13.2 : La nature du leadership

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Objectifs d'apprentissage

Quelle est la nature du leadership et du processus de leadership ?

Les nombreuses définitions du leadership ont chacune une importance différente. Certaines définitions considèrent le leadership comme un acte ou un comportement, comme le fait d'initier une structure afin que les membres du groupe sachent comment accomplir une tâche. D'autres considèrent qu'un leader est le centre ou le noyau de l'activité du groupe, un instrument d'atteinte des objectifs doté d'une certaine personnalité, d'une forme de persuasion et de pouvoir et de l'art d'inciter à la conformité. ⁴ Certains considèrent le leadership sous l'angle de la gestion des processus de groupe. Dans cette optique, un bon leader développe une vision pour le groupe, communique cette vision, ⁵ orchestre l'énergie et l'activité du groupe pour atteindre les objectifs, « [transforme] un groupe de personnes en équipe » et « [transforme] les bonnes intentions en actions positives ». ⁶

Le leadership est souvent défini comme une relation d'influence sociale (interpersonnelle) entre deux personnes ou plus qui dépendent l'une de l'autre pour atteindre certains objectifs communs dans une situation de groupe. ⁷ Un leadership efficace aide les individus et les groupes à atteindre leurs objectifs en se concentrant sur les besoins de maintenance du groupe (le besoin pour les individus de s'adapter et de travailler ensemble en ayant, par exemple, des normes communes) et sur les besoins liés aux tâches (la nécessité pour le groupe de progresser vers atteindre l'objectif qui les a rapprochés).

Joe Madden au lanceur mound.png

Pièce 13.2 Joe Madden au monticule des lanceurs Joe Maddon, directeur de l'équipe de baseball des Chicago Cubs, est reconnu pour ses compétences en matière de gestion et de leadership. Maddon est un modèle pour les managers compétitifs dans le monde des affaires. Les managers peuvent apprendre et profiter de la philosophie du skipper des Cubs qui consiste à inculquer une attitude optimiste à l'équipe, à rester souple tout en restant productif et à éviter d'être au centre de l'attention

Leader contre manager

Les deux concepts duaux, leader et gestionnaire, leadership et gestion, ne sont pas interchangeables et ne sont pas redondants. Les différences entre les deux peuvent toutefois prêter à confusion. Dans de nombreux cas, pour être un bon gestionnaire, il faut être un leader efficace. De nombreux PDG ont été embauchés dans l'espoir que leurs compétences en leadership, leur capacité à formuler une vision et à amener les autres à « adhérer » à cette vision, propulseront l'organisation vers l'avant. En outre, un leadership efficace nécessite souvent la capacité de gérer, de fixer des objectifs, de planifier, de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies, de prendre des décisions et de résoudre des problèmes, ainsi que d'organiser et de contrôler. Pour nos besoins, les deux ensembles de concepts peuvent être contrastés de plusieurs manières.

Tout d'abord, nous définissons les deux concepts différemment. Au chapitre 1, nous avons défini la gestion comme un processus comprenant la planification, l'organisation, la direction et le contrôle. Nous définissons ici le leadership comme une relation d'influence sociale (interpersonnelle) entre deux personnes ou plus qui dépendent l'une de l'autre pour atteindre leurs objectifs.

Deuxièmement, les gestionnaires et les leaders se différencient généralement en termes de processus par lesquels ils accèdent initialement à leur poste. Les managers sont généralement nommés à leur poste. Même si de nombreuses organisations nomment des personnes à des postes de direction, le leadership en soi est une relation qui tourne autour de l'acceptation ou du rejet du leader par les partisans. ⁸ Ainsi, les leaders émergent souvent d'événements qui se déroulent entre les membres d'un groupe.

Troisièmement, les gestionnaires et les dirigeants diffèrent souvent en ce qui concerne les types et les sources du pouvoir qu'ils exercent. Les managers tirent généralement leur pouvoir de l'organisation dans son ensemble. Pratiquement toutes les organisations légitiment l'utilisation de certaines « carottes et bâtons » (récompenses et punitions) afin de garantir la conformité de leurs employés. En d'autres termes, en vertu du poste qu'occupe un responsable (président, vice-président, chef de service, superviseur), certains « droits d'agir » (calendrier de production, contrat de vente d'un produit, embauche et incendie) accompagnent le poste et sa place dans la hiérarchie des pouvoirs. Les leaders peuvent également obtenir le pouvoir et la capacité d'exercer une influence en utilisant des carottes et des bâtons ; cependant, il est beaucoup plus courant pour les leaders de tirer leur pouvoir de la perception qu'ont leurs partisans de leurs connaissances (expertise), de leur personnalité et de leur attractivité, et de la relation de travail qui s'est développée entre les dirigeants et abonnés.

Du point de vue de ceux qui sont sous l'influence du leader et du manager, la motivation à se conformer a souvent une base différente. Le subordonné d'un manager se conforme fréquemment en raison de l'autorité du responsable et en raison des carottes et des bâtons dont disposent les managers. Les partisans d'un leader s'y conforment parce qu'ils le souhaitent. Ainsi, les leaders motivent principalement par le biais de processus intrinsèques, tandis que les managers motivent principalement par des processus extrinsèques.

Enfin, il est important de noter que même si les gestionnaires peuvent réussir à diriger et à superviser leurs subordonnés, ils réussissent ou échouent souvent en raison de leur capacité ou de leur incapacité à diriger. ⁹ Comme indiqué ci-dessus, un leadership efficace exige souvent la capacité de gérer, et une gestion efficace exige souvent du leadership.

Vérification du concept

Quelle est la nature du leadership et du processus de leadership ?

Références

4. B. M. Bass. 1990. Manuel de leadership de Bass & Stogdill : théorie, recherche et applications managériales. New York : La presse libre.

5. W. Bennis. 1989. Pourquoi les leaders ne peuvent pas diriger. San Francisco : Jossey-Bass ; W. Bennis et B. Nanus. 1985. Leaders : les stratégies pour prendre les choses en main. New York : Harper & Row. 6. T.B. Pickens, Jr. 1992 (automne/hiver). Pickens parle de leadership. Hyatt Magazine, 21 ans.

7. E. P. Hollander et J. W. Julian. 1969. Tendances contemporaines dans l'analyse du processus de leadership. Bulletin psychologique 7 (5) : 387-397.

8. E. P. Hollander. 1964. Leadership émergent et influence sociale. Dans E.P. Hollander (éd.), Leaders, groups, & influence. New York : Oxford University Press.

9. F. E. Fiedler. 1996. Recherche sur la sélection et la formation des dirigeants : une vision de l'avenir. Administrative Science Quarterly 41:241 —250.