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13.7 : Approches situationnelles (de contingence) du leadership

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    Objectifs d'apprentissage

    1. Quelles sont les perspectives situationnelles en matière de leadership ?

    Dès 1948, Ralph Stogdill a déclaré que « les qualités, les caractéristiques et les compétences requises d'un leader sont déterminées dans une large mesure par les exigences de la situation dans laquelle il doit fonctionner en tant que leader ». 70 En outre, il a été observé que deux comportements majeurs des dirigeants, à savoir la structure initiale et la considération, n'aboutissaient pas toujours à des résultats aussi positifs. C'est-à-dire qu'il y a des moments où l'initiation de la structure entraîne une augmentation des performances et de la satisfaction des abonnés, et parfois les résultats sont exactement le contraire. Des résultats contradictoires tels que celui-ci amènent les chercheurs à se demander « Dans quelles conditions les résultats sont-ils positifs ? » et « Quand et pourquoi sont-ils négatifs à d'autres moments ? » De toute évidence, les différences de situation et les principales éventualités sont à l'œuvre.

    Plusieurs théories ont été avancées pour résoudre ce problème. Il s'agit de la théorie de contingence du leadership de Fiedler, de la théorie du chemin-objectif de l'efficacité des leaders, de la théorie du cycle de vie de Hersey et Blanchard, de la théorie des ressources cognitives, de l'arbre de décision et de la théorie du processus décisionnel. 71 Nous explorons ici deux des théories situationnelles les plus connues du leadership, le modèle de contingence de Fred Fiedler et la théorie des objectifs de Robert J. House. Le modèle d'arbre décisionnel de Victor Vroom, Phillip Yetton et Arthur Jago s'applique également.

    Modèle de contingence de Fiedler

    L'une des théories les plus anciennes, les plus connues et les plus controversées sur le leadership contingent a été énoncée par Fred E. Fiedler de l'Université de Washington. 72 Cette théorie est connue sous le nom de théorie de la contingence du leadership. Selon Fiedler, les organisations qui tentent d'atteindre l'efficacité du groupe par le biais du leadership doivent évaluer le leader en fonction d'un trait sous-jacent, évaluer la situation à laquelle il est confronté et établir une adéquation appropriée entre les deux.

    Le trait de caractère du leader

    Les leaders sont interrogés sur leur collègue le moins préféré (LPC), la personne avec laquelle ils aiment le moins travailler. L'interprétation la plus populaire du score LPC est qu'il reflète la disposition sous-jacente d'un leader envers les autres, par exemple : agréable/désagréable, froid/chaud, amical/hostile et peu fiable/digne de confiance. (Vous pouvez examiner votre propre score LPC en complétant l'auto-évaluation LPC sur la page suivante.)

    Fiedler affirme que les leaders qui obtiennent des scores LPC élevés sont orientés vers les relations : ils doivent développer et entretenir des relations interpersonnelles étroites. Ils ont tendance à évaluer leurs collègues les moins préférés en termes assez favorables. L'accomplissement des tâches est un besoin secondaire pour ce type de leader et ne devient important que lorsque le besoin de relations est raisonnablement satisfait. En revanche, les leaders ayant de faibles scores LPC ont tendance à évaluer de manière assez négative les personnes avec lesquelles ils aiment le moins travailler. Ce sont des personnes orientées vers les tâches, et ce n'est qu'une fois les tâches accomplies que les leaders à faible LPC sont susceptibles de travailler à établir de bonnes relations sociales et interpersonnelles.

    Le facteur situationnel

    Certaines situations favorisent les leaders plus que d'autres. Pour Fiedler, le caractère favorable de la situation est la mesure dans laquelle les dirigeants ont le contrôle et l'influence et ont donc le sentiment de pouvoir déterminer les résultats d'une interaction de groupe. 73 Quelques années plus tard, Fiedler a modifié son facteur situationnel, passant de la favorabilité situationnelle au contrôle de la situation, où le contrôle situationnel fait essentiellement référence à la mesure dans laquelle un leader peut influencer le processus du groupe. 74 Trois facteurs se combinent pour déterminer dans quelle mesure une situation est favorable à un leader. Par ordre d'importance, elles sont les suivantes : (1) les relations entre le leader et les membres, c'est-à-dire le degré d'acceptation du leader par le groupe, leur capacité à bien travailler ensemble et le niveau de loyauté des membres envers le leader ; (2) la structure des tâches, la mesure dans laquelle la tâche précise un objectif détaillé et sans ambiguïté ; comment y parvenir ; et (3) positionner le pouvoir, c'est-à-dire la capacité directe du leader à influencer les membres du groupe. La situation est plus favorable pour un leader lorsque la relation entre le leader et les membres du groupe est bonne, lorsque la tâche est très structurée et lorsque le pouvoir de position du leader est fort (cellule 1 du tableau 13.10). La situation la moins favorable se produit lorsque les relations entre les dirigeants sont médiocres, que la tâche n'est pas structurée et que le pouvoir est faible (cellule 8).

    Modèle de contingence de Fiedler pour la situation des leaders Matches.png

    Figure 13.10 Le modèle de contingence de Fiedler pour les correspondances entre la situation du leader Source : Adapté de F. E. Fiedler et M. M. Chemers. 1974. Leadership et gestion efficace. Glenview, Illinois : Scott, Foresman.

    Matchs en situation de leader

    Certaines combinaisons de leaders et de situations fonctionnent bien, d'autres non. À la recherche des meilleures combinaisons, Fiedler a examiné un grand nombre de situations de leadership. Il a fait valoir que la plupart des leaders ont un style relativement immuable ou dominant, de sorte que les organisations doivent concevoir des situations de travail adaptées au leader. 75

    Bien que le modèle n'ait pas été complètement testé et que les tests aient souvent produit des résultats mitigés ou contradictoires, 76 Les recherches de Fiedler indiquent que les leaders orientés vers les relations (LPC élevé) sont beaucoup plus efficaces dans des conditions de favorabilité intermédiaire que dans des conditions très favorables ou très favorables. situations défavorables. Fiedler attribue le succès des leaders orientés vers les relations dans des situations de favorabilité intermédiaire à leur attitude non directive et permissive ; une attitude plus directive pourrait entraîner de l'anxiété chez les partisans, des conflits au sein du groupe et un manque de coopération.

    Dans les situations très favorables et défavorables, les leaders orientés vers les tâches (ceux avec un faible LPC) sont très efficaces. Au fur et à mesure que les tâches sont accomplies, un leader orienté vers les tâches permet au groupe d'effectuer ses tâches hautement structurées sans imposer un comportement plus axé sur les tâches. Le travail se fait sans qu'il soit nécessaire de demander l'avis du leader. Dans des conditions défavorables, les comportements axés sur les tâches, tels que la définition d'objectifs, le détail des méthodes de travail et l'orientation et le contrôle des comportements professionnels, orientent le groupe vers l'accomplissement des tâches.

    Comme on pouvait s'y attendre, les leaders avec des scores LPC moyens peuvent être plus efficaces dans un plus large éventail de situations que les leaders ayant un LPC élevé ou faible. 77 Dans des conditions de faible favorabilité, par exemple, un dirigeant d'un LPC intermédiaire peut être orienté vers les tâches pour obtenir des résultats, tout en faisant preuve de considération et en permettant aux membres de l'organisation de procéder par eux-mêmes dans des conditions de haute favorabilité situationnelle.

    Polémique autour de la théorie

    Bien que la théorie de Fiedler identifie souvent des matchs appropriés entre les leaders et ait reçu un large soutien, elle n'est pas sans critiques. Certains font remarquer qu'il caractérise les leaders par référence à leurs attitudes ou à leurs traits de personnalité (LPC) alors qu'il explique l'efficacité du leader par le biais de leurs comportements : ceux qui ont un trait particulier se comporteront d'une manière particulière. La théorie ne parvient pas à établir le lien entre l'attitude du collègue le moins préférée et les comportements ultérieurs. De plus, certains tests du modèle ont produit des résultats mitigés ou contradictoires. 78 Enfin, quelle est la véritable signification du score LPC, exactement ce que révèle une personne qui voit son collègue le moins préféré en termes positifs ou négatifs ? Robert J. House et Ram N. Aditya ont récemment noté que, malgré les critiques, la théorie de Fiedler bénéficiait d'un soutien substantiel. 79

    Théorie du chemin-objectif

    Robert J. House et Martin Evans, alors qu'ils faisaient partie du corps professoral de l'Université de Toronto, ont développé une théorie du leadership utile. Comme celui de Fiedler, il affirme que le type de leadership nécessaire pour améliorer l'efficacité organisationnelle dépend de la situation dans laquelle se trouve le leader. Contrairement à Fiedler, House et Evans se concentrent sur le comportement observable du leader. Ainsi, les managers peuvent soit adapter la situation au leader, soit modifier le comportement du leader en fonction de la situation.

    Le modèle de leadership proposé par House et Evans est appelé théorie du leadership chemin-objectif parce qu'il suggère qu'un leader efficace permet aux membres de l'organisation d'atteindre un objectif valorisé. Selon House, la fonction de motivation du leader consiste à augmenter les bénéfices personnels des membres de l'organisation pour la réalisation de leurs objectifs professionnels, et à faciliter le chemin vers ces gains en le clarifiant, en réduisant les obstacles et les pièges et en augmentant les opportunités satisfaction en cours de route. 80

    Les leaders efficaces offrent donc des récompenses appréciées par les membres de l'organisation. Ces récompenses peuvent être une rémunération, une reconnaissance, des promotions ou tout autre élément incitant les membres à travailler dur pour atteindre leurs objectifs. Les leaders efficaces donnent également des instructions claires afin de réduire les ambiguïtés concernant le travail et de permettre aux abonnés de comprendre comment faire leur travail efficacement. Ils fournissent un coaching, des conseils et une formation afin que les abonnés puissent accomplir la tâche attendue d'eux. Ils éliminent également les obstacles à l'accomplissement des tâches, corrigent les pénuries de matériaux, les machines inopérantes ou les politiques interférentes.

    Un match approprié

    Selon la théorie de la trajectoire et de l'objectif, le défi auquel sont confrontés les dirigeants est fondamentalement double. Tout d'abord, ils doivent analyser les situations et identifier le style de leadership le plus approprié. Par exemple, les employés expérimentés qui travaillent sur une chaîne de montage hautement structurée n'ont pas besoin qu'un leader passe beaucoup de temps à leur expliquer comment faire leur travail : ils le savent déjà. Le chef d'une expédition archéologique peut toutefois avoir besoin de passer beaucoup de temps à expliquer à des ouvriers inexpérimentés comment fouiller et entretenir les reliques qu'ils découvrent.

    Deuxièmement, les dirigeants doivent être suffisamment flexibles pour utiliser différents styles de leadership, le cas échéant. Pour être efficaces, les leaders doivent adopter une grande variété de comportements. Sans un vaste répertoire de comportements à leur disposition, l'efficacité d'un leader est limitée. 81 Tous les membres de l'équipe n'auront pas, par exemple, le même besoin d'autonomie. Le style de leadership qui motive les membres de l'organisation ayant de forts besoins d'autonomie (leadership participatif) est différent de celui qui motive et satisfait les membres ayant des besoins d'autonomie plus faibles (leadership directif). La mesure dans laquelle le comportement des dirigeants correspond aux facteurs situationnels déterminera la motivation, la satisfaction et la performance des membres (voir Figure 13.11). 82

    Le leadership Path-Goal Model.png

    Figure 13.11 Le modèle de leadership Path-Goal (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

    Dimensions du comportement

    Selon la théorie de la trajectoire et de l'objectif, le comportement du leader comporte quatre dimensions importantes, chacune étant adaptée à un ensemble particulier d'exigences situationnelles. 83

    • Leadership favorable — Parfois, des leaders efficaces se soucient du bien-être et des besoins personnels des membres de l'organisation. Les leaders solidaires sont sympathiques, accessibles et attentionnés envers les personnes sur le lieu de travail. Un leadership solidaire est particulièrement efficace lorsqu'un membre de l'organisation exécute une tâche ennuyeuse, stressante, frustrante, fastidieuse ou désagréable. Si une tâche est difficile et qu'un membre du groupe a une faible estime de soi, un leadership favorable peut réduire une partie de l'anxiété de la personne, accroître sa confiance en elle, ainsi qu'accroître sa satisfaction et sa détermination.
    • Leadership directif — Parfois, des leaders efficaces fixent des objectifs et des attentes en matière de rendement, informent les membres de l'organisation de ce qui est attendu, fournissent des conseils, établissent des règles et des procédures pour orienter le travail, et planifient et coordonnent les activités des membres. Un leadership directif est nécessaire lorsque l'ambiguïté des rôles est élevée. La suppression de l'incertitude et la fourniture des conseils nécessaires peuvent accroître les efforts, la satisfaction professionnelle et les performances professionnelles des membres.
    • Leadership participatif — Parfois, les leaders efficaces consultent les membres du groupe au sujet des activités liées au travail et tiennent compte de leurs opinions et de leurs suggestions lorsqu'ils prennent des décisions Le leadership participatif est efficace lorsque les tâches ne sont pas structurées. Le leadership participatif est utilisé avec beaucoup d'efficacité lorsque les leaders ont besoin d'aide pour identifier les procédures de travail et lorsque les suiveurs ont l'expertise nécessaire pour fournir cette aide.
    • Leadership axé sur les résultats — Parfois, des leaders efficaces se fixent des objectifs ambitieux, cherchent à améliorer les performances, mettent l'accent sur l'excellence et font preuve de confiance dans la capacité des membres de l'organisation à atteindre des normes élevées. Les leaders orientés vers la réussite capitalisent ainsi sur les besoins de réussite des membres et utilisent la théorie de l'établissement d'objectifs à un grand avantage.

    Contexte interculturel

    Gabriel Bristol, PDG d'Intelifluence Live, un centre de contact client complet proposant un service client entrant abordable, des ventes sortantes, la génération de prospects et des services de conseil aux petites et moyennes entreprises, note que « la diversité engendre l'innovation, qui aide les entreprises à atteindre leurs objectifs et à relever de nouveaux défis défis. » 84 Le multiculturalisme est une nouvelle réalité alors que la société et la main-d'œuvre d'aujourd'hui se diversifient de plus en plus. Cela amène naturellement à la question suivante : « Est-il nécessaire d'adopter un style de leadership nouveau et différent ? »

    La grande majorité des recherches contemporaines visant à comprendre les leaders et le processus de leadership ont été menées en Amérique du Nord et en Europe occidentale. Les Occidentaux ont « développé une vision héroïque et hautement romancée du leadership ». 85 Les leaders occupent une place centrale dans la vie organisationnelle. Nous faisons appel à des leaders pour tenter de donner un sens à la performance de nos groupes, clubs, organisations et nations. Nous les considérons comme la clé du succès et de la rentabilité des organisations, nous leur attribuons la compétitivité organisationnelle et nous les blâmons pour les échecs organisationnels. Au niveau national, rappelons que le président Reagan a fait tomber le communisme et le mur de Berlin, que le président Bush a remporté la guerre du Golfe et que le président Clinton a apporté une prospérité économique sans précédent aux États-Unis dans les années 1990.

    Ce rôle plus important que nature attribué aux leaders et la romance occidentale avec des leaders prospères soulèvent la question suivante : « Dans quelle mesure notre compréhension des leaders et du leadership est-elle représentative de toutes les cultures ? » En d'autres termes, les résultats que nous avons examinés dans ce chapitre se généralisent-ils à d'autres cultures ?

    Geert Hofstede souligne que d'importantes différences de valeurs (individualisme-collectivisme, distance de pouvoir, prévention de l'incertitude, masculinité-féminité et orientation temporelle) se répercutent d'une société à l'autre. Ainsi, les dirigeants de groupes culturellement divers seront confrontés à des différences de convictions et de valeurs entre leurs partisans, ainsi que lors de leurs propres échanges entre dirigeants et membres.

    Il semble y avoir consensus sur le fait qu'il n'existe pas d'approche universelle en matière de leadership et d'efficacité des leaders. Les différences culturelles contribuent à améliorer et à atténuer l'impact des styles de leadership sur l'efficacité du groupe. Par exemple, lorsque les dirigeants donnent du pouvoir à leurs partisans, l'effet sur la satisfaction au travail s'avère négatif en Inde, alors qu'aux États-Unis, en Pologne et au Mexique, l'effet est positif. 86 Les preuves existantes suggèrent des similitudes et des différences dans des domaines tels que les effets des styles de leadership, l'acceptabilité des tentatives d'influence, ainsi que la proximité et la formalité des relations. La distinction entre un comportement de leader axé sur les tâches et les relations semble toutefois avoir du sens à travers les cultures. 87 Les leaders dont le comportement reflète le soutien, la gentillesse et le souci de leurs partisans sont appréciés et efficaces dans les cultures occidentales et asiatiques. Mais il est également clair que les récompenses et les sanctions démocratiques, participatives, directives et basées sur les contingents ne produisent pas les mêmes résultats d'une culture à l'autre. Les États-Unis sont très différents du Brésil, de la Corée, de la Nouvelle-Zélande et du Nigéria. La pratique efficace du leadership nécessite un examen attentif et une compréhension des différences individuelles apportées à la relation dirigeant-suiveur par les contextes interculturels. 88

    Vérification du concept

    1. Identifiez et décrivez les variables présentées dans la théorie du leadership de Fiedler.
    2. Quels sont les comportements des dirigeants dans la théorie de la trajectoire et de l'objectif du leadership ?
    3. Quel est le rôle de la culture dans la façon dont le leadership est perçu ?
    4. Quelles sont les différences entre les approches comportementales, comportementales et situationnelles pour définir le leadership ?

    Références

    70. Stogdill, 1948, 63.

    71. House et Aditya, 1997.

    72. F. E. Fiedler et M. M. Chemers. 1974. Leadership et gestion efficace. Glenview, Illinois : Scott, Foresman.

    73. F. E. Fiedler. 1976. Le jeu du leadership : faire correspondre les hommes à la situation. Dynamique organisationnelle, 4, 9.

    74. Conversation personnelle entre Robert J. House et Fred Fiedler en septembre 1996, telle que rapportée dans House & Aditya, 1997.

    75. F. E. Fiedler. sept. —Octobre 1965. Concevoir le travail pour qu'il corresponde au manager. Harvard Business Review, 115—122.

    76. Voir, par exemple, les résultats à l'appui de M.M. Chemers et G.J. Skrzypek. 1972. Test expérimental du modèle de contingence de l'efficacité du leadership. Journal of Personality and Social Psychology 24:172-177 ; et les résultats contradictoires de R.P. Vecchio. 1977. Examen empirique de la validité du modèle d'efficacité du leadership de Fiedler. Comportement organisationnel et performance humaine 19:180 —206.

    77. R. B. Dunham. 1984. [Entretien avec Fred E. Fiedler.] Comportement organisationnel : personnes et processus de gestion. Homewood, Illinois : Irwin, 368 ; J. L. Kennedy, Jr. 1982. Les leaders intermédiaires du LPC et le modèle de contingence de l'efficacité du leadership. Comportement organisationnel et performance humaine 30:1 —14.

    78. Chemens et Skrzpek, 1972 ; Vecchio, 1977.

    79. House et Aditya. 1997 ; L.H. Peters, D.D. Hartke et J.T. Pohlman. 1985. Le modèle de leadership d'urgence de Fiedler : une application de la procédure de méta-analyse de Schmidt et Hunter. Bulletin psychologique 97:274 —285.

    80. R.J. House. 1971. Une théorie des objectifs de parcours sur l'efficacité des leaders. Administrative Science Quarterly 16:324.

    81. R. Hoojiberg. 1996. Une approche multidimensionnelle du leadership : extension du concept de complexité comportementale. Relations humaines 49 (7) :917—946.

    82. R.J. House et T.R. Mitchell. 1974 (automne). Théorie path-goal du leadership, Journal of Contemporary Business, 86 ; R.J. House et G. Dessler. 1974. La théorie de la trajectoire et de l'objectif du leadership : quelques tests post hoc et a priori. Dans J. Hunt et L. Larson (éd.) . Approches d'urgence en matière de leadership Carbondale, IL : Southern Illinois University Press.

    83. House et Mitchell, 1974 ; House et Dessler, 1974 ; R.T. Keller. 1989. Il s'agit d'un test de la théorie du leadership orientée vers l'objectif, avec un besoin de clarté en tant que modérateur dans les organisations de recherche et développement. Journal de psychologie appliquée 74:208 —212.

    84. G. Bristol. 2016. Pourquoi la diversité sur le lieu de travail est impérative. Entrepreneur, 25 mars. (Consulté le 4 août 2017) https://www.entrepreneur.com/article/270110

    85. J. R. Meindl, S. B. Ehrlich et J. M. Dukerich. 1985. Le romantisme du leadership. Administrative Science Quarterly 30:78 —102.

    86. C. Robert, T.M. Probst, J.J. Martocchion, F. Drasgow et J.J. Lawler. 2000. Autonomisation et amélioration continue aux États-Unis, au Mexique, en Pologne et en Inde : Prédire l'adéquation sur la base des dimensions du pouvoir, de la distance et de l'individualisme. Journal de psychologie appliquée 85:643 —658.

    87. P. W. Dorfman et S. Roonen. 1991. L'universalité des théories du leadership : défis et paradoxes. Article présenté à l'Academy of Management Meetings, Miami.

    88. P. W. Dorfman, J. P. Howell, S. Hiblino, J. K. Lee, U. Tate et A. Bautista. 1997. Leadership dans les pays occidentaux et asiatiques : points communs et différences dans les processus de leadership efficaces entre les cultures. Leadership Quarterly 8 (3) :233-274.