13.4 : Types de leaders et émergence de leaders

Objectifs d'apprentissage

1. Comment les leaders influencent-ils leurs partisans et les incitent-ils à agir ?

Les leaders occupent une position unique au sein de leurs groupes, exerçant une influence et fournissant des directives. Leonard Bernstein faisait partie de la symphonie, mais son rôle en tant que chef de l'Orchestre philharmonique de New York était très différent de celui des autres membres de la symphonie. En plus de diriger l'orchestre, il a créé une vision pour la symphonie. À ce titre, le leadership peut être considéré comme un rôle différencié et comme le noyau de l'activité du groupe.

Les organisations ont deux types de leaders : formels et informels. Un leader officiel est la personne qui est reconnue par les personnes extérieures au groupe comme le leader officiel du groupe. Souvent, le dirigeant officiel est désigné par l'organisation pour agir à titre officiel en tant qu'agent de l'organisation. Jack Welch était le chef officiel de General Electric et Leonard Bernstein était le chef officiel de la symphonie. Pratiquement tous les managers agissent en tant que leaders officiels dans le cadre du rôle qui leur est assigné. Les organisations qui utilisent des équipes de travail autogérées permettent aux membres de l'équipe de sélectionner la personne qui sera leur chef d'équipe. Lorsque le rôle de cette personne est sanctionné par l'organisation officielle, ces chefs d'équipe deviennent des leaders officiels. De plus en plus, les leaders des organisations seront ceux qui « vendent le mieux » leurs idées sur la manière de mener à bien un projet. La persuasion et l'inspiration sont des ingrédients importants de l'équation du leadership, en particulier dans les organisations à forte implication. ²²

Les leaders informels, en revanche, ne sont pas désignés par l'organisation. Le leader informel est la personne que les membres du groupe reconnaissent comme leur leader. Les équipes sportives ont souvent des leaders informels, des personnes qui exercent une influence considérable sur les membres de l'équipe même si elles n'occupent aucun poste de direction officiel et officiel. En fait, la plupart des groupes de travail comptent au moins un leader informel. Tout comme les leaders formels, les leaders informels peuvent bénéficier ou nuire à une organisation selon que leur influence encourage ou non les membres du groupe à se comporter conformément aux objectifs de l'organisation.

Comme nous l'avons noté, les termes leader et manager ne sont pas synonymes. Grace Hopper, amirale à la retraite de la marine américaine, fait la distinction entre diriger et gérer : « Vous ne gérez pas les gens, vous gérez les choses. Vous dirigez les gens. » ²³ Les leaders informels ont souvent une influence considérable sur leurs collègues. Traditionnellement, les rôles des leaders informels n'incluaient pas l'ensemble des responsabilités de gestion, car un leader informel n'exerce pas toujours les fonctions de planification, d'organisation, de direction et de contrôle. Cependant, les organisations à forte implication encouragent fréquemment leurs dirigeants officiels et informels à exercer l'ensemble des rôles de gestion. Beaucoup considèrent que de telles actions sont nécessaires au succès de l'autogestion des équipes de travail. Les leaders informels sont reconnus par le groupe, et le groupe répond volontiers à leur leadership.

Chemins vers le leadership

Les gens accèdent à des postes de direction grâce à deux dynamiques. Dans de nombreux cas, des personnes sont placées à des postes de direction par des forces extérieures au groupe. Les programmes universitaires du ROTC et les académies militaires (comme West Point) préparent officiellement les gens à devenir des leaders. Nous désignons cette personne comme le leader désigné (dans ce cas, le leader désigné et le leader officiel sont la même personne). Les leaders émergents, quant à eux, sont issus de la dynamique et des processus qui se déroulent au sein d'un groupe d'individus et au sein de ceux-ci alors qu'ils s'efforcent d'atteindre un objectif collectif.

Divers processus nous aident à comprendre comment les leaders émergent. Gerald Salancik et Jeffrey Pfeffer observent que le pouvoir d'influencer les autres revient aux personnes qui possèdent les ressources critiques et limitées (souvent les connaissances et l'expertise) dont un groupe a besoin pour surmonter un problème majeur. ²⁴ Ils notent que la coalition et la direction dominantes des entreprises américaines dans les années 1950 se situaient parmi les ingénieurs, car les organisations se livraient à une concurrence fondée sur la conception des produits. Dans de nombreuses organisations, le pouvoir s'est déplacé vers le marketing, la concurrence étant devenue un jeu de publicité visant à différencier les produits dans l'esprit du consommateur. Il y a environ 10 à 15 ans, le pouvoir et le leadership ont de nouveau été transférés, cette fois à des personnes ayant une formation financière et juridique, car les imprévus critiques auxquels de nombreuses organisations étaient confrontées étaient les fusions, les acquisitions, les prises de contrôle hostiles et les financements créatifs. Ainsi, Salancik et Pfeffer pensent que le pouvoir et donc le leadership reviennent aux personnes qui ont la capacité d'aider une organisation ou un groupe [à surmonter ses imprévus critiques]. À mesure que les défis auxquels est confronté un groupe évoluent, il en va de même pour le flux de pouvoir et de leadership.

De nombreux leaders émergent des nécessités de la situation. Des situations différentes nécessitent des configurations différentes de connaissances, de compétences et d'aptitudes. Un groupe se tourne souvent vers le membre qui possède les connaissances, les compétences et les aptitudes dont il a besoin pour atteindre ses objectifs. ²⁵ Les gens cèdent leur pouvoir à des personnes qui, selon eux, apporteront une contribution significative à la réalisation des objectifs du groupe. ²⁶ L'individu à qui le pouvoir est cédé est souvent un membre en règle du groupe. Grâce à la contribution de ce membre aux objectifs du groupe, il a accumulé des crédits d'idiosyncrasie (une forme de statut basé sur les compétences). Ces crédits confèrent à l'individu un statut qui lui permet d'influencer l'orientation que prend le groupe dans ses efforts pour atteindre ses objectifs. ²⁷

Il est important de reconnaître que les traits de caractère que possèdent certaines personnes contribuent de manière significative à leur émergence en tant que leaders. Les recherches indiquent qu'il est peu probable que les gens suivent des personnes qui, par exemple, ne font pas preuve de motivation, de confiance en soi, de connaissance de la situation, d'honnêteté et d'intégrité.

Le leadership comme exercice d'influence

Comme nous l'avons noté, le leadership est l'exercice d'une influence sur ceux qui dépendent les uns des autres pour atteindre un objectif commun dans un cadre de groupe. Mais comment les dirigeants exerçent-ils efficacement cette influence ? L'influence sociale ou (interpersonnelle) est la capacité d'une personne à modifier la motivation, les attitudes et/ou les comportements des autres. Le pouvoir répond donc essentiellement à la question « comment » : comment les dirigeants influencent-ils leurs partisans ? La réponse est souvent que l'influence sociale d'un leader est à l'origine de son pouvoir.

French et Raven nous fournissent une typologie utile qui identifie les sources et les types de pouvoir dont peuvent disposer les dirigeants :

• Pouvoir de récompense : le pouvoir dont dispose une personne parce que les gens croient qu'elle peut accorder des récompenses ou des résultats, tels que de l'argent ou la reconnaissance que les autres souhaitent
• Pouvoir coercitif — Le pouvoir dont dispose une personne parce que les gens croient qu'ils peuvent la punir en leur infligeant de la douleur ou en leur retirant ou en leur retirant quelque chose qui leur tient à cœur.
• Pouvoir référent : le pouvoir dont dispose une personne parce que d'autres veulent s'associer à elle ou être acceptée par elle
• Pouvoir expert : le pouvoir dont dispose une personne parce que d'autres personnes croient qu'elle possède et qu'elle est prête à partager les connaissances spécialisées dont elle a besoin (Le concept de pouvoir lié aux ressources élargit l'idée du pouvoir expert pour inclure le pouvoir qu'une personne possède parce que d'autres pensent qu'elle possède et qu'elle est disposée à pour partager des ressources, telles que des informations, du temps ou des matériaux nécessaires.)
• Pouvoir légitime — Le pouvoir dont dispose une personne parce que les autres croient qu'elle a le « droit » de l'influencer et qu'elle doit obéir. Ce droit peut avoir son origine dans la tradition, dans le charisme ou l'attrait de la personne, et dans les lois, les rôles institutionnels au sein de la société, l'attrait moraliste et la rationalité (c'est-à-dire des arguments logiques, des preuves factuelles, la raison et des positions intrinsèquement cohérentes). ²⁸

Toutes les formes de pouvoir ne sont pas aussi efficaces (voir la pièce 13.5), et la base de pouvoir totale d'un leader n'est pas non plus la simple somme des pouvoirs dont il dispose. Différents types de pouvoir suscitent différentes formes de conformité : les dirigeants qui s'appuient sur le pouvoir coercitif aliénent souvent leurs partisans qui résistent à leurs tentatives d'influence. Les leaders qui s'appuient sur le pouvoir de récompense développent des followers très mesurés dans leurs réponses à [quoi ?] ; l'utilisation de récompenses amène souvent les gens à se demander « Combien est-ce que je reçois ? » ou « Combien dois-je donner ? » ou « Suis-je rentable ? » L'utilisation du pouvoir référent permet de s'identifier au leader et à sa cause. L'utilisation de la rationalité, du pouvoir expert et/ou de l'attrait moraliste suscite généralement l'engagement et l'internalisation des objectifs du leader. ²⁹

Figure 13.5 La relation de pouvoir entre le leader et le suiveur

Les leaders qui utilisent le pouvoir référent et expert obtiennent généralement une réponse favorable en termes de satisfaction et de performance des abonnés. Les recherches suggèrent que la rationalité est la tactique d'influence la plus efficace en termes d'impact sur l'engagement, la motivation, la performance, la satisfaction et l'efficacité du groupe des abonnés. ³⁰

La récompense et le pouvoir légitime (c'est-à-dire le fait de s'appuyer sur sa position pour influencer les autres) produisent des résultats incohérents. Parfois, ces pouvoirs mènent à la performance et à la satisfaction des abonnés, mais ils échouent parfois. Le pouvoir coercitif peut se traduire par des performances favorables, mais l'insatisfaction des suiveurs et de la résistance n'est pas rare.

Les bons leaders, qu'ils soient formels ou informels, développent de nombreuses sources de pouvoir. Les dirigeants qui s'appuient uniquement sur leur pouvoir et leur autorité légitimes génèrent rarement l'influence nécessaire au succès de leur organisation et de ses membres. Au cours du processus de construction de leur base de pouvoir, des dirigeants efficaces ont découvert que l'utilisation du pouvoir coercitif tend à diluer l'efficacité des autres pouvoirs, tandis que le développement et l'utilisation du pouvoir de référence tendent à amplifier l'efficacité d'autres formes de pouvoir. Un compliment ou une récompense de la part d'une personne que nous aimons a généralement plus de valeur que celui d'une personne que nous n'aimons pas, et la punition d'une personne que nous aimons (comme « l'amour dur » d'un parent) est moins offensante que la douleur infligée par une personne que nous n'aimons pas. ³¹

En résumé, l'une des clés d'un leadership efficace, en particulier en ce qui concerne l'exercice d'une influence sociale et interpersonnelle, est le type de pouvoir employé par le leader. L'efficacité globale des leaders sera plus élevée lorsque les gens suivent parce qu'ils veulent suivre. Cela est beaucoup plus susceptible de se produire lorsque l'influence du leader découle de facteurs intrinsèques tels que la rationalité, l'expertise, l'attrait moraliste et/ou le pouvoir référent.

Le leadership consiste également à avoir une vision et à communiquer cette vision aux autres de manière à ce qu'elle donne un sens à celui qui le suit. ³² Le langage, les rituels, le théâtre, les mythes, les constructions symboliques et les histoires sont quelques-uns des outils utilisés par les leaders pour capter l'attention de leurs « futurs disciples », susciter des émotions et gérer le sens « de la tâche (des défis) auxquels le groupe est confronté ». ³³ Ces outils aident le leader à influencer les attitudes, la motivation et le comportement de ses partisans.

Styles de leadership basés sur l'influence

De nombreux auteurs et chercheurs ont exploré la manière dont les dirigeants peuvent utiliser le pouvoir pour répondre aux besoins de diverses situations. Selon un point de vue, dans les organisations traditionnelles, les membres s'attendent à être informés de la marche à suivre et sont prêts à suivre des directives très structurées. Les personnes attirées par les organisations à forte implication souhaitent toutefois prendre leurs propres décisions, s'attendent à ce que leurs dirigeants leur permettent de le faire et sont prêtes à accepter cette responsabilité et à agir en conséquence. Cela suggère qu'un leader peut utiliser et employer le pouvoir de différentes manières.

Le continuum de Tannenbaum et Schmidt

Dans les années 1950, Tannenbaum et Schmidt ont créé un continuum (voir la figure 13.6) dans lequel les styles de leadership vont de l'autoritarisme à des niveaux extrêmement élevés de liberté des travailleurs. ³⁴ À la suite des travaux de Tannenbaum et Schmidt, les chercheurs ont adapté le continuum en classant les styles de pouvoir des leaders comme étant autocratiques (centrés sur le patron), participatifs (les travailleurs sont consultés et impliqués) ou libres (les membres se voient confier le travail et décident eux-mêmes de la manière dont ils le font). pour le faire ; le leader renonce à assumer activement le rôle de leader). ³⁵

Figure 13.6 Le continuum du leadership de Tannenbaum et Schmidt Source:Modifié d'après R. Tannenbaum et W. H. Schmidt. Mai-juin 1971. Comment choisir un modèle de leadership. Harvard Business Review, 167.

Leaders de Théorie X et Théorie Y

La théorie X et la théorie Y de McGregor posent deux ensembles différents d'attitudes à l'égard de l'individu en tant que membre de l'organisation. ³⁶ La pensée des théories X et Y donne naissance à deux styles de leadership différents. Le leader de Theory X part du principe que l'individu moyen n'aime pas le travail et est incapable d'exercer une direction et une maîtrise de soi adéquates. En conséquence, ils exercent un style de leadership très autoritaire. En revanche, les leaders de la Théorie Y pensent que les gens ont des capacités créatives, ainsi que la capacité et le désir de faire preuve de direction et de maîtrise de soi. Ils laissent généralement aux membres de l'organisation une grande marge de manœuvre dans leur travail et les encouragent à participer à la prise de décisions au sein du ministère et de l'organisation. Les leaders de la théorie Y sont beaucoup plus susceptibles d'adopter des approches de leadership axées sur la participation et des organisations conçues de manière organique pour leur groupe de direction.

La pensée et le leadership de la théorie X et de la théorie Y ne sont pas strictement un phénomène américain. Les données indiquent que les responsables de différents secteurs de la communauté mondiale partagent généralement le même point de vue. Une étude menée auprès de 3 600 cadres de 14 pays révèle que la plupart d'entre eux partageaient des hypothèses sur la nature humaine qui pouvaient être classées dans la théorie X. ³⁷ Même si les dirigeants approuvaient publiquement les mérites de la gestion participative, la plupart d'entre eux doutaient de la capacité de leurs employés à exercer leur propre activité direction, maîtrise de soi et contribution créative. ³⁸

Styles de leadership directif/permissif

Examinant le rôle central de la résolution de problèmes dans la gestion et le leadership, Jan P. Muczyk et Bernard C. Reimann, de la Cleveland State University, offrent un point de vue intéressant sur quatre styles de leadership différents (voir Figure 13.7) qui s'articulent autour des processus de prise de décision et de mise en œuvre39.

Figure 13.7 Comportement des dirigeants et utilisation des sources d'énergie : Modifié d'après J. P. Muczyk et B.C. Reimann. 1987. Les arguments en faveur du leadership directif. Academy of Management Executive, 1:304.

Un autocrate directif conserve le pouvoir, prend des décisions unilatérales et supervise étroitement les activités des travailleurs. Ce style de leadership est considéré comme approprié lorsque les circonstances exigent des décisions rapides et que les membres de l'organisation sont nouveaux, inexpérimentés ou sous-qualifiés. Un médecin responsable d'un abri construit à la hâte pour les victimes d'une tornade peut utiliser ce style pour commander des volontaires non médicaux.

L'autocrate permissif mélange son utilisation du pouvoir en conservant le pouvoir de décision tout en permettant aux membres de l'organisation d'exercer leur discrétion lorsqu'ils exécutent ces décisions. Ce comportement de leader est recommandé lorsque le temps de prise de décision est limité, lorsque les tâches sont routinières ou lorsque les membres de l'organisation possèdent une expertise suffisante pour déterminer les comportements appropriés.

Le démocrate directif partage également le pouvoir. Il encourage la prise de décision participative tout en conservant le pouvoir d'orienter les membres de l'équipe dans l'exécution de leurs rôles. Ce style est approprié lorsque les abonnés ont des opinions et des idées précieuses, mais qu'une seule personne doit coordonner l'exécution des idées. Un chirurgien peut permettre à l'ensemble de l'équipe chirurgicale de participer à l'élaboration du plan d'une intervention chirurgicale. Cependant, une fois la chirurgie commencée, le chirurgien est entièrement responsable.

Enfin, le démocrate permissif partage le pouvoir avec les membres du groupe, sollicitant la participation à la fois à la prise de décision et à l'exécution. Ce style est approprié lorsque la participation a une valeur à la fois informative et motivante, lorsque le temps permet de prendre des décisions de groupe, lorsque les membres du groupe sont capables d'améliorer la qualité des décisions et lorsque les suiveurs sont capables de gérer eux-mêmes leur travail.

L'approche démocratique permissive du leadership est caractéristique du leadership dans les organisations à forte implication. Ici, les leaders agissent en tant que facilitateurs, consultants en processus, bâtisseurs de réseaux, gestionnaires de conflits, inspirateurs, coachs, enseignants/mentors et pom-pom girls. ⁴⁰ Tel est le rôle de Ralph Stayer, fondateur, propriétaire et PDG de Johnsonville Foods. Il se définit comme le philosophe de son entreprise. Chez Quad/Graphics, le président Harry V. Quadracci est un démocrate permissif car il encourage tous les employés de Quad à jouer un rôle majeur dans la prise de décision et l'exécution alors qu'ils gèrent leurs équipes en tant que centres de profit indépendants.

Figure 13.8 Jeff Bezos Jeff Bezos, fondateur et PDG d'Amazon, avait l'habitude d'apporter une chaise vide lors des réunions pour signaler et rappeler aux participants les personnes les plus importantes qui n'avaient pas de place à table : les clients. Il a maintenant remplacé la chaise vide par des employés d'Amazon avec le titre de poste Customer Experience Bar Raisers.

Vérification du concept

1. Quel est le rôle du leader et du suiveur dans le processus de leadership ?
2. Comment les théories du continuum du leadership de Tannenbaum et Schmidt et les théories X et Y de McGregor tent-elles de définir le leadership ?

Références

22. J. A. Conger. 1993. Le nouveau monde courageux de la formation au leadership. Dynamique organisationnelle 21 (3) :46—59.

23. Pickens, 1992, p. 21.

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40. W. A. Pasmore. 1988. Concevoir des organisations efficaces : la perspective des systèmes sociotechniques. New York : Wiley ; T.J. Peters et R.H. Waterman, Jr. 1982. À la recherche de l'excellence : les leçons des entreprises les mieux gérées des États-Unis. New York : Harper & Row