13.8 : Substituts et neutralisateurs du leadership

Objectifs d'apprentissage

1. Que signifie le concept de « substitut au leadership » ?

Plusieurs facteurs ont été découverts qui peuvent remplacer ou neutraliser les effets du comportement des leaders (voir Tableau 13.1). ⁸⁹ Les substituts au comportement de leadership peuvent clarifier les attentes en matière de rôles, motiver les membres de l'organisation ou satisfaire les membres (ce qui rend inutile pour le leader d'essayer de le faire). Dans certains cas, ces substituts complètent le comportement d'un leader. Parfois, ce sont les caractéristiques d'un membre du groupe qui rendent le leadership moins nécessaire, par exemple lorsqu'un maître artisan ou un travailleur hautement qualifié répond à ses propres normes élevées sans avoir besoin d'instructions extérieures. Parfois, les caractéristiques de la tâche prennent le dessus, par exemple lorsque le travail lui-même, qu'il s'agisse de résoudre un problème intéressant ou de travailler sur un travail familier, est intrinsèquement satisfaisant. Parfois, les caractéristiques de l'organisation rendent le leadership moins nécessaire, par exemple lorsque les règles de travail sont si claires et spécifiques que les travailleurs savent exactement ce qu'ils doivent faire sans l'aide du leader (voir Une structure de gestion horizontale et un orchestre sans chef).

Substituts et neutralisants du comportement des leaders

Agent de soutien ou neutralisant	Direction suppléante	Leadership instrumental
A. Caractéristiques subordonnées :
1. Expérience, capacité, formation		substitut
2. Orientation « professionnelle »	substitut	substitut
3. Indifférence à l'égard des récompenses offertes par l'organisation	Neutralisant	Neutralisant
B. Caractéristiques de la tâche :
1. Tâche structurée, routinière et sans ambiguïté		substitut
2. Feedback fourni par tâche		substitut
3. Tâche intrinsèquement satisfaisante	substitut
C. Caractéristiques de l'organisation :
1. Groupe de travail cohésif	substitut	substitut
2. Faible pouvoir de position (le leader n'a aucun contrôle sur les récompenses organisationnelles)	Neutralisant	Neutralisant
3. Formalisation (plans, objectifs, domaines de responsabilité explicites)		substitut
4. Inflexibilité (règles et procédures rigides et inflexibles)		Neutralisant
5. Leader séparé de ses subordonnés et ne permettant qu'une communication limitée	Neutralisant	Neutralisant

Source : Adapté de Leadership in organizations par G. A. Yukl.

Tableau 13.1

Les neutralisateurs du leadership, en revanche, ne sont d'aucune utilité ; ils empêchent les dirigeants d'agir comme ils le souhaitent. Une chaîne de montage rythmée par ordinateur, par exemple, empêche un leader d'utiliser le comportement initial de la structure pour caler la ligne. Un contrat syndical qui précise que les travailleurs sont payés en fonction de l'ancienneté empêche un dirigeant de verser une rémunération fondée sur le mérite. Parfois, bien sûr, les neutralisants peuvent être bénéfiques. Les contrats syndicaux, par exemple, clarifient les procédures disciplinaires et identifient les responsabilités de la direction et des travailleurs. Les dirigeants doivent être conscients de la présence de neutralisants et de leurs effets afin de pouvoir éliminer les neutralisants gênants ou de tirer parti des avantages potentiels qui les accompagnent (tels que la clarté des responsabilités prévue par un contrat syndical). Si l'efficacité d'un leader est neutralisée par un mauvais système de communication, par exemple, le leader peut essayer de supprimer le neutralisant en développant (ou en convainquant l'organisation de développer) un système plus efficace.

Les partisans diffèrent considérablement quant à l'attention qu'ils portent au travail, ce qui a une incidence sur l'efficacité de l'acte de leadership. L'accent est mis sur l'orientation cognitive de l'employé au travail. Il reflète ce qu'une personne pense de divers objets, événements ou phénomènes lorsqu'elle est physiquement présente au travail et avec quelle force elle le pense. La concentration de l'attention reflète une différence individuelle en ce sens que toutes les personnes n'ont pas la même orientation cognitive au travail : certaines pensent beaucoup à leur travail, à leurs collègues, à leur leader ou à des facteurs extérieurs au travail, tandis que d'autres rêvent. ⁹⁰ Le centre d'attention d'un employé possède à la fois des qualités « caractéristiques » et « d'état ». Par exemple, le centre d'attention d'un employé (la composante « état ») varie considérablement d'une minute à l'autre, et il existe une cohérence raisonnable dans les catégories d'événements auxquels les employés pensent lorsqu'ils sont au travail (la composante « trait »).

Les recherches suggèrent que plus les abonnés se concentrent sur des facteurs hors travail (non leaders), moins ils réagiront aux comportements du leader. Ainsi, le fait de mettre l'accent sur sa vie « loin du travail » (par exemple, passer du temps avec la famille et les amis) tend à neutraliser les effets de motivation, d'attitude et/ou de comportement associés à un comportement de leader en particulier. Cependant, il a également été observé qu'une forte focalisation sur le leader, qu'elle soit positive ou négative, renforce l'impact des comportements du leader sur les followers. ⁹¹

Direction managériale

Vous êtes désormais le leader

Diriger et gérer sont deux choses très différentes. Être manager signifie bien plus que gagner en autorité ou en charge sur d'anciens collègues. Le titre donne le pouvoir d'influencer les résultats de l'entreprise, mais il comporte également quelque chose de plus : le pouvoir de façonner la carrière et le développement personnel des subordonnés.

Selon Steve Keating, cadre supérieur de la société Toro, il est important de ne pas présumer que le fait de devenir manager fait automatiquement de vous un leader. Être manager, c'est plutôt avoir l'opportunité de diriger. Les entreprises ont besoin de managers pour guider les processus, mais les employés, c'est-à-dire les personnes, ont besoin d'un leader. Keating pense que les leaders ont besoin d'un état d'esprit qui met l'accent sur les personnes, et que leur travail consiste à aider les membres de l'organisation à réussir. Selon Keating, « si vous ne vous souciez pas des gens, vous ne pouvez pas les diriger » (Hakim 2017 n.p.).

Pour quelqu'un qui a été promu par rapport à ses pairs, les règles de base sont essentielles. « La promotion ne signifie pas la fin de l'amitié, mais elle la change », selon Keating. Si un pair a été promu, plutôt que de céder à l'envie, il est important de prendre du recul et de regarder le nouveau manager ; examinez attentivement pourquoi le pair a été promu et quelles compétences ou caractéristiques ont fait de vous une personne moins attrayante pour le poste (Hakim 2017).

Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil en gestion, conseille aux nouveaux managers de développer une philosophie de travail. Elle invite les nouveaux managers à développer une philosophie de base qui oriente le travail quotidien de direction. Elle exhorte les gestionnaires à former les personnes qu'ils dirigent et à travailler en tant que « leader serviteur ». Le point de vue du manager doit porter sur la croissance et la réussite des employés. Les dirigeants doivent garder à l'esprit que les employés ne travaillent pas pour le manager ; ils travaillent pour l'organisation et pour eux-mêmes. Les managers coordonnent cette relation ; ils n'en sont pas au centre. Le travail ne doit pas être attribué au hasard, mais en tenant compte des compétences et de l'évolution de l'employé. « Une employée qui comprend pourquoi on lui a demandé de faire quelque chose est beaucoup plus susceptible d'assumer la véritable responsabilité de l'affectation », explique Walker (Yakowicz 2015 n.p.). Le programme d'un leader doit être axé sur la réussite de ses employés, et non sur leur gloire personnelle. Les employés sont plus réceptifs lorsqu'ils reconnaissent que leur leader travaille non pas pour leur propre succès, mais pour le succès de l'employé.

Une enquête menée par HighGround a révélé un élément important que la plupart des nouveaux managers et même de nombreux managers chevronnés négligent : demander des commentaires. Tout le monde a une marge de croissance, même les managers. La gestion traditionnelle dicte un style descendant dans lequel les managers examinent leurs subordonnés. Mais de nombreuses entreprises ont trouvé utile de changer les choses et de demander à leurs employés : « Comment puis-je devenir un meilleur manager ? » Bien entendu, cette évaluation ascendante ne fonctionne que si les employés pensent que leur opinion sera entendue. Les managers doivent entretenir avec soin un rapport dans lequel les employés ne craignent pas de représailles en cas de commentaires négatifs. Écouter les critiques des personnes que vous dirigez renforce la confiance et contribue à garantir qu'en tant que manager, vous offrez le type de leadership dont les employés ont besoin pour réussir (Kauflin 2017). Faire preuve de respect et d'attention envers les employés en posant cette simple question est une source d'inspiration, un aspect important du leadership lui-même. Qu'il s'agisse de demander des commentaires ou de se concentrer sur l'adéquation d'un employé à une description de poste particulière, un leader aide à guider les employés au quotidien, à créer une culture positive et à améliorer leurs compétences.

Sources

Hakim, Amy C. 2017. « Quand un manager devient un leader. » La psychologie aujourd'hui. https://www.psychologytoday.com/blog...becomes-leader

Yakowicz, Will. 2015. « Comment aider un nouveau manager à devenir un excellent leader. » Inc.

https://www.inc.com/will-yakowicz/ho...t-leaders.html Kauflin, Jeff. 2017. « Chaque manager peut devenir un meilleur leader en se posant cette seule question. » Forbes. www.forbes.com/sites/jeffkau.../#3ca1eaff4ac1

Des questions

1. Quelles sont, selon vous, les qualités les plus importantes d'un leader ? Dans un manager ? Vos deux listes s'excluent-elles mutuellement ? Pourquoi ?
2. Comment pensez-vous qu'un leader peut utiliser les commentaires pour modéliser le processus de croissance de ses employés ?

Vérification du concept

1. Identifiez et décrivez les remplaçants du leadership.

Références

89. P.M. Podsakoff, B. P. Niehoff, S. B. MacKenzie et M.L. Williams. 1993. Les substituts au leadership remplacent-ils réellement le leadership : examen empirique du modèle de leadership situationnel de Kerr et Jermier. Comportement organisationnel et processus de décision humains 54:1 —44 ; S. Kerr. 1977. Substituts du leadership : quelques implications pour la conception organisationnelle. Sciences de l'organisation et de l'administration 8:135-146 ; S. Kerr et J.M. Jermier. 1978. Substituts du leadership : leur signification et leur mesure. Comportement organisationnel et performance humaine 22:375 — 403 ; J. P. Howell et P. W. Dorfman. 1981. Substituts au leadership : test d'une construction. Journal de l'Académie de gestion 24:714-728 ; J.L. Pierce, R.B. Dunham et L.L. Cummings. 1984. Sources de structuration environnementale et réponses des participants. Comportement organisationnel et performance humaine 33:214 —242.

90. D. G. Gardner, R. B. Dunham, L. L. Cummings et J. L. Pierce. 1989. Point central d'attention au travail : définition de la construction et validation empirique. Journal de psychologie du travail 62:61 —77.

91. D.G. Gardner, R.B. Dunham, L. L. Cummings et J.L. Pierce. 1987. Concentration de l'attention au travail et relations dirigeant-suiveur. Journal du comportement professionnel 8:277-294.