma forma de prática ou experiência. Por exemplo, a mudança que resulta da maturação física, como quando um bebê desenvolve a força física para andar, por si só não é considerada um aprendizado. Terceiro, essa prática ou experiência deve ser reforçada ao longo do tempo para que o aprendizado ocorra. Onde o reforço não segue a prática ou a experiência, o comportamento eventualmente diminuirá e desaparecerá (“extinção”). Finalmente, o aprendizado é um processo inferido; não podemos observar o aprendizado diretamente. Em vez disso, devemos inferir a existência do aprendizado observando mudanças no comportamento evidente.
Podemos entender melhor o processo de aprendizagem observando quatro estágios no desenvolvimento da pesquisa sobre aprendizagem (veja o Quadro 4.2). O interesse científico pela aprendizagem data dos primeiros experimentos de Pavlov e outros por volta da virada do século. O foco desta pesquisa foi nas relações estímulo-resposta e nos determinantes ambientais dos comportamentos observáveis. Isso foi seguido pela descoberta da lei do efeito, experimentos em condicionamento operante e, finalmente, a formulação da teoria da aprendizagem social.
Condicionamento clássico
O condicionamento clássico é o processo pelo qual uma ligação estímulo-resposta (S-R) é desenvolvida entre um estímulo condicionado e uma resposta condicionada por meio da ligação repetida de um estímulo condicionado a um estímulo não condicionado. Esse processo é mostrado na Figura 4.3. O exemplo clássico dos experimentos de Pavlov ilustra o processo. Pavlov inicialmente se interessou pelos processos digestivos dos cães, mas percebeu que os cães começaram a salivar ao primeiro sinal de aproximação da comida. Com base nessa descoberta, ele voltou sua atenção para a questão de saber se os animais poderiam ser treinados para estabelecer uma relação causal entre fatores anteriormente desconectados. Especificamente, usando os cães como sujeitos, ele examinou até que ponto os cães poderiam aprender a associar o toque de um sino ao ato de salivação. O experimento começou com relações estímulo-resposta não aprendidas ou não condicionadas. Quando um cão recebeu carne (estímulo não condicionado), o cão salivou ( resposta não condicionada). Nenhum aprendizado foi necessário aqui, pois essa relação representava um processo fisiológico natural.
Em seguida, Pavlov combinou o estímulo incondicionado (carne) com um neutro (o toque de um sino). Normalmente, não se espera que o toque da campainha por si só provoque salivação. No entanto, com o tempo, uma ligação aprendida se desenvolveu para o cão entre o sino e a carne, resultando em uma ligação S-R entre o estímulo condicionado (o sino) e a resposta (salivação) sem a presença do estímulo incondicionado (a carne). Surgiram evidências de que o aprendizado havia ocorrido e que esse aprendizado resultou do condicionamento dos cães a associarem dois objetos normalmente não relacionados, o sino e a carne.
Embora os experimentos de Pavlov sejam amplamente citados como evidência da existência do condicionamento clássico, é necessário, do ponto de vista do comportamento organizacional, perguntar como esse processo se relaciona com as pessoas no trabalho. Ivancevich, Szilagyi e Wallace fornecem um exemplo de condicionamento clássico relacionado ao trabalho:
Uma ilustração do condicionamento clássico em um ambiente de trabalho seria um piloto de avião aprendendo a usar um sistema de alerta recém-instalado. Nesse caso, o comportamento a ser aprendido é responder a uma luz de advertência que indica que o avião caiu abaixo de uma altitude crítica em uma trajetória de planagem designada. A resposta correta é aumentar a altitude do avião. O piloto já sabe como responder adequadamente ao aviso do treinador para aumentar a altitude (neste caso, diríamos que o aviso do treinador é um estímulo não condicionado e a ação corretiva de aumentar a altitude é uma resposta não condicionada). A sessão de treinamento consiste em o treinador avisar o piloto para aumentar a altitude toda vez que a luz de advertência acender. Por meio de emparelhamentos repetidos da luz de advertência com o aviso do treinador, o piloto finalmente aprende a ajustar a altitude do avião em resposta à luz de aviso, mesmo que o treinador não esteja presente. Novamente, a unidade de aprendizado é uma nova conexão ou hábito S-R. 2
Embora o condicionamento clássico tenha claramente aplicações em situações de trabalho, particularmente na área de treinamento e desenvolvimento, ele tem sido criticado por explicar apenas uma parte limitada do aprendizado humano total. O psicólogo B. F. Skinner argumenta que o condicionamento clássico se concentra nos comportamentos respondentes ou reflexivos; ou seja, ele se concentra em explicar respostas amplamente involuntárias que resultam de estímulos. 3 O aprendizado mais complexo não pode ser explicado apenas pelo condicionamento clássico. Como explicação alternativa, Skinner e outros propuseram o modelo de condicionamento operante da aprendizagem.
Condicionamento operante
O foco principal do condicionamento operante está nos efeitos dos reforços, ou recompensas, nos comportamentos desejados. Um dos primeiros psicólogos a examinar esses processos foi J. B. Watson, contemporâneo de Pavlov, que argumentou que o comportamento é amplamente influenciado pelas recompensas que se recebe como resultado das ações. 4 Essa noção é melhor resumida na lei do efeito de Thorndike. Esta lei estabelece que de várias respostas dadas à mesma situação, aquelas que são acompanhadas ou acompanhadas de perto por satisfação (reforço) terão maior probabilidade de ocorrer; aquelas que forem acompanhadas ou seguidas de perto por desconforto (punição) terão menos probabilidade de ocorrer. 5
Em outras palavras, ele postula que o comportamento que leva a resultados positivos ou prazerosos tende a se repetir, enquanto o comportamento que leva a resultados negativos ou punições tende a ser evitado. Dessa forma, as pessoas aprendem respostas apropriadas e aceitáveis ao seu ambiente. Se reduzirmos repetidamente o pagamento de um funcionário que está habitualmente atrasado, esperaríamos que esse funcionário aprendesse a chegar cedo o suficiente para receber o pagamento de um dia inteiro.
Um modelo operante básico de aprendizagem é apresentado na Figura 4.2. Existem três conceitos importantes desse modelo:
Dirigir. Um impulso é um estado interno de desequilíbrio; é uma necessidade sentida. Geralmente, acredita-se que o impulso aumenta com a força da privação. Um impulso, ou desejo, de aprender deve estar presente para que o aprendizado ocorra. Por exemplo, atualmente, não conseguir pagar a casa que você deseja provavelmente resultará em uma busca por mais dinheiro para comprar a casa desejada. Morar em uma cabana degradada provavelmente aumentará esse impulso em comparação com morar em um bom apartamento.
Hábito. Um hábito é o vínculo ou conexão experimentada entre estímulo e resposta. Por exemplo, se uma pessoa aprender com o tempo que comer satisfaz a fome, um forte vínculo de estímulo-resposta (comer fome) se desenvolverá. Assim, os hábitos determinam os comportamentos, ou cursos de ação, que escolhemos.
Reforço ou recompensa. Isso representa o feedback que as pessoas recebem como resultado da ação. Por exemplo, se, como vendedor, você recebe um bônus por maiores vendas e planeja usar o dinheiro para comprar a casa que sempre quis, isso reforçará os comportamentos que você acreditava que levaram a maiores vendas, como sorrir para os clientes, repetir o nome deles durante a apresentação e e assim por diante.
Um estímulo ativa a motivação de um indivíduo por meio de seu impacto no impulso e no hábito. Quanto mais forte o impulso e o hábito ( vínculo S-R), mais forte é a motivação para se comportar de uma determinada maneira. Como resultado desse comportamento, duas coisas acontecem. Primeiro, o indivíduo recebe um feedback que reduz a unidade original. Em segundo lugar, o indivíduo fortalece sua crença na veracidade do vínculo S-R na medida em que ele se mostrou bem-sucedido. Ou seja, se a resposta de alguém ao estímulo satisfizesse seu impulso ou necessidade, o indivíduo passaria a acreditar mais fortemente na adequação da conexão S-R específica e responderia da mesma maneira em circunstâncias semelhantes.
Um exemplo esclarecerá esse ponto. Várias tentativas recentes de treinar trabalhadores com desemprego crônico usaram um sistema de pagamento diário em vez de sistemas semanais ou mensais. A principal razão para isso é que os trabalhadores, que não têm histórico de trabalho, podem ver mais rapidamente a relação entre chegar ao trabalho e receber pagamento. Uma ligação S-R se desenvolve mais rapidamente devido à frequência do reforço ou recompensa.
Condicionamento operante versus clássico
O condicionamento operante pode ser diferenciado do condicionamento clássico de pelo menos duas maneiras. 6 Primeiro, as duas abordagens diferem no que se acredita causar mudanças no comportamento. No condicionamento clássico, acredita-se que mudanças no comportamento surjam por meio de mudanças nos estímulos, ou seja, uma transferência de um estímulo não condicionado para um estímulo condicionado. No condicionamento operante, por outro lado, acredita-se que mudanças no comportamento resultem das consequências do comportamento anterior. Quando o comportamento não foi recompensado ou punido, não esperamos que ele se repita.
Em segundo lugar, as duas abordagens diferem no papel e na frequência das recompensas. No condicionamento clássico, o estímulo não condicionado, agindo como uma espécie de recompensa, é administrado durante cada tentativa. Em contraste, no condicionamento operante, a recompensa ocorre somente quando os indivíduos escolhem a resposta correta. Ou seja, no condicionamento operante, os indivíduos devem operar corretamente em seu ambiente antes que uma recompensa seja recebida. A resposta é fundamental para obter a recompensa desejada.
Teoria da aprendizagem social
O último modelo de aprendizagem que devemos examinar é a teoria da aprendizagem social do psicólogo Albert Bandura. A teoria da aprendizagem social é definida como o processo de moldar o comportamento por meio da interação recíproca das cognições, do comportamento e do ambiente de uma pessoa. 7 Isso é feito por meio de um processo que Bandura chama de determinismo recíproco. Esse conceito implica que as pessoas controlam seu próprio ambiente (por exemplo, deixando o emprego) tanto quanto o ambiente controla as pessoas (por exemplo, sendo demitidas). Assim, o aprendizado é visto como um processo mais ativo e interativo, no qual o aluno tem pelo menos algum controle.
A teoria da aprendizagem social compartilha muitas das mesmas raízes do condicionamento operante. Como Skinner, Bandura argumenta que o comportamento é pelo menos em parte controlado por pistas e consequências ambientais, e Bandura usa o comportamento observável (em oposição a atitudes, sentimentos, etc.) como a principal unidade de análise. No entanto, ao contrário do condicionamento operante, a teoria da aprendizagem social postula que os processos cognitivos ou mentais afetam nossa resposta às pistas ambientais.
A teoria da aprendizagem social tem quatro elementos centrais: atenção, retenção, reprodução e incentivos. Antes que alguém possa aprender algo, ele deve perceber ou prestar atenção ao que deve ser aprendido. Por exemplo, você provavelmente não aprenderia muito como aluno em nenhuma classe, a menos que prestasse atenção às informações transmitidas pelo texto ou pelo instrutor. Retenção é o processo pelo qual o que você percebeu é codificado em sua memória. A reprodução envolve a tradução do que foi registrado em sua mente em ações ou comportamentos evidentes. Obviamente, quanto maior o nível de atenção e maior a retenção, melhor a reprodução do que foi aprendido. Finalmente, os incentivos podem influenciar todos os três processos. Por exemplo, se você for recompensado (digamos, elogiado) por prestar atenção, você prestará mais atenção. Se você for recompensado por se lembrar do que estudou (digamos, boas notas), você reterá mais. Se você for recompensado por reproduzir o que aprendeu (por exemplo, uma promoção para motivar seus subordinados de forma eficaz), você produzirá mais esse comportamento.
No centro dessa teoria está o conceito de aprendizagem vicária. A aprendizagem vicária é a aprendizagem que ocorre por meio da imitação de outros modelos. Ou seja, observamos e analisamos o que outra pessoa faz e as consequências resultantes. Como resultado, aprendemos sem ter que vivenciar o fenômeno em primeira mão. Assim, se virmos um colega de trabalho sendo disciplinado ou demitido por ser perturbador no local de trabalho, podemos aprender a não ser perturbadores nós mesmos. Se percebermos que os presentes geralmente são dados com a mão direita no Oriente Médio, nós mesmos podemos dar presentes dessa maneira.
Um modelo de processos de aprendizagem social é mostrado na Figura 4.4. Como pode ser visto, três fatores — a pessoa, o ambiente e o comportamento — interagem por meio de processos como aprendizado vicário, representações simbólicas e autocontrole para causar comportamentos reais aprendidos.
Principais influências na aprendizagem. Com base neste trabalho, é possível, por meio de resumo, identificar vários fatores gerais que podem aprimorar nossos processos de aprendizagem. O desejo de um indivíduo de aprender, o conhecimento prévio de um assunto e a duração do período de aprendizado são alguns dos componentes de um ambiente de aprendizagem. Filley, House e Kerr identificam cinco grandes influências na eficácia do aprendizado. 8
Extraídas em grande parte da literatura da ciência comportamental e da psicologia, pesquisas substanciais indicam que a eficácia do aprendizado aumenta consideravelmente quando os indivíduos têm alta motivação para aprender. Às vezes, encontramos estudantes que trabalham dia e noite para concluir um trabalho de conclusão de curso que lhes interessa, enquanto a redação de um trabalho de conclusão de curso desinteressante pode ser adiada até o último minuto possível. A transferência máxima de conhecimento é alcançada quando um aluno ou funcionário é motivado a aprender por uma grande necessidade de saber.
Evidências consideráveis também demonstram que podemos facilitar o aprendizado fornecendo feedback aos indivíduos sobre seu desempenho. O conhecimento dos resultados tem uma função giroscópica, mostrando aos indivíduos onde eles estão corretos ou incorretos e fornecendo-lhes a perspectiva de melhorar. O feedback também serve como um importante reforço positivo que pode aumentar a vontade ou o desejo de aprender de uma pessoa. Os alunos que são informados pelo professor sobre seu desempenho em um exame e o que poderiam fazer para melhorar na próxima vez provavelmente estudarão mais.
Em muitos casos, o aprendizado prévio pode aumentar a capacidade de aprender novos materiais ou tarefas, fornecendo os materiais básicos ou de base necessários. Em matemática, a multiplicação é mais fácil de aprender se a adição tiver sido dominada. Esses efeitos benéficos do aprendizado anterior no aprendizado atual tendem a ser maiores quando as tarefas anteriores e as tarefas atuais exibem conexões de estímulo-resposta semelhantes. Por exemplo, a maioria dos astronautas selecionados para o programa espacial já teve anos de experiência anterior pilotando aviões. Supõe-se que sua experiência anterior e habilidade desenvolvida facilitarão o aprendizado de pilotar veículos altamente técnicos, embora um tanto semelhantes.
Outra influência na aprendizagem diz respeito ao fato de os materiais a serem aprendidos serem apresentados em sua totalidade ou em partes — aprendizado integral versus parcial. 9 A evidência disponível sugere que quando uma tarefa consiste em várias tarefas distintas e não relacionadas, o aprendizado parcial é mais eficaz. Cada tarefa deve ser aprendida separadamente. No entanto, quando uma tarefa consiste em várias partes integradas e relacionadas (como aprender os componentes de uma pequena máquina), o aprendizado completo é mais apropriado, pois garante que a relação principal entre as peças, bem como o sequenciamento adequado das peças, não seja negligenciada ou subestimada.
A principal influência final no aprendizado destaca as vantagens e desvantagens de sessões de treinamento concentradas em oposição às distribuídas. Pesquisas sugerem que a distribuição da prática - curtos períodos de aprendizado em intervalos definidos - é mais eficaz para aprender habilidades motoras do que para aprender habilidades verbais ou cognitivas. A prática distribuída também parece facilitar o aprendizado de material muito difícil, volumoso ou tedioso. Deve-se notar, no entanto, que a prática concentrada parece funcionar bem onde a visão é necessária para a conclusão da tarefa. Aparentemente, o esforço concentrado em períodos curtos fornece uma abordagem dinâmica e sinérgica para a resolução de problemas.
Embora haja um consenso geral de que essas influências são importantes (e estão sob o controle da gerência em muitos casos), elas não podem substituir a falta de um sistema de reforço adequado. Na verdade, o reforço é amplamente reconhecido como a chave para uma aprendizagem eficaz. Se os gerentes estão preocupados em obter os comportamentos desejados de seus subordinados, o conhecimento das técnicas de reforço é essencial.
expandindo ao redor do globo
Aprendendo a ser eficaz no exterior
A General Motors aprendeu por experiência própria que vale a pena não deixar que os gerentes aprendam apenas pela experiência como funcionar de forma eficaz enquanto trabalham em países estrangeiros. O gerenciamento de tarefas de expatriados em locais difíceis foi realçado pelas experiências de Richard Pennington, chefe de mobilidade global da General Motors para a região EMEA (Europa, Oriente Médio e África). Ele conhece por experiência própria algumas das coisas que tendem a correr bem, bem como algumas das que não funcionam, e aprendeu lições ao mudar funcionários para lugares como o Uzbequistão. Isso se tornou importante quando a empresa iniciou uma nova operação de fabricação de motores na capital, Tashkent, bem como uma fábrica existente em Andijan. Os objetivos eram os mesmos da maioria dos projetos globais de mobilidade: levar as pessoas certas ao lugar certo, na hora certa, pelo custo certo. A abordagem geral foi Ação—Plano—Fazer-Verificar. Pennington pediu aos possíveis candidatos à realocação que não dependam demais da Internet e, se possível, procurem por si mesmos. “Nada se compara a ir a um local — especialmente um local difícil — sozinho”, diz ele. Pennington também enfatiza a importância de selecionar fornecedores locais com cuidado, mesmo que você já tenha uma rede de fornecedores existentes. Relações fortes no local de acolhimento são de suma importância. Em locais difíceis, é particularmente importante que a equipe jurídica, financeira e de RH local trabalhe com você de forma proativa, pois fazer pagamentos no momento certo pode ser fundamental. Da mesma forma, o treinamento cultural e os provedores de idiomas são essenciais.
Esses programas de treinamento envolvem uma ampla variedade de métodos de ensino. Informações factuais podem ser transmitidas por meio de palestras ou material impresso. Informações mais sutis são aprendidas por meio de dramatizações, estudos de caso e simulações.
A pesquisa sobre treinamento intercultural sugere que quanto mais os participantes estão envolvidos no treinamento, mais eles aprendem e que quanto mais praticam ou simulam novos comportamentos que precisam dominar no ambiente externo, mais eficazes serão em situações reais.
Os resultados da GM foram impressionantes. A maioria das empresas que não oferecem treinamento intercultural para seus funcionários enviados em missões internacionais tem taxas de falha de cerca de 25%, e cada falha ou retorno antecipado custa à empresa em média $150.000. A GM tem uma taxa de falha inferior a 1%. Além disso, no caso da GM, o treinamento foi estendido à família do gerente e ajudou cônjuges e filhos relutantes a aceitarem mais facilmente, se não aceitarem, a missão estrangeira.
Fontes: F. Furnie, “Atribuições internacionais: Gerenciando a mudança e a complexidade”, Relocate Global, 23 de setembro de 2015, www.relocatemagazine.com/art... l-assignments- managing-change-and-complexity; J. Lublin. “As empresas usam o treinamento intercultural para ajudar seus funcionários a se adaptarem no exterior.” Wall Street Journal, 4 de agosto de 2004, p. B1.
verificação de conceito
- Como a teoria da aprendizagem pode ser usada para mudar comportamentos?
- Defina o condicionamento clássico e diferencie-o do condicionamento operante.
- O que é a teoria da aprendizagem social?
1. Rose E. Spielman, Kathryn Dumper, William Jenkins, Arlene Lacombe, Marilyn Lovett e Marion Perlmutter, Psicologia (Houston: OpenStax, 2015).
2. J. M. Ivancevich, A. D. Szilagyi e M. Wallace, Comportamento e Desempenho Organizacional (Glenview, Ill. : Scott, Foresman, 1977), p. 80.
3. B. F. Skinner, “Comportamento Operante”, American Psychologist, 1963, 18, pp. 503—515.
4. J. B. Watson, Comportamento: uma introdução à psicologia comparada (Nova York: Holt, Rinehart e Winston, 1914).
5. E. L. Thorndike, Animal Intelligence (Nova York: Macmillan, 1911), p. 244.
6. F. Luthans, et. al., 13ª edição de comportamento organizacional (Charlotte: Information Age Publishing, 2016).
7. A. Bandura, Teoria da Aprendizagem Social (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1977).
8. A. Filley, R. J. House e S. Kerr, Processo Gerencial e Comportamento Organizacional (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1975).
9. E. J. McCormick e D. Illgen, 8ª edição de Psicologia Industrial (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984). 10. B. M. Bass e J. Vaughn, Treinamento na Indústria: A Gestão da Aprendizagem (Belmont, Califórnia: Wadsworth, 1966); G. Wexley e G. P. Latham, Desenvolvimento e Treinamento de Recursos Humanos em Organizações, Terceira Edição (Pearson: 2002); e G. P. Latham, “Recursos Humanos Treinamento e Desenvolvimento”, em M. Rosenzweig e L. W. Porter, eds., Annual Review of Psychology (Palo Alto: Annual Reviews, 1988), pp. 545-581.
Figura 4.2 O Desenvolvimento da Teoria Moderna da Aprendizagem Comportamental (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)
Figura 4.3 Condicionamento clássico versus operante (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)
Figura 4.4 Um modelo básico de aprendizagem social Fonte: Adaptado de “A Social Learning Approach to Behavioral Management: Radical Behaviorists 'Mellowing Out '”, de Robert Kreitner et al. Dinâmica organizacional. (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)
Figura 4.5 Sinal de parada em Quebec Seu aprendizado anterior o levaria a parar completamente enquanto dirigia em Quebec, ao norte do estado de Nova York? (Crédito: Joe Schlabotnik/flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))