9.2: Empreendedorismo e cultura de startups
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Objetivos de
Ao final desta seção, você poderá:
- Identifique os desafios éticos relacionados às startups empreendedoras
- Descreva os efeitos positivos e negativos do crescimento em uma start-up
- Discuta o papel do fundador em incutir uma cultura ética
Um empreendedor é um líder de negócios disposto a arriscar abrir uma nova empresa e oferecer um produto ou serviço que ele espera que seja sustentável e permita que a empresa prospere. O empreendedor pode ter que encontrar o dinheiro necessário para esse empreendimento e normalmente utiliza a experiência comercial adquirida trabalhando primeiro para outras pessoas. O empreendedorismo geralmente exige muito trabalho, mas o potencial de retorno econômico e satisfação profissional atrai muitos.
Os riscos do empreendedorismo
Embora o risco de fracasso associado à abertura de um negócio seja real e até alto, ouvimos muito na mídia sobre histórias de sucesso e pouco sobre os empreendedores que caem e queimam. Talvez o fascínio do empreendedorismo inevitavelmente ofusque qualquer menção ao lado negativo. Ainda assim, as start-ups impõem um grau de risco maior do que o normal, e recorremos à evidência disso agora.
Qual é a natureza específica do risco empreendedor? Estudos diferentes produzem resultados diferentes, mas o consultor de negócios Patrick Henry relatou que “75% das startups apoiadas por empreendimentos falham”. Henry acrescentou que “esta estatística é baseada em um estudo da Harvard Business School realizado por Shikhar Ghosh. Em um estudo da Statistical Brain, “Startup Business Failure Rate by Industry”, a taxa de falha de todas as empresas dos EUA após cinco anos foi superior a 50% e mais de 70% após dez anos.” 1
Esse número pode ser suficiente para acalmar o entusiasmo de qualquer aspirante a empreendedor que acredita que um conceito interessante ou inovador é suficiente para apoiar uma empresa de sucesso com um mínimo de tempo e esforço e uma grande quantidade de dinheiro de outras pessoas. Ainda assim, as fileiras de start-ups se expandem prodigiosamente a cada mês nos Estados Unidos.
Mesmo as startups que superam as adversidades financeiramente precisam estar atentas a um tipo diferente de armadilha, uma falha ética que pode ser nutrida pelos próprios pontos fortes que permitem que uma empresa decole. Essa armadilha é a arrogância ou o orgulho excessivo que podem caracterizar alguns empreendedores, principalmente depois de terem tido algum sucesso inicial. O Uber, um serviço de carona baseado em aplicativos, foi fundado em São Francisco por Travis Kalanick e Garrett Camp em 2009. Se alguma vez uma ideia correspondeu ao potencial de sucesso dos smartphones, foi essa. Oferecendo um serviço mais barato e conveniente do que chamar um táxi nas ruas da cidade, o Uber foi avaliado em 70 bilhões de dólares em 2017 e operou, com vários graus de sucesso, em setenta países naquele momento. No entanto, a cultura corporativa, especialmente na sede, deixou muitos observadores espantados no início de 2017, depois que uma engenheira da Uber, Susan Fowler, escreveu sobre suas experiências lá. Outros funcionários comprovaram grande parte de seu relato, revelando uma atmosfera repleta de misoginia, homofobia e assédio sexual.
Essa cultura foi permitida — até mesmo promovida — por Kalanick, que reinou sem controle por vários anos sobre o que o New York Times chamou de “cultura de trabalho agressiva e desenfreada”. 2 Resmungos silenciosos de setores dentro da empresa nunca receberam muita atenção fora da empresa, permitindo que Kalanick se tornasse um modelo de destaque para aspirantes a empreendedores que desejavam imitar seu sucesso. Um acerto de contas finalmente chegou quando o conselho de administração da Uber pediu que ele renunciasse ao cargo de diretor executivo em junho de 2017.
No entanto, a cultura do local de trabalho que prevaleceu durante seus anos na empresa não era exclusiva da Uber. Muitas empresas já experimentaram isso. Manter egos destrutivos sob controle é um desafio ético em muitas empresas bem-sucedidas, especialmente em startups difíceis. Os fundadores e suas equipes iniciantes precisam estar cientes de quão profundamente suas atitudes em relação aos outros; seu tratamento visível de funcionários, clientes e clientes; e sua demonstração de justiça moldarão a empresa que estão construindo. Não basta que os fundadores levantem a hipótese de que “conseguiremos estabelecer os protocolos certos depois de nos tornarmos solventes”. Também não é adequado insistir que os padrões de práticas comerciais corteses surjam naturalmente por si próprios. Uma cultura inicial, seja de ética ou de ausência, definirá um tom desde o primeiro dia de negócios. Se os fundadores acreditarem que essas sutilezas não são exigidas deles devido à sua genialidade ou confiança, essa arrogância substituirá a ética como uma boa prática. Acreditar no contrário é autoengano.
Por que start-ups de sucesso mudam à medida que crescem
Um exemplo lendário de uma startup que ainda inspira muitos hoje é a Hewlett-Packard Corporation (HP). Suas origens estão nos esforços de Bill Hewlett e David Packard, dois colegas da Universidade de Stanford na década de 1930. Assim como os membros de uma banda de garagem, eles começaram sua empresa em uma garagem real, e a empresa superou seu início humilde muitas vezes (Figura 9.2).
As startups são empolgantes. Muitos de seus fundadores, como o falecido Steve Jobs, da Apple, alcançam o status de estrela quase do rock, e as empresas podem gerar lucros enormes. Eles permitem que muitos façam o que sempre quiseram fazer e sejam seus próprios chefes. No entanto, muitas vezes ignoramos o fato de que até mesmo alguns dos empreendedores mais bem-sucedidos experimentam muitos fracassos antes de serem bem-sucedidos, e muitas horas de trabalho árduo são normalmente necessárias até mesmo para essas falhas. Empreendedores inteligentes aprendem com seus fracassos, mas cada aula pode ser dolorosa, frustrante e demorada.
É necessária uma personalidade única para enfrentar o estresse e as tensões de uma start-up, e é uma personalidade que tolera muita privação pessoal, pois busca o objetivo mais alto de todos, o sucesso da empresa, não importa quais custos pessoais ou coletivos possam acarretar. A cultura do empreendedorismo permite que muitos líderes empresariais e suas equipes sejam privados de uma parte de sua humanidade ao longo do caminho para o sucesso. Assim, uma consideração ética preeminente é se o resultado justifica esse custo. No mínimo, empreendedores determinados devem ser avisados desses possíveis sacrifícios. Eles constituem o dano colateral dos sonhos empreendedores que qualquer fundador ambicioso de uma startup deve contemplar. Alguém surgirá no final do processo como o tipo de pessoa que mais deseja ser?
Mesmo que uma startup se torne o que seus fundadores desejam que ela seja — astronomicamente bem-sucedida — inevitavelmente ela mudará à medida que crescer, adquirir novos locais e contratar mais funcionários. Essas mudanças podem eventualmente produzir uma organização com camadas adicionais — essencialmente, uma burocracia endurecida que desacelera e complica o processo de gerenciamento. A empresa pode não tomar mais decisões essenciais com a rapidez e a agilidade que antes eram possíveis. Em resumo, o sucesso de uma start-up geralmente é acompanhado pelo risco de se tornar, com o tempo, exatamente a estrutura comercial tradicional que seus fundadores rejeitaram. Portanto, os fundadores de uma loja empreendedora e seus sucessores devem se proteger contra mudanças que alteram radicalmente o espírito original de inovação e o fluxo rápido e livre de informações, mesmo quando a empresa cresce. Nenhum líder empresarial busca burocracia, mas ela normalmente acompanha o crescimento em qualquer organização.
Problemas específicos que surgem da burocratização são camadas adicionais de gerenciamento, procedimentos mais codificados e obstruções internas que surgem quando uma empresa tenta capitalizar seu sucesso inicial. À medida que mais funcionários são adicionados à combinação, o senso de propósito comum da equipe original pode se diluir.
Max Weber (1864—1920), acadêmico, economista e sociólogo alemão, apreciou as consequências da burocracia anos atrás. Em Wirtschaft und Gesellschaft [Economia e Sociedade], publicado postumamente em 1925, ele ressaltou: “na economia privada, [a burocracia surge] somente nas instituições mais avançadas do capitalismo”. 3 Weber consolidou ainda mais a ligação entre burocracia e capitalismo: “O desenvolvimento da economia monetária [a ênfase é de Weber]... é um pressuposto da burocracia. Hoje, não só prevalece, mas é predominante.” 4
Como as startups constituem uma característica “avançada” do capitalismo e porque a burocracia pressupõe uma “economia monetária”, Weber profetizou que start-ups ágeis estariam prontas para a burocratização à medida que crescessem e envelhecessem. Finalmente, ele incluiu este reconhecimento da permanência da burocracia: “Uma vez firmemente estabelecida, a burocracia está entre as estruturas sociais mais difíceis de destruir”. 5
Mais recentemente, Michael A. Lutzker confirmou o testemunho de Weber sobre a inevitabilidade da burocracia: “A função administrativa tem sido, obviamente, um elemento difundido em todas as sociedades, antigas, medievais e modernas, mas Weber foi um dos primeiros a reconhecer o caráter distintivo da burocracia na modernidade. era.” 6
Simplificando, o mesmo sucesso que permite que uma startup floresça geralmente produz estruturas burocráticas que destroem a camaradagem fluente que permitiu que um punhado de fundadores agisse instantaneamente e com uma mente só. À medida que a equipe se expande, as classificações dos funcionários se tornam mais definidas, os títulos e as hierarquias aparecem e as conquistas individuais se tornam mais difíceis de identificar. Isso é o que muda em uma start-up bem-sucedida e afasta a empresa da atmosfera mais agradável que a caracterizou desde o início. Uma pequena parceria original geralmente se torna um gigante corporativo e assume muitos dos atributos desses locais de trabalho em cubículos que frequentemente inspiraram seus fundadores a se destacarem sozinhos.
Melhor ainda, então, se práticas éticas que permitem que colegas de trabalho se unam como colegas com um senso de compromisso entre si e com seus clientes ou clientes surgirem por meio da experiência de tentativa e erro de uma empresa no início. Somente se os fundadores e a equipe inicial enfatizarem o tratamento de todas as partes interessadas com honestidade, cortesia e respeito, a nova empresa terá a chance de consolidar indelevelmente a ética em sua matriz operacional.
Cultura empreendedora
Uma característica bastante comum de startups bem-sucedidas são fundadores carismáticos e motivados com mentalidades competitivas sem prisioneiros, como foi ilustrado anteriormente neste capítulo no exemplo de Kalanick e os valores de liderança na Uber. Afinal, é preciso uma pele grossa e um ego poderoso para superar as inevitáveis decepções que enfrentam um líder de start-up. Freqüentemente, no entanto, mesmo quando essas personalidades autoconfiantes evitam o comportamento mais flagrante de um Kalanick, elas ainda são muito difíceis de serem cumpridas por outras pessoas. Muitas empresas descobrem que um espírito de liderança diferente é necessário à medida que crescem. Os empreendedores ainda poderiam ter sucesso se também adotassem um estilo de liderança humanista desde o início, ou isso invariavelmente prejudicaria as já baixas chances iniciais de sucesso? É um problema difícil com o qual muitas empresas lutam. Funcionários dedicados podem ser desanimados por líderes exigentes que são severos, dando pouco retorno aos trabalhadores leais, mesmo depois de alcançarem o sucesso. Os novos funcionários podem decidir que o clima de trabalho é menos agradável do que o previsto e simplesmente sair. Esse efeito de catraca dos trabalhadores votando na gerência com os pés constitui um julgamento ético da liderança repugnante no topo.
link para o aprendizado
Embora nenhum conjunto único de características identifique o líder ideal de startups, uma natureza exigente e motivada é uma característica bastante comum. Considere estes breves perfis de empreendedores: primeiro, um perfil na Walt Disney e depois um perfil sobre Steve Jobs, bem como este vídeo que mostra uma visão contrastante de Kerrie Laird na Vodafone.
Depois de assistir aos vídeos, considere este experimento mental: suponha que o culto ao líder empreendedor carismático, mas dogmático, como Walt Disney ou Steve Jobs, tenha sido substituído por outro embebido em um compromisso com a capacitação dos funcionários que Kerrie Laird reivindica para a Vodafone? Isso poderia mudar a cultura das start-ups? Se pudesse, você acredita que a mudança seria para melhor ou pior?
Essas observações identificam o que pode ser exclusivo da cultura empreendedora. Essa é uma combinação de personalidade e estilo de gestão, muitas vezes identificada com aqueles líderes de negócios que se destacam por conta própria, dão vida a uma start-up e moldam suas práticas comerciais e sua cultura iniciais no trabalho. Se a empresa for bem-sucedida, os princípios e a filosofia do fundador ficam consagrados na tradição da empresa, de modo que, muito depois de sua partida, os líderes sucessivos ficam em dívida com a filosofia de gestão exemplificada desde os primeiros dias da empresa. 7 Ao buscar o estilo de liderança certo para implementar no trabalho, comece perguntando exatamente para qual tipo de líder você preferiria trabalhar se não fosse o chefe. A resposta que você fornece pode muito bem ser o melhor modelo a ser seguido ao desenvolver sua própria personalidade de liderança, seja em uma start-up ou em uma empresa mais estabelecida.
Os primeiros funcionários de uma start-up percebem o que está em jogo quando a empresa entra na ponta dos pés em novas águas empreendedoras. O fundador pode ser o chefe, mas aqueles associados a ele sentem um espírito colaborativo que os une diretamente ao fundador e também uns aos outros. Pode haver uma fraternidade genuína entre aqueles que estão na empresa desde o primeiro dia ou logo depois. Os membros fundadores de uma empresa empresarial também estão frequentemente dispostos a passar pelas tensões e rigores associados a uma start-up em troca de uma participação acionária na empresa que lhes permita lucrar generosamente com seu crescimento e sucesso posteriores.
A equipe mais nova, no entanto, pode não compartilhar essa mentalidade. Eles podem simplesmente estar buscando uma posição segura em uma empresa em crescimento, em vez de uma chance de entrar no térreo de uma startup arriscada. Eles não necessariamente terão a tolerância com as horas exigentes, o caos e as personalidades abrasivas que podem caracterizar os primeiros dias de uma empresa. Os fundadores empreendedores podem moldar a cultura de uma empresa para que ela possa acomodar funcionários talentosos que buscam uma cultura corporativa que apoie algum equilíbrio entre trabalho e vida pessoal?
Considere também as práticas éticas de um empreendedor e as expectativas éticas dos funcionários. Suponha que uma das características distintivas entrelaçadas na estrutura da start-up seja o respeito estendido aos clientes ou clientes. Um empreendedor normalmente promete sempre ter os clientes na mais alta consideração, nunca mentir para eles e atendê-los bem. Além disso, suponha que esse empreendedor instile com sucesso esse mesmo ethos entre todos os funcionários desde o início. O respeito pelos clientes deve se tornar uma característica distintiva do negócio; mesmo que cause perda monetária para a empresa, esse empreendedor não enganará um cliente nem deturpará os serviços da empresa. Finalmente, suponha que esse ethos esteja incorporado à cultura da empresa enquanto ela ainda está no modo de inicialização.
Agora, e literalmente contra todas as probabilidades, suponha que a empresa tenha sucesso. Isso pode ser o momento mais difícil de todos para o empreendedor. O crescimento geralmente acompanha o sucesso, e o crescimento significa, entre outras coisas, mais funcionários. Nem todas essas novas contratações estarão tão comprometidas com o mesmo grau de responsabilidade pelos clientes. Eles não necessariamente se propuserão a enganar os clientes, mas podem não ter o entusiasmo do fundador pelo tratamento mais honrado dos clientes. Como um empreendedor pode garantir que o compromisso inicial seja transferido para a segunda geração de liderança? Ele ou ela não pode simplesmente ordenar que isso aconteça — a natureza humana geralmente não responde tão facilmente. Portanto, os empreendedores devem fazer o possível para garantir que sua versão do atendimento ao cliente, que prioriza o respeito pelos clientes, seja repassada aos novos funcionários. Pode estar enraizado nos funcionários mais antigos, mas deve ser nutrido até o ponto em que tenha o mesmo significado para as contratações mais recentes. É aqui que a coragem da liderança é testada ao máximo.
CASES DO MUNDO REAL
Crescendo com uma start-up
No verão de 1970, um estudante universitário chamado Paul Orfalea abriu uma loja perto do campus da Universidade da Califórnia, Santa Bárbara. Ele o chamou de “Kinko's” em homenagem ao seu próprio apelido e, com seus parceiros, vendia material escolar universitário e serviços de cópia 24 horas por dia para estudantes. Depois de vinte e cinco anos, a Kinko's cresceu para 1.200 lojas e 23.000 funcionários, e a Orfalea a vendeu de forma privada e lucrativa para a FedEx.
Ao longo dos muitos anos em que Orfalea dirigiu sua startup, seu negócio se tornou incrivelmente lucrativo, mas também impôs enorme estresse a ele e a seus sócios fundadores e colegas de trabalho. Como ele disse, “Eu não escondo o fato de que tenho um problema com a raiva”. 8 Desde que vendeu a empresa, Orfalea passou muitos anos consertando relacionamentos com aqueles que trabalharam mais de perto com ele enquanto ele a construía.
O que contribuiu para as tensões que Orfalea sentiu ao gerenciar esse empreendimento em expansão? Longas horas, é claro, mas também a necessidade que ele sentia de sustentar seu sucesso inicial, de tornar cada ano mais lucrativo do que o anterior. Os empreendedores geralmente acreditam que são tão bem-sucedidos quanto o lucro do último trimestre e são motivados a excedê-lo. Orfalea também sentiu que só ele estava equipado para chamar outras pessoas para prestar contas e vetar o que ele considerava más ideias de negócios. A raiva se tornou o principal inimigo contra o qual ele lutou.
“Em meados dos meus quarenta e poucos anos”, disse ele, “eu me esforcei cada vez mais para administrar minha própria natureza emocional. Às vezes eu sentia que tinha criado um monstro. O monstro não era de Kinko, era eu.” 9 Orfalea reconheceu a raiva e o ressentimento que muitas vezes sentia por outros funcionários de longa data da empresa, o que dominou o respeito que ele sabia que devia a eles. Consequentemente, ele dirigiu comentários e ações a seus colegas que passou muitos anos subsequentes tentando corrigir. Em suma, ele trabalhou diligentemente para reparar amizades que ele admite terem sido desgastadas apenas por seu comportamento.
Depois de refletir, a Orfalea agora oferece essas recomendações aos possíveis empreendedores: Não ceda à sua raiva em meio às reviravoltas frustrantes que os negócios inevitavelmente tomam. Também não leve essa raiva para casa com você. Finalmente, tente ser a pessoa que você realmente é, tanto no trabalho quanto em casa. Orfalea precisou de um tempo para aprender essas lições, mas vale a pena para qualquer aspirante a empreendedor refletir sobre elas. 10
Pensamento crítico
- Qual preço você estaria disposto a pagar para seguir uma carreira empreendedora? Qual preço você exigiria de seus parceiros no negócio? Por quanto tempo você poderia deixar o trabalho monopolizar sua vida?
- Na sua opinião, Orfalea estava certo em administrar o Kinko's da maneira que ele fazia à medida que crescia? As preocupações, ansiedades e mau humor que ele experimentou eram inevitáveis? Como você evitaria isso?