10.4 : Gérer le changement

Objectifs d'apprentissage

1. Comment les managers font-ils face au changement ?

À ce stade du chapitre, nous nous sommes concentrés sur les facteurs qui influent sur le besoin de changement. Nous avons également discuté de la manière de réfléchir aux dimensions du changement qui peuvent être nécessaires. Dans cette section, nous allons décrire différentes approches pour concevoir et mettre en œuvre le changement.

La gestion du changement est le processus de conception et de mise en œuvre du changement. La plupart des dirigeants sont responsables d'un certain degré de gestion du changement. De plus, comme indiqué dans l'introduction, le développement organisationnel (OD) est un domaine spécialisé qui met l'accent sur la manière de concevoir et de gérer le changement. ⁸

Un consultant OD est une personne qui possède une expertise dans les processus de gestion du changement. Un consultant interne est une personne qui travaille en tant qu'employé d'une organisation et qui se concentre sur la manière de créer des changements au sein de cette organisation. Un consultant externe est un spécialiste de l'OD engagé pour fournir une expertise externe pendant une courte période, généralement dans le cadre d'un effort de changement majeur. Les leaders sont plus efficaces dans la gestion du changement s'ils comprennent les pratiques courantes de gestion du changement ainsi que les points de vue et les pratiques utilisés par les spécialistes du développement durable.

Hypothèses de base concernant le

Il existe de nombreux modèles de changement à la disposition des managers, et il peut être difficile de discerner les différences entre eux lors de la création d'un processus de changement planifié. De nombreuses approches et méthodologies pour développer des organisations et gérer le changement ont été développées et mises en pratique au cours du siècle dernier. En effet, il peut être intimidant et déroutant de trier et de comprendre quels modèles sont les plus appropriés et les plus pertinents pour une situation donnée. Chaque modèle de changement a ses forces et ses limites, et il est important de comprendre quelles peuvent être ces dernières. Le type de méthodologie de changement utilisé dans une situation particulière doit être adapté aux besoins de cette situation.

Il peut être utile de poser plusieurs questions pour décider de l'approche appropriée à utiliser dans le cadre d'un processus de changement planifié.

La première question concerne le point de départ du changement : l'organisation se trouve-t-elle dans un état de défaillance nécessitant une correction significative, ou est-elle dans un état de haute performance, nécessitant des améliorations et des ajustements ?

L'une des raisons les plus courantes du changement est la perception selon laquelle une organisation peut se trouver dans un état de dysfonction et présenter des problèmes importants et graves, un peu comme un patient hospitalisé qui a besoin de soins médicaux sérieux. Une organisation dysfonctionnelle peut nécessiter un changement transformationnel, dans lequel les hypothèses, les croyances et les idées organisationnelles fondamentales de l'organisation sont profondément remises en question et modifiées. Cet ensemble de perceptions conduit souvent à des changements liés au déficit, dans lesquels les dirigeants partent du principe que les employés changeront s'ils savent qu'ils seront autrement confrontés à des conséquences négatives.

En revanche, les dirigeants peuvent avoir l'impression qu'une organisation est très fonctionnelle, un peu comme un athlète olympique ou une équipe hautement accomplie. Une organisation très performante peut avoir besoin de changements progressifs au fur et à mesure qu'elle continue de s'appuyer sur des bases solides pour affiner et accroître sa capacité de haute performance. Cet ensemble de perceptions conduit souvent à des changements basés sur l'abondance, dans lesquels les dirigeants partent du principe que les employés changeront s'ils peuvent être incités à viser de meilleurs degrés d'excellence dans leur travail.

Une deuxième question importante concerne les mécanismes du changement : quelles sont nos hypothèses quant à la manière de créer le changement ? Cette question est cruciale, car les réponses déterminent les conceptions préférées pour le changement planifié et la perception de l'efficacité du changement.

Les approches descendantes du changement reposent sur des hypothèses mécanistes concernant la nature d'une organisation. Dans le cadre de cette approche, un groupe relativement restreint de personnes au sein de l'organisation concevra un processus et expliquera à d'autres personnes de l'organisation comment le processus de changement doit se dérouler. La plupart des employés qui suivent l'approche descendante jouent un rôle passif au cours du processus de conception et sont généralement censés suivre les directives qui leur sont données par les dirigeants de l'organisation. En d'autres termes, cette approche du changement repose sur l'organisation officielle pour garantir la légitimité du changement.

Le contraire de l'approche descendante du changement est l'approche émergente ou ascendante. Cette approche repose sur la conviction que les employés seront davantage investis dans le changement s'ils jouent un rôle dans le processus de conception du changement. La gestion participative, c'est-à-dire l'inclusion des employés dans les délibérations relatives aux décisions commerciales clés, est une pratique courante qui s'inscrit dans l'approche émergente du changement.

Les différences entre les approches descendantes et ascendantes peuvent être considérables. Par exemple, en suivant l'approche descendante, les dirigeants peuvent déterminer que la structure organisationnelle doit être reconfigurée pour mieux s'adapter à un changement important de ses activités. Ils peuvent supposer qu'ils peuvent mettre en œuvre la nouvelle structure et que les routines et les modèles de comportement des employés changeront ensuite de manière naturelle.

L'approche ascendante peut inverser cette logique. Les employés peuvent d'abord travailler ensemble pour explorer les tâches essentielles à un problème commercial spécifique, ils peuvent expérimenter des changements potentiels, puis les responsables peuvent réorganiser les structures pour qu'elles correspondent à la nouvelle façon émergente de travailler. Contrairement à l'approche descendante, dans un processus ascendant, un changement de structure peut constituer la dernière étape.

L'un des défis auxquels sont confrontés de nombreux responsables dans le cadre de l'approche ascendante est le sentiment qu'ils ne peuvent pas contrôler directement les changements planifiés. Ils doivent plutôt s'appuyer sur des processus qui rassemblent les employés et s'attendent à ce que les employés réagissent. Cela nécessite un acte de foi, avec la certitude que le processus d'implication des personnes conduira à des changements émergents souhaitables.

Dans la pratique, les pratiques du haut vers le bas et du bas vers le haut fonctionnent souvent ensemble. Par exemple, les dirigeants peuvent exercer une autorité descendante pour définir et déclarer les changements nécessaires. Ensuite, ils peuvent concevoir des processus qui impliquent et habilitent les employés de l'ensemble de l'organisation à concevoir la manière dont le changement sera amené. Travaillant vers un objectif généralement défini, les employés à tous les niveaux sont fortement impliqués dans le processus de changement du début à la fin. Cette approche a pour effet d'encourager l'auto-organisation par le biais de l'organisation informelle, les employés prenant et mettant en œuvre des décisions avec un minimum d'orientation.

En règle générale, plus le changement potentiel est complexe, plus il est nécessaire d'impliquer les employés dans le processus de planification et de mise en œuvre du changement.

Une dernière question porte sur l'état d'esprit face au changement : quelles sont nos convictions fondamentales à propos des personnes et du changement ?

Encore une fois, une dichotomie simpliste est utile pour définir l'approche qui peut être utilisée pour créer un changement. Dans un état d'esprit classique, les dirigeants partent du principe que la plupart des gens sont enclins à résister au changement et qu'ils doivent donc être gérés de manière à les encourager à accepter le changement. De ce point de vue, les membres d'une organisation peuvent être considérés comme des objets, parfois même comme des obstacles, qui doivent être gérés ou contrôlés. Lorsque les dirigeants utilisent des méthodes conventionnelles, ils ont tendance à présumer que leurs points de vue sont plus éclairés, plus solides et plus logiques que ceux des employés. Ils travailleront d'arrache-pied pour convaincre les employés de la justesse de leurs décisions, en s'appuyant sur la logique pour prouver leur point de vue. Ils peuvent être enclins à utiliser des méthodes qui peuvent être perçues par les employés comme manipulatrices ou coercitives. Certains auteurs affirment que l'état d'esprit conventionnel est le mode de changement par défaut ou dominant dans la plupart des organisations. ⁹

En revanche, dans un état d'esprit positif ou reconnaissant, les dirigeants supposent que les gens sont enclins à accepter le changement lorsqu'ils sont respectés en tant qu'individus dotés d'une valeur, d'un pouvoir d'action et de capacités intrinsèques. De ce point de vue, les employés d'une organisation peuvent être considérés comme des partenaires, parfois même comme des champions du changement, capables de faire des choses importantes. Lorsque les leaders utilisent des méthodes d'appréciation, ils impliquent les employés par le biais d'un dialogue constructif et cherchent à diriger avec un but. Ils peuvent lancer le processus de changement en soulignant les valeurs que les personnes peuvent avoir en commun afin de créer un environnement dans lequel les employés développent un fort sentiment de connexion les uns avec les autres. Dotés d'une infrastructure sociale solide, ils impliquent les employés par le biais de processus participatifs qui leur permettent de développer des objectifs et des processus communs pour réaliser des changements significatifs.

Figure 10.7 Implantation d'IBM en Chine IBM est une société basée aux États-Unis qui possède plusieurs divisions organisées géographiquement. Sur la photo, on voit le « Dragon Building », leur siège social basé en Chine. (Crédit : bfishshadow/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Les trois questions que nous avons soulevées ici peuvent entraîner de nombreuses variations dans la manière dont les dirigeants conçoivent et mettent en œuvre le changement. Par exemple, il est possible qu'un processus de changement soit basé sur le déficit, du haut vers le bas et conventionnel, tandis qu'un autre processus de changement peut être basé sur l'abondance, de bas en haut et positif. D'autres processus de changement peuvent être combinés dans leur conception et leur mise en œuvre, par exemple, en commençant par une perspective basée sur le déficit tout en choisissant d'utiliser une conception basée sur l'abondance pour créer un changement transformationnel par le biais d'un processus ascendant, participatif et appréciatif. Dans l'environnement commercial actuel, il est rare de trouver une approche qui corresponde uniquement à l'une de ces catégories.

Nous passerons ensuite à une discussion sur les modèles de changement courants qui peuvent être analysés à travers les trois questions qui viennent d'être soulevées.

Durabilité et gestion responsable

Pourquoi la Ligue nationale de hockey s'intéresse-t-elle au changement climatique et pourquoi a-t-elle embauché Kim Davis ?

En raison de la démographie, la plupart de leurs employés venant des États du nord des États-Unis, du Canada et des pays du nord de l'Europe, il n'y avait probablement aucune organisation plus uniforme sur le plan racial que la Ligue nationale de hockey. En ces temps d'attention accrue portée aux questions sociales et à l'évolution démographique, la LNH avait besoin d'un changement radical dans son approche de l'inclusion et des problèmes sociaux qu'elle aborde. Ils ont décidé que deux des meilleures personnes à avoir ouvert la voie au changement étaient un cadre accompli, peu touché par la culture du hockey de la vieille garde et un ancien joueur.

Kim Davis savait qu'elle était différente de nombreux cadres, gérants, entraîneurs et joueurs de la Ligue nationale de hockey. Elle a bien accueilli le défi, et c'est un attrait majeur qui l'a amenée à accepter le poste. Elle ne ressemble à personne d'autre qui occupe le poste de vice-présidente exécutive de la LNH, qui a été principalement dirigée par (a) des hommes et (b) des hommes blancs au cours de ses plus de 100 ans d'histoire. La ligue a marqué un changement de mentalité attendu depuis longtemps en nommant Davis, une femme noire, vice-présidente exécutive chargée de l'impact social, des initiatives de croissance et des affaires législatives.

À une époque où la LNH essaie de s'adapter et de devenir plus accueillante envers ceux qui se sentent exclus ou qui n'ont pas été autorisés à faire partie du sport, la personne idéale pour initier le changement était quelqu'un de l'extérieur, une personne libérée d'une culture du hockey devenue obsolète par rapport aux normes sociales actuelles.

Particulièrement comparé aux autres grands sports professionnels nord-américains, le hockey est parfois accusé injustement d'être sourd ou du moins de résister au changement. La ligue travaille d'arrache-pied pour améliorer son engagement en faveur de l'inclusion, grâce à des initiatives telles que la Déclaration de principes et le hockey pour tous, mais le changement n'est pas facile pour les joueurs, les entraîneurs, les administrateurs et les amateurs de ce sport. Davis représente la tentative de la LNH de guider le jeu à travers le changement social, à l'interne et à l'externe. Cela a été son domaine d'expertise tout au long de sa vie professionnelle. Chez JPMorgan Chase, elle a subi neuf fusions différentes, et son travail consistait à aider ses employés à se préparer au changement.

« La plupart des gens ne sont pas à l'aise avec le changement, et souvent, lorsqu'ils disent cela, ils veulent vraiment dire qu'ils sont à l'aise avec le changement, mais qu'ils ne sont pas à l'aise avec le changement qui leur arrive », a-t-elle dit. « Tout dépend de ce qui nous arrive, alors comment, en tant que leader, aidez-vous les gens à surmonter cela ?

« Nous ne serons peut-être pas en mesure de contrôler ce fan et ce microcosme de société qui est surindexé dans notre sport », a-t-elle dit. « Au fil du temps, cela changera à mesure que nous introduirons de nouveaux fans, et devinez quoi ? Même ce modèle classique de nos fans, cet homme blanc, de génération en génération, de leurs enfants, ils n'y adhèrent pas, même si leurs parents le sont. »

« Trouvez un autre dirigeant du hockey qui abordera un sujet comme celui-ci sans faire de claquettes. » Et c'est pourquoi Kim Davis est là. Elle est l'outsider devenue une initiée, la voix de ceux qui étaient autrefois négligés. Et elle ne fait que commencer.

En ce qui concerne le changement climatique, pourquoi la LNH a-t-elle participé à la conférence historique sur le changement climatique à Paris ? Comme l'explique le président de la LNH, Gary Bettman : « Notre sport, qui est probablement unique à la plupart des autres sports professionnels, est tellement lié à l'environnement. Nous avons besoin d'un temps froid ; nous avons besoin d'eau douce pour jouer. Notre jeu est donc directement impacté par le changement climatique et la pénurie d'eau douce. Nous avons donc développé NHL Green, un mandat visant à promouvoir ce type de sensibilisation au sein de toutes nos organisations. Au cours des cinq dernières années, nous avons tout fait, d'une initiative de récupération alimentaire, qui consistait à récupérer tous les aliments non utilisés que nous préparons dans nos arénas et à les donner aux banques alimentaires locales... à un programme de restauration de l'eau. Tout cela a abouti à la publication d'un rapport sur le développement durable en 2014, le premier du genre de toutes les ligues sportives professionnelles américaines. C'est important pour nous. »

Les joueurs de la LNH sont également intéressés. L'un d'entre eux est le joueur récemment retraité Andrew Ference, qui a lancé des initiatives écologiques comme le défi Carbon Neutral de l'Association des joueurs Alors qu'il jouait avec les Bruins de Boston, champions de la Coupe Stanley, il savait qu'il voulait faire carrière après avoir pris sa retraite de la LNH et a décidé de fréquenter la Harvard Business School, où il a obtenu un certificat en durabilité et innovation d'entreprise. Comme il a vraiment accordé la priorité à la durabilité dans sa vie, il s'est naturellement orienté vers une deuxième carrière après sa retraite. Ference déclare : « Je suis passionné depuis toujours par les questions d'environnement et de durabilité. Mais, avant de quitter la LNH, je voulais compléter cela par une formation formelle. Lorsque je me suis inscrite à ce premier cours, je savais au plus profond de moi que c'était un grand moment. »

Le commissaire Gary Bettman affirme que la prochaine étape en matière de durabilité consiste à «... impliquer davantage d'acteurs autour de cette question, car lorsque nous publions des informations sur nos plateformes de réseaux sociaux, 12 millions de followers sur les réseaux sociaux, cela permet certainement de transmettre des messages aux fans. Mais quand vous obtenez un Andrew Ference, c'est là que vous obtenez beaucoup plus d'engagement. Nous devons sensibiliser nos athlètes à cette question, car ils ont grandi dans des étangs gelés, ils comprennent le lien entre apprendre à jouer à l'extérieur et les problèmes environnementaux. Ils comprennent. »

Sources : Matt Larkin, « Kim Davis est le genre de leader dont la LNH a besoin en 2018 : une outsider du hockey », The Hockey News, 6 avril 2018, http://www.thehockeynews.com/news/ar...ockey-outsider ; Kevin Blackistone, « Pourquoi la LNH s'implique dans les efforts de lutte contre le changement climatique », The Chicago Tribune, 3 janvier 2016, http://www.chicagotribune.com/sports...103-story.html ; Miranda Green, « Un rapport de la LNH révèle que le changement climatique nuit au sport », The Hill, 28 mars 2018, http://thehill.com/policy/energy-environment/ 380648-national-hockey-league-report-finds-climate-change-hurts-the-sport ; « Andrew Ference ; Student Spotlight », Harvard University Extension- Inside Insight, consulté le 15 mars 2018, https://www.extension.harvard.edu/in...andrew-ference ; Amalie Benjamin, « Andrew Ference enthousiasmé par un nouveau rôle en matière de durabilité », NHL.com, 13 mars 2017, https://www.nhl.com/news/ andrew- ference-florissance-en-rôle-avec-nhl-green/c-287680614.

1. Quels types de changements envisagés par Kim Davis pour la Ligue nationale de hockey, tels que la démographie, la « culture du hockey » et les changements climatiques, sont liés aux concepts abordés dans ce chapitre ?
2. Comment les rôles de Kim Davis, Gary Bettman et des acteurs du changement sont-ils définis dans les concepts de ce chapitre ?

Modèles de changement courants

Dans cette section, nous allons partager quatre approches communes en matière de développement durable et de changement organisationnel. Le modèle de Lewin et le modèle de Kotter sont des processus de changement planifiés courants qui s'appuient généralement sur les mécanismes d'une organisation formelle10. Les deux autres modèles, le modèle ¹¹ de Cooperrider's Appreciative Inquiry et le modèle des systèmes adaptatifs complexes d'Olson et Eoyang, ¹², sont conçus pour promouvoir organisation informelle et changements émergents.

Le modèle de changement de Lewin

Le psychologue Kurt Lewin a proposé l'un des premiers modèles de changement. Le modèle de changement de Lewin montre que les changements organisationnels se produisent en trois phases (voir Figure 10.8).

Figure 10.8 Résumé du modèle de changement de Kurt Lewin (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Tout d'abord, une organisation doit être « débloquée » en ce sens que les normes, les routines et les pratiques existantes doivent être perturbées. Cela peut se faire de plusieurs manières. Par exemple, des changements structurels qui perturbent le système peuvent être introduits dans l'organisation. De même, l'introduction d'une nouvelle technologie ou d'une nouvelle politique peut provoquer le « dégel » d'une organisation. Quelle qu'en soit la cause, le dégel ouvre la voie au changement.

Ensuite, des changements sont introduits dans l'organisation pour faire passer le système à un nouvel état ou à une nouvelle réalité. Généralement, les gens réagissent aux moments de désordre en créant une nouvelle forme d'ordre. Au fur et à mesure que des changements sont introduits, les responsables peuvent proposer un certain nombre d'interventions qui aident les personnes à s'adapter aux nouvelles normes de la réalité auxquelles elles sont confrontées. Par exemple, ils peuvent demander à leurs employés de suivre un programme de formation, ou ils peuvent organiser des sessions de discussion ou des assemblées publiques au cours desquelles des personnes discutent des modifications et résolvent les problèmes. Le but de cette phase est d'aider les gens à s'adapter au changement attendu.

La phase finale consiste à « regeler » l'organisation. C'est-à-dire que les dirigeants de l'organisation renforcent les nouvelles normes ou pratiques qui devraient accompagner le changement. Ils peuvent ajuster les ressources, les politiques et les routines pour les adapter aux nouvelles normes attendues.

Le modèle de Lewin explique un processus très élémentaire qui accompagne la plupart des changements organisationnels. En d'autres termes, de nombreuses personnes préfèrent une organisation stable et prévisible et s'habituent aux routines qui existent dans leur environnement organisationnel. Pour cette raison, les routines et les comportements courants doivent être perturbés. Lorsque les routines et les comportements du passé ne sont plus disponibles, les gens s'adaptent naturellement. En réagissant à une nouvelle réalité, ils établissent de nouvelles routines et de nouveaux modèles de comportement.

Cependant, le modèle de Lewin est plus compréhensible lorsque nous partons du principe qu'une organisation est généralement stable, sauf action contraire. En d'autres termes, ce modèle semble s'adapter aux organisations dans lesquelles tout changement est susceptible de durer pendant une longue période. Un tel contexte organisationnel stable est de plus en plus rare dans la société contemporaine.

Pourtant, le modèle de Lewin décrit réellement un modèle de changement fondamental qui se manifeste dans tous les systèmes organisationnels : la stabilité fait place à l'instabilité, quelque chose change dans le système, puis la stabilité réapparaît. La compréhension de cette tendance peut être vue sous l'angle du déficit ou de l'abondance, et elle s'applique à des approches descendantes ou ascendantes.

Le modèle de changement de Kotter

Le modèle de changement de Kotter est l'un des plus utilisés dans les entreprises aujourd'hui. En général, il correspond à une vision mécaniste de la structure et peut donc être particulièrement utile dans les organisations où la structure hiérarchique est forte. Il s'agit d'un modèle en huit étapes, illustré dans la figure 10.9, qui repose sur un processus centralisé et descendant pour créer des changements planifiés.

Figure 10.9 Résumé du modèle de changement de John Kotter (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Dans un premier temps, les gestionnaires éprouvent un sentiment d'urgence. Pour ce faire, ils créent un récit expliquant pourquoi le changement est nécessaire. Les cadres supérieurs utilisent souvent des outils de diagnostic pour recueillir des données qui plaident en faveur du changement. Ils s'efforcent de convaincre les principaux dirigeants et employés de l'organisation que le changement est absolument nécessaire. Une métaphore courante consiste à « créer une plateforme brûlante » ou à indiquer clairement que l'organisation ne peut pas survivre si elle continue à faire ce qu'elle a fait.

Dans un deuxième temps, formez une puissante coalition directrice, les dirigeants réunissent un groupe de personnes influentes pour aider à façonner le changement prévu. Idéalement, la coalition directrice devrait représenter les secteurs de l'organisation qui seront touchés par le changement. La coalition directrice devrait devenir l'ambassadrice du changement au fur et à mesure de son évolution.

Dans la troisième phase, créez une vision du changement, le manager et la coalition directrice créent ensemble une vision du changement attendu. Ils décrivent l'ampleur du changement, la raison du changement et ce qui sera amélioré ou différent à la suite du changement.

La quatrième étape consiste à communiquer la vision : atteindre tous les membres de l'organisation et communiquer la vision du changement. Idéalement, ils se connectent à tous les domaines clés de l'organisation qui seront touchés. Ils expliquent clairement pourquoi le changement est nécessaire et comment il doit se dérouler. Au besoin, ils répondent aux questions et clarifient les problèmes.

La cinquième étape consiste à éliminer tous les obstacles. Cette étape vise à réduire la résistance au changement et/ou à fournir les ressources nécessaires à la réussite du changement. Le succès de cette étape contribue à faciliter la réussite de la mise en œuvre.

La sixième étape consiste à créer de petites victoires. Un moyen très efficace d'encourager les gens à soutenir les changements afin de les aider à trouver la voie du succès. Les gains à court terme indiquent à l'organisation qu'un changement est possible et que des avantages tangibles seront obtenus une fois le changement pleinement mis en œuvre.

La septième étape consiste à consolider les améliorations. Les petits changements s'accumulent au fil du temps et deviennent de grands changements. Au fur et à mesure que l'organisation progresse avec succès vers la mise en œuvre, il est important de consolider et de consolider les succès. Les managers doivent renforcer et célébrer les petites victoires et les jalons. Le succès du changement contribue à convaincre tous les membres de l'organisation que le changement est réel et produira les avantages escomptés.

La dernière étape consiste à ancrer les modifications. À cette étape, les nouvelles normes et pratiques qui accompagnent le changement sont normalisées et affinées. Le mode de changement passe du mode transformationnel au mode incrémental. Des améliorations sont mises en œuvre pour affiner le changement et tirer parti de tous les avantages escomptés.

Le modèle de Kotter est particulièrement utile dans les situations où le changement souhaité est raisonnablement prévisible et où les dirigeants sont habilités à piloter le changement au sein de l'organisation. L'un des défis est que de nombreux employés peuvent résister au changement s'ils n'ont pas participé à l'élaboration des plans. Cela est particulièrement vrai s'ils ne comprennent pas pleinement l'urgence du changement ou la vision du changement. À cet égard, il a tendance à être utilisé lorsque les dirigeants ont une vision basée sur le déficit et sont généralement enclins à adopter une approche descendante dans une perspective conventionnelle. Néanmoins, lorsque les dirigeants doivent clairement définir et mettre en œuvre un changement à grande échelle, le modèle de Kotter peut fonctionner très efficacement.

Une comparaison et un contraste entre les modèles de Lewin et de Kotter sont illustrés dans la figure 10.10.

Figure 10.10 Le modèle de Kotter contre le modèle de Lewin (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Enquête d'appréciation

Le modèle Appreciative Inquiry (AI) est un modèle spécifiquement conçu comme une approche positive, ascendante et basée sur l'abondance. Une enquête d'appréciation, définie au sens large, peut être toute approche participative et axée sur les questions du changement qui crée une appréciation efficace pour les personnes et les organisations.13 C'est-à-dire que le processus qui consiste à poser des questions et à en discuter (enquête) amène les gens à apprécier les personnes qui les entourent, les forces de leur organisation et opportunités qui s'offrent à eux. Simultanément, le processus de conversation élargit le capital social de l'organisation ou la capacité des personnes à travailler ensemble de manière efficace.

Développée dans les années 1980 par David Cooperrider de la Case Western Reserve University, l'IA repose sur l'hypothèse que les individus créent continuellement leur organisation par le biais d'un processus émergent qui se produit dans les conversations courantes de la vie organisationnelle. Ces conversations sont façonnées par des « récits » sur la réalité de l'organisation dans laquelle se trouvent les personnes. Par exemple, un discours dominant peut être que les dirigeants d'une organisation sont corrompus et ont l'intention d'exploiter les employés ou, au contraire, que les dirigeants d'une organisation sont compatissants, avant-gardistes et innovants. Quel que soit le récit, les employés ont tendance à justifier des actions qui correspondent à leurs points de vue. Au fil du temps, un récit peut devenir une réalité qui se renforce. Sur la base de cette conception des organisations en tant que système construit socialement, la clé pour créer le changement est de changer les discours dominants d'une organisation.

Dans le domaine de l'IA, le dialogue de groupe est le principal mécanisme permettant d'aider les gens à créer de nouveaux récits. ¹⁴ Plus précisément, les conversations d'appréciation sont des discussions intenses et encadrées de manière positive qui aident les personnes à trouver un terrain d'entente tout en travaillant ensemble pour créer ensemble une vision positive d'un avenir idéal pour leur organisation. Lorsque les dirigeants ont recours à la recherche appréciative, ils invitent intentionnellement au dialogue qui génère un récit d'une réalité organisationnelle positive. Ce changement de narration inspirera un changement dans les actions que les employés entreprennent dans leur travail quotidien. Bien que cette approche puisse sembler quelque peu ambitieuse et abstraite, elle est en réalité simplement l'occasion pour les employés d'envisager les changements futurs qu'ils aimeraient voir, puis de travailler ensemble pour concevoir la manière dont ils concrétiseront ces changements.

Les consultants OD ont développé de nombreuses variantes de pratiques d'IA qui s'adressent à différents contextes organisationnels. Cependant, la plupart d'entre eux s'appuient sur une version d'un cycle en 5 D : définir, découvrir, rêver, concevoir, destin.

La première phase est définie, au cours de laquelle l'objectif du changement et de l'enquête est établi. Au cours de cette phase, les dirigeants créeront un groupe directeur, souvent appelé comité directeur. Ce groupe doit inclure un échantillon représentatif des points de vue qui représentent les différentes parties de l'organisation où le changement est souhaité. Ensemble, ils décideront d'une manière convaincante de décrire un objectif qui invite les gens à réfléchir aux possibilités idéales pour l'organisation. Au cours de ce processus, ils peuvent bouleverser un problème pour inspirer un nouveau récit. Par exemple, British Airlines a transformé un problème de réclamation de bagages en une exploration d'un excellent service client, et Avon a transformé un problème de harcèlement sexuel en une opportunité d'explorer ce qu'il faudrait pour créer un engagement exceptionnel des employés. En ajustant la perspective de l'enquête, chaque entreprise a été en mesure de concevoir un processus OD qui non seulement a résolu le problème initial, mais a également établi une vision claire de ce qu'elle souhaitait le plus en tant qu'alternative positive.

La deuxième phase, Discover, se concentre sur des questions qui explorent des exemples idéaux et existants de l'avenir souhaité. La question « qui sommes-nous quand nous sommes au meilleur de notre forme ? » est couramment utilisé pour encourager cette exploration par le biais du dialogue entre les employés. Par exemple, British Airways a demandé à ses employés de décrire des exemples de service client exceptionnel partout dans son organisation. En partageant des histoires de service à la clientèle exceptionnel, ils ont trouvé des exemples de service exemplaire, même si le récit dominant était qu'ils avaient des défis à relever dans ce domaine. En trouvant des exemples existants de l'avenir souhaité, aussi petit soit-il, les gens se rendent compte qu'une alternative positive est possible. Ces exemples fournissent également les données permettant de documenter les points forts d'une organisation et les facteurs qui rendent le succès possible.

La troisième phase, Dream, consiste à explorer les possibilités futures idéales pour l'organisation. Les forces et les facteurs révélés au cours de la phase de découverte constituent le fondement de cette discussion. Les employés sont invités à réfléchir de manière créative à ce que l'organisation pourrait faire si elle devait tirer parti de ses forces. « Qu'est-ce qui pourrait se passer ? » est une question couramment utilisée pour encourager cette exploration. De nombreuses organisations ont utilisé des techniques créatives pour encourager leurs employés à innover pour l'avenir. Ils peuvent demander à des employés de travailler en groupe pour concevoir des prototypes d'un processus ou de rédiger un article de journal fictif sur un futur projet réussi. L'idée de la phase de rêve est d'encourager les employés à réfléchir le plus largement possible aux possibilités de changement, généralement de manière amusante et accueillante.

La quatrième phase, la conception, commence par un processus de priorisation des idées qui ont été développées au cours de la phase de rêve. Les employés peuvent travailler ensemble pour réfléchir à une liste de tous les domaines d'action possibles qui pourraient les aider à atteindre l'objectif. Ils utilisent ensuite un processus collectif pour identifier les idées les plus prometteuses. En général, les hauts dirigeants ajoutent leur voix pour approuver les idées qu'ils souhaitent encourager en tant que véritables initiatives d'action. Les employés peuvent être invités à rejoindre des équipes de projet qui mèneront des actions spécifiques pour développer et mettre en œuvre des actions clés.

La phase finale, le destin, se produit lorsque les employés mettent en œuvre les plans qu'ils ont élaborés. Les groupes de projet continueront à travailler sur les mesures convenues pendant un certain temps. En général, ils rencontrent d'autres groupes d'employés pour s'enregistrer, rendre compte des progrès et ajuster leurs plans. Certaines organisations organiseront également des événements commémoratifs pour commémorer les principales réussites.

Le cycle de recherche d'appréciation peut devenir un élément intrinsèque de la culture d'une organisation. Certaines entreprises passeront par le processus d'IA sur une base annuelle dans le cadre de leur planification stratégique. D'autres organisations ne l'utilisent qu'en cas de besoin lorsque des changements transformationnels majeurs sont souhaités. Bien que les exemples de cette section illustrent la recherche appréciative utilisée pour changer les organisations dans leur ensemble, le modèle peut également être appliqué à n'importe quel niveau de l'organisation, par exemple, dans le travail avec des individus et des équipes.

Systèmes adaptatifs complexes

Le modèle final que nous allons examiner repose sur l'hypothèse que toutes les organisations sont des systèmes adaptatifs complexes (CAS). ¹⁵ C'est-à-dire qu'une organisation se développe et s'adapte constamment à son environnement, un peu comme un organisme vivant. Une approche CAS met l'accent sur l'approche ascendante et émergente de la conception du changement, en s'appuyant sur la capacité des personnes à s'autogérer et à s'adapter à leur situation locale. Avant d'examiner le modèle CAS plus en profondeur, il serait peut-être utile d'examiner un processus de changement fondé sur le modèle CAS.

Une approche courante basée sur le CAS est la technologie de l'espace ouvert, une technique dans laquelle des dizaines de personnes peuvent être impliquées. ¹⁶ Pour préparer le terrain, supposons que nous souhaitions créer une série d'innovations visant à améliorer la culture de l'innovation au sein d'une organisation. La première tâche serait d'inviter autant de parties prenantes que possible à participer à une discussion sur divers sujets liés à la culture de l'innovation, peut-être sur une période de deux jours. Au début de la première séance, un dirigeant de l'organisation pourrait saluer les participants et les inviter à participer à une exploration ouverte d'idées et de solutions. Un animateur distribuerait ensuite une feuille de papier et un marqueur à chaque participant. Elle demanderait à chaque personne de proposer un sujet ou une question de discussion, expliquant que le but de cet exercice est d'inciter d'autres personnes à participer à une discussion.

Elle fera ensuite le tour de la pièce, laissant à chaque personne à tour de rôle jusqu'à 30 secondes pour proposer un sujet ou une question et décrire la signification et l'urgence de l'idée. La remise des gaz se poursuit jusqu'à ce que divers sujets soient identifiés. Ensuite, l'animateur travaille avec les participants pour définir une liste de sujets de discussion. L'animateur désigne ensuite les heures et les lieux des discussions sur ces sujets. Enfin, les participants « votent avec leurs pieds » pour choisir les groupes auxquels ils souhaitent participer à la discussion. En général, chaque discussion lors d'une réunion Open Space inclut une exploration des questions clés, des actions liées à ces questions et des propositions pour résoudre les questions clés.

Comme le montre cet exemple, cette approche est similaire à l'IA en ce sens qu'elle vise à créer les conditions permettant aux personnes de s'auto-organiser de manière conforme aux objectifs généraux d'un système organisationnel. Cependant, l'une des grandes différences est qu'il repose moins sur des processus étape par étape pour créer le changement que sur des principes qui peuvent être appliqués dans de nombreuses variantes pour façonner les conditions du changement dans une organisation.

L'approche CAS fournit une perspective utile sur la manière dont les structures organisationnelles organiques émergent et se développent grâce à l'organisation informelle. La compréhension du CAS fournit donc aux dirigeants les connaissances clés dont ils ont besoin pour influencer l'orientation de l'organisation informelle, même s'ils ne peuvent pas la contrôler directement.

Pour utiliser l'approche CAS, il est essentiel de comprendre quelques caractéristiques clés de la manière dont les employés s'auto-organisent. ¹⁷ Pour commencer, l'orientation de toute organisation est émergente et nécessite la participation de nombreuses personnes. Pourtant, lorsque les gens réagissent au changement, leurs comportements exacts peuvent être inconnaissables, imprévisibles et incontrôlables. Le plus souvent, les gens réagissent au changement en fonction des perceptions des personnes dans leur entourage immédiat au sein de l'organisation. Chaque membre d'une organisation influence les autres et est influencé par les autres. Cela signifie qu'un lieu de changement clé doit impliquer les relations que les gens entretiennent les uns avec les autres. Du point de vue de la CAS, un changement dans la nature ou les modèles des relations interpersonnelles au sein d'une organisation entraînera des changements dans les résultats de cette organisation. À cet égard, les dirigeants devraient se considérer comme des facilitateurs de relations et comme des partisans des employés qui s'engagent constamment à s'auto-organiser pour créer les changements nécessaires.

Alors, comment un leader (en tant que facilitateur) peut-il influencer la manière dont s'organise l'auto-organisation ? Tout d'abord, un leader doit prêter attention aux conditions clés qui permettent une auto-organisation informelle. Il y a trois questions fondamentales à prendre en compte.

Tout d'abord, dans quelle mesure les gens se sentent-ils habilités à agir en tant qu'agents du changement dans le système ? L'auto-organisation trouve son origine dans les personnes qui composent l'organisation. S'ils se considèrent comme des agents qui ont le pouvoir discrétionnaire d'agir, ils sont plus enclins à prendre des initiatives et à se livrer à des activités non dirigées qui peuvent bénéficier à l'organisation. Les gens se sentent-ils habilités en tant qu'agents de l'organisation ? Dans le cas contraire, les interventions peuvent être conçues pour aider les personnes à comprendre leurs propres capacités et compétences.

Deuxièmement, dans quelle mesure les personnes sont-elles connectées les unes aux autres ou au sein de l'organisation ? Les relations sont les éléments de base de toutes les activités organisationnelles informelles. Plus les personnes se sentent connectées les unes aux autres, plus elles sont susceptibles de travailler avec d'autres personnes dans le cadre d'une activité autonome. Les gens ont-ils l'impression d'entretenir des relations de qualité avec leurs collègues ? Les gens communiquent-ils régulièrement avec d'autres personnes qu'ils ne connaissent pas très bien ? Si les réponses à ces questions sont négatives, les interventions peuvent être conçues pour renforcer la qualité et la configuration des liens au sein et entre les organisations.

Troisièmement, dans quelle mesure les flux d'informations et d'énergie transitent-ils par les liens qui existent entre les personnes ? Les boucles de rétroaction informelles et formelles fournissent un mécanisme par lequel les personnes reçoivent des informations sur ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas dans le cadre de leurs activités. Les utilisateurs reçoivent-ils rapidement des informations sur les pannes ou les réussites du système ? L'énergie émotionnelle du système génère-t-elle une dynamique positive qui encourage les gens à s'engager ? Encore une fois, si les réponses à ces questions sont négatives, des processus ou des initiatives devraient être conçus pour aider les gens à communiquer plus efficacement dans le cadre de leurs relations.

Outre l'examen de ces conditions de base de l'auto-organisation, l'approche CAS suppose que chaque résultat organisationnel est le produit d'un nombre indéterminable de variables. Aucune cause ne produit un seul résultat. Par exemple, la livraison précise d'un produit à un client est due à tout un système de facteurs interdépendants qui s'influencent mutuellement. Par conséquent, lorsque des changements importants dans les résultats sont souhaités, l'ensemble du système de facteurs interdépendants doit être mobilisé en même temps. La méthode préférée pour ce faire est d'impliquer simultanément de larges groupes de parties prenantes, en utilisant le dialogue et la conversation pour aider les gens à développer leur sens de l'action, leurs liens avec les autres et les processus qui doivent être ajustés pour créer les changements souhaités dans les résultats. L'enquête appréciative est une méthode qui fonctionne particulièrement bien pour obtenir tous ces impacts.

En outre, les leaders peuvent également influencer les structures qui façonnent les modèles d'auto-organisation. Du point de vue de la CAS, une structure est tout ce qui amène les gens à s'engager dans un schéma d'activité particulier. Les structures peuvent être physiques, comme l'environnement de travail, ou elles peuvent être des suppositions ou des croyances largement répandues, comme les idées sur la bureaucratie dont nous avons discuté plus tôt dans ce chapitre. Pour créer le changement, les dirigeants peuvent modifier les structures qui produisent les modèles d'organisation actuels.

En outre, les leaders peuvent également influencer les structures qui façonnent les modèles d'auto-organisation. Du point de vue de la CAS, une structure est tout ce qui amène les gens à s'engager dans un schéma d'activité particulier. Les structures peuvent être physiques, comme l'environnement de travail, ou elles peuvent être des suppositions ou des croyances largement répandues, comme les idées sur la bureaucratie dont nous avons discuté plus tôt dans ce chapitre. Pour créer le changement, les dirigeants peuvent modifier les structures qui produisent les modèles d'organisation actuels.

Troisièmement, dans quelle mesure les flux d'informations et d'énergie transitent-ils par les liens qui existent entre les personnes ? Les boucles de rétroaction informelles et formelles fournissent un mécanisme par lequel les personnes reçoivent des informations sur ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas dans le cadre de leurs activités. Les utilisateurs reçoivent-ils rapidement des informations sur les pannes ou les réussites du système ? L'énergie émotionnelle du système génère-t-elle une dynamique positive qui encourage les gens à s'engager ? Encore une fois, si les réponses à ces questions sont négatives, des processus ou des initiatives devraient être conçus pour aider les gens à communiquer plus efficacement dans le cadre de leurs relations.

Outre l'examen de ces conditions de base de l'auto-organisation, l'approche CAS suppose que chaque résultat organisationnel est le produit d'un nombre indéterminable de variables. Aucune cause ne produit un seul résultat. Par exemple, la livraison précise d'un produit à un client est due à tout un système de facteurs interdépendants qui s'influencent mutuellement. Par conséquent, lorsque des changements importants dans les résultats sont souhaités, l'ensemble du système de facteurs interdépendants doit être mobilisé en même temps. La méthode préférée pour ce faire est d'impliquer simultanément de larges groupes de parties prenantes, en utilisant le dialogue et la conversation pour aider les gens à développer leur sens de l'action, leurs liens avec les autres et les processus qui doivent être ajustés pour créer les changements souhaités dans les résultats. L'enquête appréciative est une méthode qui fonctionne particulièrement bien pour obtenir tous ces impacts.

En outre, les leaders peuvent également influencer les structures qui façonnent les modèles d'auto-organisation. Du point de vue de la CAS, une structure est tout ce qui amène les gens à s'engager dans un schéma d'activité particulier. Les structures peuvent être physiques, comme l'environnement de travail, ou elles peuvent être des suppositions ou des croyances largement répandues, comme les idées sur la bureaucratie dont nous avons discuté plus tôt dans ce chapitre. Pour créer le changement, les dirigeants peuvent modifier les structures qui produisent les modèles d'organisation actuels.

Les structures auto-organisées peuvent être modifiées de trois manières. ¹⁸ Tout d'abord, un leader peut influencer les conditions limites qui fixent les limites de l'activité émergente. Les conditions limites définissent le degré de discrétion dont disposent les employés pour prendre des mesures autonomes. Donner plus de responsabilités aux employés, leur donner les moyens de prendre des décisions au niveau local et leur donner une plus grande marge de manœuvre dans leur travail sont quelques-uns des moyens d'élargir les conditions limites. Plus les limites sont floues, plus on peut s'attendre à une auto-organisation.

Deuxièmement, l'auto-organisation est modifiée par l'introduction de perturbations dans le système. Parfois, cela peut être aussi simple que d'aider les employés à se renseigner sur les tensions qui existent au sein d'une organisation autour des modèles existants d'activité auto-organisée. Par exemple, il existe presque toujours des différences de point de vue importantes entre les différents sous-groupes d'une organisation. Aider les employés à avoir des conversations avec d'autres personnes qui ont des points de vue très différents peut introduire une perturbation positive qui amène les gens à réorganiser leurs activités pour surmonter des structures cachées. Dans les entreprises de fabrication, par exemple, il est courant que les services d'ingénierie et de production soient isolés les uns des autres. Un dialogue qui inclut et met en relation les employés de ces groupes peut les aider à surmonter et à modifier les hypothèses structurelles qui peuvent les amener à s'auto-organiser d'une manière antagoniste. La conversation elle-même peut être un catalyseur de changement.

Une dernière suggestion est de rappeler qu'il faut porter une attention particulière aux flux et aux liens qui existent entre les employés au sein d'un système organisationnel. Pour une organisation saine, il est essentiel de créer régulièrement des opportunités de liens transformationnels, permettant aux employés de découvrir les points de vue d'autres secteurs de l'organisation. Au fur et à mesure qu'ils développent et entretiennent des liens sains, ils sympathiseront avec ces points de vue et en tiendront compte lorsqu'ils s'engageront dans leurs propres activités d'auto-organisation.

Comme indiqué précédemment, l'approche CAS fournit à la fois une perspective et un ensemble de principes qui peuvent être utilisés de nombreuses manières. De nombreuses méthodologies s'appuient sur les hypothèses de l'approche CAS. Il s'agit notamment de recherches appréciatives et d'autres, telles que la technologie de l'espace ouvert, le changement de systèmes entiers, la recherche future, etc. Dans cette section, nous avons à peine exploré la diversité des pratiques qui peuvent être utilisées pour catalyser le changement.

Planification d'un processus de gestion du changement

Les points de vue que nous avons examinés dans cette section fournissent un très bref menu des options qui s'offrent aux dirigeants lorsqu'ils réfléchissent à la manière de gérer le changement. En réalité, bon nombre d'entre eux peuvent être utilisés ensemble et ne doivent pas être considérés comme s'excluant mutuellement. Par exemple, le modèle de Kotter peut être considéré comme un cadre global pour la conception d'un processus de changement à long terme. Les modèles Open Space ou d'enquête appréciative peuvent être utilisés dans certaines parties du processus Kotter, par exemple pour créer une coalition directrice ou créer une vision du changement.

De plus, il existe de très nombreuses pratiques et méthodologies qui peuvent s'aligner de différentes manières sur le cadre de questions proposé dans cette section. Ils peuvent être utilisés dans différentes combinaisons pour concevoir des processus de changement qui répondent aux besoins d'un contexte particulier.

Vérification du concept

1. Que sont le développement organisationnel (OD) et la gestion du changement ?
2. Quelles questions peuvent être utilisées pour orienter l'OD et la gestion du changement ?
3. Quels sont les modèles courants de développement durable et de gestion du changement ?

Références

8. Cummings, Thomas G. et Worley, Christopher G., Développement et changement organisationnels, 11e édition, Cengage Learning, 2019.

9. Quinn, R.E. (2015). L'organisation positive : se libérer des cultures, des contraintes et des croyances conventionnelles (1 édition). Oakland : Éditeurs Berrett-Koehler.

10. Lewin, K., Théorie des champs en sciences sociales, Harper & Row, 1951 ; et Kotter, J., Leading Change, Harvard Business School Press, 2012.

11. Cooperrider, David L., The Appreciative Inquiry Handbook : For Leaders of Change, Berrett-Kohler, 2008.

12. Olson, Edwin E. et Eoyang, Glenda H., Faciliter le changement organisationnel : leçons tirées de la science de la complexité, Pfeiffer, 2001.

13. Bright, D.S. (2009). Enquête appréciative et érudition organisationnelle positive : une philosophie de pratique pour les temps turbulents. Praticien OD, 41 (3), 2—7.

14. Whitney, D., et Trosten-Bloom, A. (2010). Le pouvoir de l'enquête appréciative : un guide pratique pour un changement positif (deuxième édition). Éditeurs Berrett-Koehler.

15. Burnes, B. (2005). Théories de la complexité et changement organisationnel. Journal international des revues de gestion, 7 (2), 73—90.

16. H. Owen (2008). Technologie des espaces ouverts : guide de l'utilisateur (troisième édition). Éditeurs Berrett-Koehler.

17. Olson, E.E., et Eoyang, G.H. (2001). Faciliter le changement organisationnel : leçons tirées de la science de la complexité (1re éd.). Pfeiffer.

18. ibid.