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13.3 : Le processus de leadership

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    Objectifs d'apprentissage

    1. Quels sont les processus associés à l'accession de personnes à des postes de direction ?

    Le leadership est un processus, une relation d'échange complexe et dynamique qui se construit au fil du temps entre le leader et le suiveur et entre le leader et le groupe de partisans qui dépendent les uns des autres pour atteindre un objectif commun. 10 Cette « relation de travail » comporte plusieurs éléments clés : le leader, les partisans, le contexte (situation), le processus de leadership en soi et les conséquences (résultats) (voir la pièce 13.3). 11 Au fil du temps, chaque composant interagit avec les autres composants et les influence, et quelles que soient les conséquences (telles que la confiance entre les leaders et les suiveurs), elles influencent les interactions futures. Au fur et à mesure que l'un ou l'autre des composants change, le leadership changera également. 12

    Le Leadership Process.png

    Figure 13.3 Le processus de leadership (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

    Le Leader

    Les leaders sont des personnes qui prennent en charge ou guident les activités des autres. Ils sont souvent considérés comme les acteurs ou les orchestres des activités de groupe, c'est-à-dire les personnes qui donnent le ton au groupe afin qu'il puisse avancer vers l'atteinte de ses objectifs. Les dirigeants fournissent au groupe ce dont il a besoin pour répondre à ses besoins de maintenance et liés aux tâches. (Plus loin dans le chapitre, nous reviendrons sur le « leader en tant que personne » dans le cadre de notre discussion sur l'approche des traits du leadership.)

    New York Philharmonic à UN.png

    Exposition 13.4 New York Philharmonic @ ONU L'Orchestre philharmonique de New York, dirigé par le directeur musical Alan Gilbert, a rendu un hommage spécial au secrétaire général de l'ONU Ban Ki-moon dans la salle de l'Assemblée générale en hommage à son mandat de 10 ans. Gilbert est le leader officiel du New York Philharmonic.

    Le suiveur

    Le suiveur n'est pas un acteur passif dans le processus de leadership. Edwin Hollander, après de nombreuses années d'études sur le leadership, a suggéré que le suiveur est le facteur le plus critique dans tout événement de leadership. 13 Après tout, c'est le suiveur qui perçoit la situation et qui vient définir les besoins auxquels le leader doit répondre. En outre, c'est le suiveur qui rejette le leadership ou accepte des actes de leadership en cédant son pouvoir au leader afin de réduire l'incertitude liée à la tâche, de définir et de gérer la signification de la situation pour le suiveur et d'orchestrer l'action du suiveur dans la poursuite de l'objectif.

    La personnalité du suiveur et sa volonté de suivre déterminent le style de leadership qui sera le plus efficace. Par exemple, les personnes ayant un locus de contrôle interne sont beaucoup plus réceptives aux styles de leadership participatifs que les personnes ayant un lieu de contrôle externe. 14 Les personnes dotées d'une personnalité autoritaire sont très réceptives à l'efficacité des actes directifs du leadership. 15 Ce sont les attentes des suiveurs, ainsi que leurs besoins en matière de performance, qui déterminent ce que doit faire un leader pour être efficace.

    La force de l'image de soi du suiveur est également liée au processus de leadership. Les personnes qui ont une grande estime de soi ont tendance à avoir un fort sentiment d'efficacité personnelle, c'est-à-dire une croyance générale qu'elles peuvent réussir dans des situations difficiles. Ils ont donc tendance à être très motivés à performer et à persévérer face à l'adversité. 16 Les adeptes qui ont une grande estime de soi ont tendance à être réceptifs aux styles de leadership participatifs. Les personnes à faible estime de soi, qui doutent de leurs compétences, de leur dignité et de leur capacité à réussir dans des situations difficiles, fonctionnent mieux avec des formes de leadership qui les soutiennent. Cela les aide à faire face au stress, à la frustration et à l'anxiété qui découlent souvent de tâches difficiles. Les adeptes qui ne sont pas prêts à suivre, limités par leur incapacité à performer et leur manque de motivation et d'engagement, ont généralement besoin de formes de leadership plus directives. 17

    Le comportement des suiveurs joue un rôle majeur dans la détermination des comportements adoptés par les leaders. Par exemple, les adeptes qui obtiennent des résultats de haut niveau ont tendance à amener leurs dirigeants à être attentionnés dans leur traitement et à jouer un rôle moins directif. Les partisans peu performants, en revanche, ont tendance à faire en sorte que leurs dirigeants soient moins chaleureux à leur égard et à être plus directifs et plus contrôlants dans leur style de leadership. 18

    Le contexte

    Les situations imposent des exigences à un groupe et à ses membres, et toutes les situations ne sont pas identiques. Le contexte fait référence à la situation qui entoure le leader et les partisans. Les situations sont multidimensionnelles. Nous aborderons le contexte du leadership plus en détail plus loin dans ce chapitre, mais pour l'instant, examinons-le en termes de tâche et d'environnement de tâches auxquels le groupe est confronté. La tâche est-elle structurée ou non structurée ? Les objectifs du groupe sont-ils clairs ou ambigus ? Y a-t-il accord ou désaccord sur les objectifs ? Existe-t-il un ensemble de connaissances pouvant orienter l'exécution des tâches ? La tâche est-elle ennuyeuse ? Frustrant ? Intrinsèquement satisfaisant ? L'environnement est-il complexe ou simple, stable ou instable ? Ces facteurs créent différents contextes dans lesquels le leadership se déploie, et chaque facteur impose un ensemble différent de besoins et d'exigences au leader et à ses partisans.

    Le processus

    Le processus de leadership est distinct de celui du leader (la personne qui occupe un rôle central dans le groupe). Le processus est une relation de travail complexe, interactive et dynamique entre le leader et les abonnés. Cette relation de travail, construite au fil du temps, vise à répondre aux besoins de maintenance et de tâches du groupe. Une partie du processus consiste en une relation d'échange entre le leader et le suiveur. Le leader fournit une ressource orientée vers la satisfaction des besoins du groupe, et le groupe donne de la conformité, de la reconnaissance et de l'estime au leader. Dans la mesure où le leadership est l'exercice d'une influence, une partie du processus de leadership est captée par la cession du pouvoir par les partisans et par l'exercice d'une influence sur les partisans par le leader. 19 Ainsi, le leader influence les partisans et les partisans influencent le leader, le contexte influence le leader et les partisans, et le chef et les partisans influencent le contexte.

    Les conséquences

    Un certain nombre de résultats ou de conséquences du processus de leadership se répercutent entre le leader, le suiveur et la situation. Au niveau du groupe, deux résultats sont importants :

    • Les besoins de maintenance du groupe ont-ils été satisfaits ? En d'autres termes, les membres du groupe s'aiment-ils et s'entendent-ils les uns avec les autres, ont-ils un ensemble de normes et de valeurs communes et ont-ils développé de bonnes relations de travail ? Les besoins des individus ont-ils été satisfaits, comme en témoignent l'assiduité, la motivation, les performances, la satisfaction, la citoyenneté, la confiance et le maintien de l'appartenance au groupe ?
    • Les tâches du groupe ont-elles été satisfaites ? En d'autres termes, le processus de leadership a également des conséquences importantes pour les individus : assiduité, motivation, performance, satisfaction, citoyenneté, confiance et maintien de leur appartenance au groupe.

    La théorie de l'échange entre dirigeants et membres (LMX) du processus de leadership attire l'attention sur les conséquences associées au processus de leadership. Selon la théorie, le leadership consiste en un certain nombre de relations dyadiques liant le leader à un suiveur. Une relation dirigeant-suiveur a tendance à se développer rapidement et reste relativement stable au fil du temps. La qualité de la relation se reflète dans le degré de confiance mutuelle, de loyauté, de soutien, de respect et d'obligation. Les relations de haute et de faible qualité entre un leader et chacun de ses partisans produisent des groupes entrants et sortants parmi les followers. Les membres du groupe deviennent des acteurs clés, et des relations d'échange de haute qualité ont tendance à être associées à des niveaux de performance, d'engagement et de satisfaction plus élevés que les relations d'échange de faible qualité. 20 La similitude et l'extraversion des attitudes semblent être associées à une relation dirigeant-membre de grande qualité. 21

    La nature du processus de leadership varie considérablement en fonction du leader, des partisans, de la situation et du contexte. Ainsi, le leadership est fonction d'une interaction entre le leader, le suiveur et le contexte.

    Le contexte de leadership du chef d'un groupe de travailleurs de la production d'une chaîne de montage est différent de celui du chef d'une équipe de production autogérée et de celui auquel sont confrontés les principaux scientifiques d'un laboratoire de recherche. Les tactiques de leadership qui fonctionnent dans le premier contexte risquent d'échouer lamentablement dans les deux derniers.

    Capter l'esprit d'entreprise

    Comment une start-up trouve le bon leader

    Les start-up, de par leur nature même, ont besoin d'innovation pour commercialiser de nouveaux produits et services. Parallèlement à la création d'une nouvelle marque ou d'un nouveau produit, le leader doit développer les relations et les processus qui permettront à une entreprise de réussir, sous peine de risquer sa disparition prématurée. Bien que diriger une entreprise bien établie comporte des défis, une start-up exige encore plus de la part d'un dirigeant.

    Dans quelle mesure le leadership est-il essentiel pour une start-up ? Posez la question aux quatre cofondatrices de la défunte PYP (Pretty Young Professionals), un site Web créé comme source d'information pour les jeunes femmes professionnelles. Ce qui a commencé lorsque quatre jeunes femmes professionnelles travaillaient sur une nouvelle start-up s'est terminé par des sentiments de douleur et des menaces de poursuites judiciaires. En 2010, Kathryn Minshew, Amanda Pouchot, Caroline Ghosn et Alex Cavoulacos ont décidé de créer le site Web et Minshew a été nommée PDG (Cohan 2011a). Les frontières se sont estompées quant à l'autorité de Minshew et à l'apparence, à la convivialité et à l'orientation ultimes du site Web. Les idéaux concernant le leadership partagé, l'orientation de l'entreprise et la manière dont elle allait y parvenir se sont finalement perdus lors du remaniement des pouvoirs. En juin 2011, les mots de passe ont été changés et des actions en justice ont été intentées, et en août, Minshew et Cavoulacos se sont complètement retirés (Cohan 2011b).

    Lorsque le marchandage juridique avec PYP a pris fin, Alex Cavoulacos et Kathryn Minshew, rejoints par Melissa McCreery, ont réessayé. Mais cette fois, au lieu d'espérer le meilleur, ils ont mis en place un plan de leadership. Minshew a été nommé PDG de la nouvelle start-up, The Daily Muse, avec Cavoulacos en tant que directeur de l'exploitation et McCreery en tant que rédacteur en chef. Plutôt que de se fier à la chance, les trois cofondateurs ont basé leur position d'équipe sur les forces et les personnalités. Cavoulacos et McCreery ont convenu que la personnalité extravertie et la confiance de Minshew faisaient d'elle le bon choix en tant que PDG (Casserly 2013).

    Aucune caractéristique ne garantit qu'une personne peut mener une start-up de l'idée à la grandeur, mais une enquête menée auprès d'entrepreneurs prospères révèle certains traits communs. Selon David Barbash, associé au sein du cabinet d'avocats Posternak Blankstein & Lund LLP, basé à Boston, la personnalité est primordiale : « Vous pouvez disposer d'une technologie de pointe, mais si vous n'êtes pas un excellent communicateur, elle risque de mourir en laboratoire » (Casserly 2013 n.p.). Une start-up a besoin d'un leader confiant et disposé, voire impatient, à affronter l'avenir. Selon Michelle Randall, directrice d'Enriching Leadership International, les PDG de start-up doivent être prêts à collecter des fonds et ne pas être trop fiers pour mendier (Casserly 2013). Peter Shankman, entrepreneur et investisseur providentiel, affirme que les dirigeants doivent être prêts à prendre les décisions difficiles, au risque même d'être les méchants (Casserly 2013).

    Gary Vaynerchuk attribue son succès à six facteurs. Investisseur providentiel, spécialiste du marketing sur les réseaux sociaux et premier utilisateur des réseaux sociaux, Vaynerchuk a tiré parti de YouTube dès ses premières années pour commercialiser le vin du magasin de spiritueux de la famille, faisant finalement passer les ventes de 3 millions de dollars à 60 millions de dollars par an (Clifford 2017). Gary pense que les bons leaders reconnaissent qu'ils ne dictent pas au marché, mais qu'ils réagissent plutôt à sa direction. Ils ont du respect pour les autres et croient en eux, et ils ont une solide éthique de travail, ce que Vaynerchuk a appelé une « éthique de travail à lunch » : ils sont prêts à travailler de longues heures parce qu'ils aiment le travail, et non les avantages. Il souligne également qu'il aime la technologie et qu'il n'en a pas peur, qu'il est obsédé par la jeunesse d'aujourd'hui et qu'il est optimiste quant aux personnes et à l'avenir de l'humanité (Vaynerchuk 2017).

    Diriger une start-up ne se limite pas à une simple gestion. Cela nécessite le bon dirigeant pour la bonne entreprise et au bon moment, ce qui signifie qu'il faut associer les bonnes compétences de gestion à la flexibilité et à la volonté nécessaires pour maintenir la cohésion et avancer dans la bonne direction.

    Sources :

    Casserly, Meghan. 2013. « Rocks, Paper, PDG : trouver le meilleur leader pour votre start-up. » Forbes. www.forbes.com/sites/meghanc.../#16b520cd20a5 Clifford, Catherine. 2017. « Le millionnaire autodidacte Gary Vaynerchuk : c'est le véritable secret du succès. » CNBC. www.cnbc.com/2017/03/13/self... o-success.html Cohan, Peter. 2011a. « Un conte de prudence : amitié, éthique des affaires et mauvaises ruptures (Actes I et II). Forbes. 9 août 2011. https://www.forbes.com/sites/peterco.../#256d318b2735 Cohan, Peter. 2011b. « A Cautionary Tale : Friendship, Business Ethics, and Bad Breakups (Actes III et IV). Forbes.9 août 2011. www.forbes.com/sites/peterco.../#66b22dd4a4f6 Vaynerchuk, Gary. 2017. « Ce qui fait de moi un excellent PDG. » www.garyvaynerchuk.com/makesgreat-ceo/

    1. Pourquoi les dirigeants d'entreprises en démarrage auraient-ils besoin de qualités de leadership différentes de celles d'un dirigeant d'entreprise
    2. Vaynerchuk aurait déclaré que si vous vivez le vendredi, trouvez un autre emploi. Comment cela s'applique-t-il aux entrepreneurs prospères ?

    Vérification du concept

    1. Quels sont les processus associés à l'accession de personnes à des postes de direction ?

    Références

    10. Hollander et Julian, 1969.

    11. R. M. Stogdill. 1948. Facteurs personnels associés au leadership : étude de la littérature. Journal de psychologie 28 : 35—71.

    12. A. J. Murphy. 1941. Une étude du processus de leadership. Revue américaine de sociologie 6:674 —687.

    13. Hollander, 1964.

    14. R.J. House et T.R. Mitchell. 1974 (automne). Théorie du leadership selon la trajectoire et l'objectif. Journal des affaires contemporaines 81—97.

    15. G. Yukon 1971. Vers une théorie comportementale du leadership. Comportement organisationnel et performance humaine 6:414 —440.

    16. D. G. Gardner et J. L. Pierce. 1998. Estime de soi et efficacité personnelle dans le contexte organisationnel. Gestion des groupes et des organisations 23 (1) :48—70.

    17. P. Hersey et K. H. Blanchard. 1988. Gestion du comportement organisationnel utilisant les ressources humaines. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall.

    18. C. N. Greene. 1975. La nature réciproque de l'influence entre le chef et le subordonné. Journal de psychologie appliquée 60 : 187—193.

    19. Hollander et Julian, 1969.

    20. B. B. Graen et M. Wakabayashi. 1994. Développement d'un leadership interculturel : créer un pont entre la diversité américaine et japonaise pour un avantage d'équipe. Dans M. D. Dunnette (éd.), Manuel de psychologie industrielle et organisationnelle, 4 (2e éd.) : 415—446. Palo Alto : Presse de psychologues consultants.

    21. C.A. Schriesheim, S.L. Castro et F.J. Yammarino. 2000. Enquête sur les imprévus : examen de l'impact de l'étendue de la supervision et du contrôle à la hausse sur les échanges entre dirigeants à l'aide d'une analyse traditionnelle et multivariée au sein des entités et entre les entités. Journal de psychologie appliquée 85:659 —677 ; A.S. Phillips et A.G. Bedeian. 1994. Qualité de l'échange entre leaders et suiveurs : le rôle de la personnalité et des attributs interpersonnels. Journal de l'Académie de gestion 37:990 —1001.