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13.9 : Leadership transformationnel, visionnaire et charismatique

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    Objectifs d'apprentissage

    1. Quelles sont les caractéristiques d'un leadership transactionnel, transformationnel et charismatique ?

    De nombreuses organisations confrontées à la nécessité de gérer le chaos, de changer de culture, de responsabiliser leurs membres et de se restructurer ont cherché des réponses en « recrutant le bon leader ». Beaucoup en sont venus à croire que le leader transformationnel, visionnaire et charismatique représente le style de leadership nécessaire pour faire sortir les organisations du chaos.

    Le leader transformationnel et visionnaire

    Les leaders qui souscrivent à l'idée que « si ce n'est pas cassé, ne le répare pas » sont souvent décrits comme des leaders transactionnels. Ils sont extrêmement orientés vers les tâches et jouent un rôle déterminant dans leur approche, recherchant fréquemment des incitations qui inciteront leurs partisans à adopter la ligne de conduite souhaitée. 92 Ces échanges réciproques ont lieu dans le contexte d'une relation d'interdépendance mutuelle entre le leader et le suiveur, aboutissant fréquemment à des liens interpersonnels. 93 Le responsable transactionnel oriente un groupe vers l'accomplissement de tâches en initiant une structure et en offrant une incitation en échange des comportements souhaités. Le leader transformationnel, quant à lui, bouge et change (corrige) les choses « de manière importante » ! Contrairement aux leaders transactionnels, ils ne provoquent pas de changement en proposant des incitations. Ils incitent plutôt les autres à agir par le biais de leurs valeurs personnelles, de leur vision, de leur passion, de leur croyance et de leur engagement envers la mission. 94 Grâce au charisme (influence idéalisée), à la considération individualisée (accent mis sur le développement du suiveur), à la stimulation intellectuelle (remise en question des hypothèses et remise en question du statu quo) et/ou à la motivation inspirante (formulation d'une vision attrayante), les leaders transformationnels évoluent d'autres à suivre.

    Le leader transformationnel est également considéré comme un leader visionnaire. Les leaders visionnaires sont ceux qui influencent les autres par une attirance émotionnelle et/ou intellectuelle pour les rêves du leader de ce qui « peut être ». La vision fait le lien entre l'état présent et l'état futur, dynamise et génère l'engagement, donne du sens à l'action et sert de norme pour évaluer les performances. 95 Les preuves indiquent que la vision est positivement liée aux attitudes et aux performances des suiveurs. 96 Comme l'a souligné Warren Bennis, une vision n'est efficace que dans la mesure où le leader peut la communiquer de manière à ce que les autres en viennent à l'assimiler comme étant la leur. 97

    En tant que personnes, les leaders transformationnels s'engagent. Ils se caractérisent par l'extraversion, la gentillesse et l'ouverture à l'expérience. 98 Ils donnent de l'énergie aux autres. Ils sensibilisent les abonnés à l'importance du résultat désigné. 99 Ils incitent les individus à transcender leurs propres intérêts personnels au profit de l'équipe et incitent les membres de l'organisation à se gérer eux-mêmes (à devenir des leaders autonomes). 100 leaders transformationnels incitent les gens à se concentrer sur des besoins plus importants (estime de soi et réalisation de soi). Lorsque les organisations sont confrontées à un environnement agité, à une concurrence intense, à des produits susceptibles de disparaître rapidement et à la nécessité d'agir rapidement, les responsables ne peuvent pas se fier uniquement à la structure organisationnelle pour guider l'activité organisationnelle. Dans ces situations, le leadership transformationnel peut motiver les partisans à s'engager pleinement et à s'inspirer, à intérioriser les objectifs et les valeurs de l'organisation et à aller de l'avant avec une détermination inébranlable !

    Le leadership transformationnel est positivement lié à la satisfaction des abonnés, à la performance et aux actes de citoyenneté. Ces effets résultent du fait que les comportements transformationnels des leaders suscitent la confiance et la perception de la justice procédurale, ce qui a un impact favorable sur la satisfaction et les performances des abonnés. 101 Comme le font remarquer R. Pillai, C. Schriesheim et E. Williams, « lorsque les partisans se rendent compte qu'ils peuvent influencer le résultat des décisions qui sont importantes pour eux et qu'ils participent à une relation équitable avec leur dirigeant, leurs perceptions de la justice procédurale [et de la confiance] sont probables. à améliorer. » 102 La confiance et les expériences en matière de justice organisationnelle favorisent l'efficacité des leaders, la satisfaction des abonnés, la motivation, la performance et les comportements citoyens.

    Leadership charismatique

    Ronald Reagan, Jesse Jackson et la reine Elizabeth I ont quelque chose en commun avec Martin Luther King Jr., Indira Gandhi et Winston Churchill. L'efficacité de ces leaders tient en partie à leur charisme, à leur charme magnétique et à leur attrait particuliers qui suscitent loyauté et enthousiasme. Chacun a exercé une influence personnelle considérable pour provoquer des événements majeurs.

    Il est difficile de différencier le leader charismatique du leader transformationnel. Les véritables leaders transformationnels peuvent obtenir des résultats grâce au magnétisme de leur personnalité. Dans ce cas, les deux types de leaders sont essentiellement identiques, mais il est important de noter que les leaders transformationnels n'ont pas tous une « aura » personnelle.

    Le sociologue Max Weber a démontré son intérêt pour le leadership charismatique dans les années 1920, qualifiant les leaders charismatiques de personnes possédant un pouvoir légitime qui découle « d'une sainteté, d'un héroïsme ou d'un caractère exemplaire exceptionnels ». 103 Les leaders charismatiques apportent « à eux seuls » des changements, même dans de très grandes organisations. Leur personnalité est une force puissante et la relation qu'ils nouent avec leurs partisans est extrêmement forte.

    Travis Kalenick.png

    Figure 13.12 Travis Kalanick Travis Kalanick était un PDG apprécié d'Uber qui a réussi à porter la valeur de l'entreprise à plus de 60 milliards de dollars. Il a été contraint de démissionner après avoir pris un congé et fait démissionner plusieurs cadres clés en raison d'allégations de création d'un lieu de travail hostile et contraire à l'éthique.

    Le phénomène du leadership charismatique implique une interaction complexe entre les attributs du leader et les besoins, les valeurs, les croyances et les perceptions de ses partisans. 104 À l'extrême, les relations dirigeant-suiveur se caractérisent par l'acceptation incontestable des disciples ; la confiance dans les croyances du leader ; l'affection ; l'obéissance volontaire au leader, l'émulation et l'identification avec celui-ci ; l'implication émotionnelle dans sa mission ; et le sentiment d'auto-efficacité dirigé vers la mission du leader. 105 Cela peut contribuer à améliorer le bien-être des individus, comme lorsque Lee Iacocca a sauvé des milliers d'emplois grâce à la transformation spectaculaire d'un géant de l'entreprise en faillite, la Chrysler Corporation. Cela peut également être désastreux, comme lorsque David Koresh a conduit des dizaines et des dizaines d'hommes, de femmes et d'enfants à leur mort ardente à Waco, au Texas. Les personnes travaillant pour des leaders charismatiques sont souvent plus performantes, plus satisfaites et moins de conflits de rôles que celles qui travaillent pour des leaders ayant des comportements attentionnés ou structurants. 106 Quelles sont les caractéristiques de ces personnes qui peuvent exercer une telle influence sur leurs partisans ? Les leaders charismatiques ont un fort besoin de pouvoir et ont tendance à s'appuyer fortement sur le pouvoir référent comme principale base de pouvoir. 107 Les leaders charismatiques sont également extrêmement confiants et convaincus de la justesse de leurs propres convictions et idéaux. Cette confiance en soi et cette force de conviction incitent les gens à faire confiance au jugement du leader charismatique, qui suit inconditionnellement la mission et les directives d'action du leader. 108 Il en résulte un lien fort entre le leader et ses partisans, un lien construit principalement autour de la personnalité du leader.

    Bien qu'il y ait eu de nombreux leaders charismatiques efficaces, ceux qui réussissent le plus ont associé leurs capacités charismatiques à des comportements conformes aux mêmes principes de leadership suivis par d'autres leaders efficaces. Ceux qui n'ajoutent pas ces autres dimensions attirent toujours des abonnés mais n'atteignent pas les objectifs de l'organisation aussi efficacement qu'ils le pourraient. Ils sont (du moins pendant un certain temps) les joueurs de cornemuse du monde des affaires, avec de nombreux adeptes mais aucune direction constructive.

    L'éthique dans la pratique

    Uber a besoin d'un leader éthique

    Presque depuis sa création en 2009 en tant que service de voitures de luxe pour la région de San Francisco, Uber fait l'objet d'une controverse. De nombreuses plaintes concernent les tactiques employées par le fondateur et ancien PDG de l'entreprise, Travis Kalanick, mais leurs effets se répercutent sur l'ensemble de l'entreprise et de ses opérations.

    En 2009, UberBlack était un service de « voiture noire », un service de conduite haut de gamme qui coûtait plus cher qu'un taxi mais moins cher que l'embauche d'un chauffeur privé pour la nuit. Ce n'est qu'en 2012 que l'entreprise a lancé UberX, le service de type taxi auquel la plupart des gens pensent aujourd'hui lorsqu'ils disent « Uber ». Le service UberX a passé un contrat avec des chauffeurs privés qui effectuaient des trajets dans leur véhicule personnel. Un client utilisait l'application pour smartphone d'Uber pour demander le trajet, et un chauffeur privé se présentait. Lancé à l'origine à San Francisco, le service s'est rapidement étendu et, en 2017, Uber était présent dans 633 villes. Ce service a été salué par beaucoup comme innovant et comme la réponse du marché libre aux services de taxi onéreux et parfois peu fiables. Mais Uber n'a pas été sans critiques, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.

    En 2013, alors que le service UberX s'étendait, certains conducteurs d'UberBlack ont manifesté au siège de l'entreprise pour se plaindre de la médiocrité des avantages sociaux et des salaires de l'entreprise. Ils ont également affirmé que la concurrence du nouveau service UberX réduisait leurs ventes et compromettait la sécurité de l'emploi. Kalanick a repoussé les manifestations, les qualifiant essentiellement de « raisins aigres » : la plupart des manifestants avaient été licenciés plus tôt pour mauvais services (Lawler 2013). Le recours à des chauffeurs contractuels plutôt qu'à des employés à temps plein a également suscité une controverse. Les entrepreneurs se sont plaints de l'absence d'avantages sociaux et des bas salaires. Les concurrents, en particulier les services de taxi, se sont plaints d'être injustement sous-cotés parce qu'Uber n'avait pas à respecter le même processus de sélection et les mêmes coûts que les compagnies de taxi jaunes traditionnelles. Certaines municipalités ont accepté, faisant valoir que l'absence ou l'insuffisance du contrôle des conducteurs par Uber mettait les passagers en danger.

    Uber s'est rapidement forgé une réputation d'intimidateur et Kalanick de leader contraire à l'éthique (Ann 2016). L'entreprise a été accusée d'avoir dissimulé des cas d'agression sexuelle, et Kalanick lui-même aurait appelé le service « Boob-er », en référence à l'utilisation du service pour aller chercher des femmes (Ann 2016). Uber a été critiquée pour ses pratiques de recrutement ; elle a notamment été accusée d'avoir soudoyé des chauffeurs travaillant pour des concurrents pour les inciter à changer de voiture et à conduire pour Uber (Ann 2016). L'entreprise a également été surprise en train de faire de fausses demandes de chauffeur pour des entreprises concurrentes, puis d'annuler la commande. Cela a eu pour effet de faire perdre du temps à l'autre conducteur et de rendre plus difficile pour les clients de se procurer des courses sur le service concurrent (D'Orazio 2014). Susan J. Fowler, ancienne ingénieure en fiabilité de site chez Uber, a rendu publics des cas de harcèlement sexuel pur et simple au sein d'Uber (Fowler 2017). D'anciens employés ont décrit la culture d'entreprise d'Uber comme une « culture d'un trou » et une « jungle hobbésienne » où l'on ne peut jamais progresser à moins que quelqu'un d'autre ne meure ». (Wong 2017) Un employé a décrit un leadership qui a encouragé une entreprise à développer des solutions incomplètes dans le but de devancer ses concurrents sur le marché. Fowler est même allé jusqu'à comparer l'expérience à Game of Thrones, et d'autres anciens employés considèrent même « en faire » chez Uber une marque noire sur un CV (Wong 2017).

    En termes d'acrimonie sociale et de catastrophes de relations publiques, probablement causées ou même encouragées par le leadership, l'ascension d'Uber vers la notoriété a sans doute été plus mauvaise que bonne. En juin 2017, Kalanick a fait les gros titres de trop et a accepté de quitter son poste de PDG de l'entreprise.

    Sources

    Ann, Carrie. 2016. « Uber a cruellement besoin d'un leadership éthique. » Leaders du secteur. https://www.industryleadersmagazine....al-leadership/ D'Orazio, Dante. 2014. « Les employés d'Uber ont spammé un service de transport automobile concurrent avec de fausses commandes. » Le Verge. https://www.theverge.com/2014/1/24/5...th-fake-orders

    Fowler, Susan J. 2017. « Réflexions sur une année très, très étrange chez Uber. » https://www.susanjfowler.com/blog/20...e-year-at-uber Lawler, Ryan. 2013. « Tu vois, Uber, c'est ce qui arrive quand on se cannibalise. » TechCruch.com. techcrunch.com/2013/03/15/se... léze-toi-même/

    Wong, Julia. 2017. « La culture « axée sur l'agitation » d'Uber devient une marque noire sur les CV des employés » The Guardian. www.theguardian.com/technolo... er-controverse

    Des questions

    1. À l'été 2017, Transport of London (TfL) a entamé une procédure visant à révoquer l'autorisation d'exploitation d'Uber à Londres. Comment pensez-vous que la mauvaise réputation d'Uber ait pu influencer la réflexion de TfL ?
    2. Quelles mesures pensez-vous que le nouveau PDG d'Uber, Dara Khosrowshahi, doit prendre pour rétablir la réputation d'Uber ?
    3. Malgré le succès apparent d'Uber dans son lancement sur de nombreux marchés, elle continue d'enregistrer des pertes trimestrielles de plusieurs millions et les actionnaires subventionnent effectivement 59 pour cent de chaque trajet (https://www.reuters.com/article/us-u... - ID (USKCN-1B3103). En quoi cela découle-t-il de la culture d'entreprise globale d'Uber ?

    Vérification du concept

    1. Quelles sont les caractéristiques qui définissent les leaders transformationnels et charismatiques ?

    Références

    92. G.A. Yukon 1981. Leadership dans les organisations. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall.

    93. B. Kellerman. 1984. Leadership : perspectives multidisciplinaires. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall ; F.L. Landy. 1985. Psychologie du comportement au travail. Homewood, Illinois : Dorsey Press.

    94. J.M. Burns. 1978. Direction. New York : Harper & Row ; B. M. Bass. 1985. Leadership et performance au-delà des attentes. New York : presse libre.

    95. R.L. Daft. 2018. The Leadership Experience, 7e édition. Mason, OH : Cengage Learning.

    96. J.R. Baum, E.A. Locke et S.A. Kirkpatrick. 1998. Étude longitudinale de la relation entre la vision et la communication visuelle et la croissance des entreprises entrepreneuriales. Journal de psychologie appliquée 83:43-54 ; J.M. Howell et P.J. Frost. 1989. Une étude en laboratoire sur le leadership charismatique. Comportement organisationnel et processus de décision humains 43:243 —269.

    97. Bennis, 1989.

    98. T. A. Judge et J.E. Bono. 2000. Modèle à cinq facteurs de personnalité et de leadership transformationnel. Journal de psychologie appliquée 85:751 —765.

    99. R. Pillai, C.A. Schriesheim et E.S. Williams. 1999. Perceptions en matière d'équité et confiance en tant que médiateurs pour un leadership transformationnel et transactionnel : une étude à deux échantillons. Journal de gestion 25:897 —933.

    100. C.C. Manz et H.P. Sims, Jr. 1987. Encourager les travailleurs à se diriger eux-mêmes : Le leadership externe d'équipes de travail autogérées. Administrative Science Quarterly 32:106 —129.

    101. Pillai, Schriesheim et Williams, 1999.

    102. Ibidem, 901.

    103. S. N. Eisenstadt. 1968. Max Weber : Sur le charisme et le renforcement des institutions. Chicago : University of Chicago Press, 46.

    104. J. A. Conger et R.N. Kanungo. 1987. Vers une théorie comportementale du leadership charismatique dans les contextes organisationnels. Revue de l'Académie de gestion 12:637 —647 ; Howell et Frost, 1989.

    105. R.J. House et M.L. Baetz. 1979. Leadership : Quelques généralisations empiriques et nouvelles orientations de recherche. Recherche sur le comportement organisationnel 1:341-423 ; Conger et Kanungo, 1987.

    106. Howell et Frost, 1989.

    107. R.J. House. 1977. Une théorie du leadership charismatique de 1976. Dans J.G. Hunt et L.L. Larson (éd.). Leadership : à la fine pointe. Carbondale, IL : Southern Illinois University Press.

    108. A.R. Willner. 1984. Les éléments envoûtants : un leadership politique charismatique. New Haven, CT : Presse universitaire de Yale.