1.3: A natureza da gestão

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3. O que se espera de um gerente?

Para que as organizações tenham sucesso em enfrentar esses desafios, a gerência deve mostrar o caminho. Com uma gestão eficaz, as empresas contemporâneas podem realizar muito para se tornarem mais competitivas no ambiente global. Por outro lado, uma gestão ineficaz condena a organização à mediocridade e, às vezes, ao fracasso total. Por causa disso, passamos agora a analisar a natureza do gerenciamento. No entanto, queremos ressaltar que, embora nosso foco esteja nos gerentes, o que discutimos também é relevante para as ações de não gerentes. Com base nesse exame, devemos estar prontos para começar nossa análise do que os gerentes podem aprender com as ciências comportamentais para melhorar sua eficácia em um ambiente competitivo.

O que é gerenciamento?

Há muitos anos, Mary Parker Follett definiu a gestão como “a arte de fazer as coisas por meio de pessoas”. Um gerente coordena e supervisiona o trabalho de outras pessoas para alcançar objetivos que ele não poderia alcançar sozinho. Hoje, essa definição foi ampliada. A gestão é geralmente definida como o processo de planejamento, organização, direção e controle das atividades dos funcionários em combinação com outros recursos para atingir os objetivos organizacionais. Em um sentido amplo, então, a tarefa do gerenciamento é facilitar a eficácia da organização e o alcance de metas de longo prazo, coordenando e utilizando eficientemente os recursos disponíveis. Com base nessa definição, fica claro que os tópicos de gerenciamento eficaz de indivíduos, grupos ou sistemas organizacionais são relevantes para qualquer pessoa que precise trabalhar com outras pessoas para atingir os objetivos organizacionais.

A gestão existe em praticamente todas as organizações que buscam objetivos, sejam elas públicas ou privadas, grandes ou pequenas, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, socialistas ou capitalistas. Para muitos, a marca de uma excelente empresa ou organização é a qualidade de seus gerentes.

Responsabilidades gerenciais

Uma questão importante frequentemente levantada sobre os gerentes é: Quais responsabilidades os gerentes têm nas organizações? De acordo com nossa definição, os gerentes estão envolvidos no planejamento, organização, direção e controle. Os gerentes descreveram suas responsabilidades que podem ser agregadas em nove tipos principais de atividades. Isso inclui:

Planejamento de longo prazo. Os gerentes que ocupam cargos executivos estão frequentemente envolvidos no planejamento e desenvolvimento estratégico.
Controlando. Os gerentes avaliam e tomam medidas corretivas em relação à alocação e uso de recursos humanos, financeiros e materiais.
Escaneamento ambiental. Os gerentes devem observar continuamente as mudanças no ambiente de negócios e monitorar indicadores de negócios, como retornos sobre capital próprio ou investimento, indicadores econômicos, ciclos de negócios e assim por diante.
Supervisão. Os gerentes supervisionam continuamente o trabalho de seus subordinados.
Coordenando. Os gerentes geralmente precisam coordenar o trabalho de outras pessoas dentro e fora da unidade de trabalho.
Relações com clientes e marketing. Certos gerentes estão envolvidos no contato direto com clientes e clientes em potencial.
Relações com a comunidade. O contato deve ser mantido e mantido com representantes de vários distritos fora da empresa, incluindo agências estaduais e federais, grupos cívicos locais e fornecedores
Consultoria interna. Alguns gerentes usam seus conhecimentos técnicos para resolver problemas internos, atuando como consultores internos para mudança e desenvolvimento organizacional.
Monitoramento de produtos e serviços. Os gerentes se envolvem no planejamento, no agendamento e no monitoramento do design, desenvolvimento, produção e entrega dos produtos e serviços da organização.

Como veremos, nem todo gerente se envolve em todas essas atividades. Em vez disso, gerentes diferentes desempenham funções diferentes e assumem responsabilidades diferentes, dependendo de onde estão na hierarquia organizacional. Começaremos examinando várias das variações no trabalho gerencial.

Variações no trabalho gerencial

Embora cada gerente possa ter um conjunto diversificado de responsabilidades, incluindo as mencionadas acima, a quantidade de tempo gasto em cada atividade e a importância dessa atividade variarão consideravelmente. As duas percepções mais salientes de um gerente são (1) o nível do gerente na hierarquia organizacional e (2) o tipo de departamento ou função pela qual ele é responsável. Vamos considerar brevemente cada um deles.

Gestão por nível. Podemos distinguir três níveis gerais de gerenciamento: executivos, gerência intermediária e gerência de primeira linha (consulte o Quadro 1.6). Os gerentes executivos estão no topo da hierarquia e são responsáveis por toda a organização, especialmente sua direção estratégica. Os gerentes intermediários, que estão no meio da hierarquia, são responsáveis pelos principais departamentos e podem supervisionar outros gerentes de nível inferior. Finalmente, os gerentes de primeira linha supervisionam os funcionários comuns e realizam as atividades diárias nos departamentos.

Pirâmide de baixo para cima: classificação e arquivo, gerenciamento de primeira linha, gerenciamento intermediário, gerenciamento executivo — Figura\(\PageIndex{1}\): Níveis na hierarquia de gerenciamento

A figura\(\PageIndex{1}\) mostra as diferenças nas atividades gerenciais por nível hierárquico. Os executivos seniores dedicarão mais tempo às questões conceituais, enquanto os gerentes de primeira linha concentrarão seus esforços em questões técnicas. Por exemplo, os principais gerentes têm alta classificação em atividades como planejamento de longo prazo, monitoramento de indicadores de negócios, coordenação e consultoria interna. Os gerentes de nível inferior, por outro lado, têm uma alta classificação na supervisão porque sua responsabilidade é realizar tarefas por meio de funcionários comuns. Os gerentes intermediários classificam perto da média para todas as atividades. Podemos distinguir três tipos de habilidades gerenciais: ⁸

Habilidades técnicas. Os gerentes devem ter a capacidade de usar as ferramentas, procedimentos e técnicas de suas áreas especiais. Um contador deve ter experiência em princípios contábeis, enquanto um gerente de produção deve conhecer o gerenciamento de operações. Essas habilidades são a mecânica do trabalho.
Habilidades de relações humanas. As habilidades de relações humanas envolvem a capacidade de trabalhar com pessoas e compreender a motivação dos funcionários e os processos de grupo. Essas habilidades permitem que o gerente se envolva e lidere seu grupo.
Habilidades conceituais. Essas habilidades representam a capacidade do gerente de organizar e analisar informações a fim de melhorar o desempenho organizacional. Eles incluem a capacidade de ver a organização como um todo e entender como várias partes se encaixam para funcionar como uma unidade integrada. Essas habilidades são necessárias para coordenar os departamentos e divisões com sucesso, para que toda a organização possa se unir.

Conforme mostrado na Figura\(\PageIndex{2}\), diferentes níveis dessas habilidades são necessários em diferentes estágios da hierarquia gerencial. Ou seja, o sucesso em cargos executivos exige muito mais habilidade conceitual e menos uso de habilidades técnicas na maioria (mas não em todas) situações, enquanto os gerentes de primeira linha geralmente exigem mais habilidades técnicas e menos habilidades conceituais. Observe, no entanto, que as habilidades humanas ou pessoais continuam sendo importantes para o sucesso em todos os três níveis da hierarquia.

Diferentes habilidades necessárias em diferentes níveis de gerenciamento, conforme descrito no parágrafo acima — Figura\(\PageIndex{2}\): Diferença nas habilidades necessárias para um gerenciamento bem-sucedido de acordo com o nível na hierarquia

Gestão por departamento ou função. Além do nível na hierarquia, as responsabilidades gerenciais também diferem em relação ao tipo de departamento ou função. Existem diferenças encontradas nos departamentos de garantia de qualidade, manufatura, marketing, contabilidade e finanças e gerenciamento de recursos humanos. Por exemplo, os gerentes do departamento de manufatura concentrarão seus esforços em produtos e serviços, controle e supervisão. Os gerentes de marketing, em comparação, se concentram menos no planejamento, coordenação e consultoria, mas mais no relacionamento com o cliente e no contato externo. Os gerentes dos departamentos de contabilidade e gerenciamento de recursos humanos têm alta classificação em planejamento de longo prazo, mas gastarão menos tempo nas ofertas de produtos e serviços da organização. Os gerentes de contabilidade e finanças também se preocupam em controlar e monitorar os indicadores de desempenho, enquanto os gerentes de recursos humanos fornecem experiência em consultoria, coordenação e contatos externos. A ênfase e a intensidade das atividades gerenciais variam consideravelmente de acordo com o departamento ao qual o gerente está designado.

Em um nível pessoal, saber que a combinação de habilidades conceituais, humanas e técnicas muda com o tempo e que diferentes áreas funcionais exigem níveis diferentes de atividades de gerenciamento específicas pode servir a pelo menos duas funções importantes. Primeiro, se você optar por se tornar um gerente, saber que a combinação de habilidades muda com o tempo pode ajudá-lo a evitar uma reclamação comum de que, muitas vezes, funcionários jovens querem pensar e agir como um CEO antes de dominarem o papel de supervisor de primeira linha. Segundo, conhecer a combinação diferente de atividades de gerenciamento por área funcional pode facilitar a seleção de uma área ou áreas que melhor correspondam às suas habilidades e interesses.

Em muitas empresas, os gerentes passam por departamentos à medida que sobem na hierarquia. Dessa forma, eles obtêm uma perspectiva abrangente sobre as responsabilidades dos vários departamentos. Em suas tarefas diárias, eles devem enfatizar as atividades certas para seus departamentos e seus níveis gerenciais. Saber quais tipos de atividade enfatizar é a essência do trabalho do gerente. De qualquer forma, voltaremos a essa questão quando abordarmos a natureza das diferenças individuais no próximo capítulo.

O gerente do século XXI

Discutimos acima muitas das mudanças e desafios enfrentados pelas organizações no século XXI. Por causa de mudanças como essas, os gerentes e executivos de amanhã terão que mudar suas abordagens em relação ao trabalho se quiserem enfrentar os novos desafios. De fato, seus perfis podem até parecer um pouco diferentes do que costumam ser hoje. Considere as cinco habilidades que a Fast Company prevê que futuros gerentes bem-sucedidos, em comparação com o gerente sênior no ano 2000, precisarão. As cinco habilidades são: a capacidade de pensar em novas soluções, estar confortável com o caos, uma compreensão da tecnologia, alta inteligência emocional e a capacidade de trabalhar com pessoas e tecnologia juntas.

Nas últimas décadas, os perfis executivos geralmente eram assim: ele começou em finanças com um diploma de graduação em contabilidade. Ele trabalhou metodicamente pela empresa, desde o escritório do controlador em uma divisão, até dirigir essa divisão, até o cargo de topo. Sua formação militar mostra. Ele está acostumado a dar ordens — e a fazê-las obedecer. Como chefe dos esforços filantrópicos, ele é um grande homem em sua comunidade. No entanto, a primeira vez que ele viajou para o exterior a negócios foi como diretor executivo. Os computadores, que se tornaram onipresentes durante sua carreira, o deixam nervoso. ⁹

Seu diploma de graduação pode ser em literatura francesa, mas ela também tem um diploma conjunto de MBA/Engenharia. Ela começou a pesquisar e foi rapidamente escolhida como CEO em potencial. Ela é capaz de pensar de forma criativa e prospera em um ambiente caótico. Ela ziguezagueou da pesquisa ao marketing e às finanças. Ela se sente confortável com tecnologia e pessoas, com um alto grau de inteligência emocional. Ela se mostrou valiosa no Brasil ao transformar uma joint venture fracassada. Ela fala vários idiomas e fala pelo primeiro nome com ministros do comércio em meia dúzia de países. Ao contrário da antecessora de seu antecessor, ela não é sargento. Ela é a primeira entre iguais em um escritório de cinco pessoas do diretor executivo.

Claramente, o futuro traz um entusiasmo e uma promessa consideráveis para futuros gerentes e executivos que estejam devidamente preparados para enfrentar os desafios. Como os preparamos? Um estudo sugeriu que o gerente do futuro deve ser capaz de preencher pelo menos as quatro funções a seguir: ¹⁰

Estrategista global. Os executivos do futuro devem entender os mercados mundiais e pensar internacionalmente. Eles devem ter a capacidade de identificar oportunidades de negócios únicas e, em seguida, agir rapidamente para explorá-las.

Mestre em tecnologia. Executivos e gerentes do futuro devem ser capazes de tirar o máximo proveito das tecnologias emergentes, sejam essas tecnologias em manufatura, comunicação, marketing ou outras áreas.

Liderança que abraça a vulnerabilidade. O executivo bem-sucedido do futuro entenderá como eliminar a burocracia para realizar um trabalho, como construir pontes com pessoas-chave de origens e pontos de vista altamente divergentes e como fazer coalizões e joint ventures funcionarem.

Motivador que segue de frente. Finalmente, o executivo de amanhã deve entender a dinâmica do grupo e como aconselhar, treinar e comandar equipes de trabalho e indivíduos para que tenham o melhor desempenho. As futuras organizações colocarão maior ênfase nas equipes e nos esforços coordenados, exigindo que os gerentes entendam as técnicas de gestão participativa.

Ótimo comunicador. A essa lista de quatro, acrescentaríamos que os gerentes do futuro devem ser ótimos comunicadores. Eles devem ser capazes de se comunicar de forma eficaz com um conjunto cada vez mais diversificado de funcionários, bem como com clientes, fornecedores e líderes comunitários e governamentais.

É difícil saber se essas previsões são totalmente precisas. Basta dizer que a maioria dos futuristas concorda que o mundo organizacional do século XXI provavelmente se assemelhará, em certa medida, ao retrato descrito aqui. A tarefa dos futuros gerentes, então, é tentar desenvolver essas habilidades necessárias na medida do possível, para que estejam prontos para os desafios da próxima década.

8 R. Katz, “Skills of an Effective Administrator”, Harvard Business Review, setembro-outubro de 1974, pp. 34—56.

9 J. Lindzon, “Cinco habilidades que você precisará para liderar a empresa do futuro”, Fast Company, 18 de maio de 2017, https://www.fastcompany.com/40420957... -of-the-future; A. Bennett, “Going Global: The Chief Executives in the Year 2000 Are Probability to Had Much Foreign Experience”, Wall Street Journal, 27 de fevereiro de 1989, p. A—4.

10 Jacob Morgan, “5 Qualidades do Gerente Moderno”, Forbes, 23 de julho de 2013, https://www.forbes.com/sites/jacobmo.../#644a2b6a3a0b.

Figura 1.6 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Figura 1.7 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)