10.5 : Résumé

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Termes clés

Changement basé sur l'abondance: Les dirigeants partent du principe que les employés changeront s'ils peuvent être incités à viser de plus hauts niveaux d'excellence dans leur travail.

Conversations d'appréciation: Des discussions intenses et encadrées de manière positive qui aident les personnes à développer un terrain d'entente tout en travaillant ensemble pour co-créer une vision positive d'un avenir idéal pour leur organisation.

Modèle d'enquête appréciative: Un modèle spécifiquement conçu comme une approche positive, ascendante et basée sur l'abondance.

Conditions limites: Définissez le degré de discrétion dont disposent les employés pour prendre des mesures autonomes.

Modèle bureaucratique: Le modèle de Max Weber selon lequel les organisations trouveront des gains d'efficacité en répartissant les tâches, en permettant aux personnes de se spécialiser et en créant une structure pour coordonner leurs efforts différenciés au sein d'une hiérarchie de responsabilités.

Centralisation: Concentration du contrôle d'une activité ou d'une organisation sous une autorité unique.

Agents de changement: Les membres de l'organisation qui se considèrent comme des agents qui ont le pouvoir discrétionnaire d'agir.

Gestion du changement: Le processus de conception et de mise en œuvre du changement.

Commande et contrôle: La façon dont les personnes se rendent compte les unes aux autres ou se connectent pour coordonner leurs efforts dans l'accomplissement du travail de l'organisation.

Systèmes adaptatifs complexes (CAS): Un modèle qui considère les organisations comme évoluant et s'adaptant constamment à leur environnement, un peu comme un organisme vivant.

État d'esprit conventionnel: Les dirigeants partent du principe que la plupart des gens sont enclins à résister au changement et doivent donc être gérés de manière à les encourager à accepter le changement.

Changement de culture: Cela implique de remodeler et de réinventer l'identité fondamentale de l'organisation.

Changements liés au déficit: Les dirigeants partent du principe que les employés changeront s'ils savent qu'ils seront autrement confrontés à des conséquences négatives.

La différenciation: Processus d'organisation des employés en groupes qui se concentrent sur des fonctions spécifiques de l'organisation.

Troubles: Peut provoquer des tensions parmi les employés, mais peut également être positive et servir de catalyseur du changement.

Approche émergente ou ascendante: Les organisations existent en tant que systèmes socialement construits dans lesquels les personnes donnent constamment un sens à une réalité organisationnelle et la mettent en œuvre lorsqu'elles interagissent avec les autres au sein d'un système.

L'entrepreneuriat: Processus de conception, de lancement et de gestion d'une nouvelle entreprise.

Organisation plate: Structure organisationnelle horizontale dans laquelle de nombreuses personnes de l'ensemble du système sont habilitées à prendre des décisions organisationnelles.

Organisation formelle: Un ensemble fixe de règles de procédures et de structures organisationnelles.

Formalisation: Processus de formalisation d'un statut pour la pratique de l'acceptation formelle.

Structures géographiques: Cela se produit lorsque des organisations sont configurées pour fournir une gamme de produits dans une zone géographique ou une région.

Changement au niveau du groupe: Se concentre sur les relations entre les personnes et vise à aider les gens à travailler ensemble plus efficacement.

Structure organisationnelle horizontale: Structure organisationnelle plate dans laquelle de nombreuses personnes de l'ensemble du système sont habilitées à prendre des décisions organisationnelles.

Changement progressif: Petites améliorations apportées aux pratiques ou routines organisationnelles actuelles qui ne remettent pas en question, mais qui s'appuient sur ou améliorent les aspects et pratiques existants au sein de l'organisation.

Changement au niveau individuel: Se concentre sur la manière d'aider les employés à améliorer certains aspects actifs de leur performance ou les connaissances dont ils ont besoin pour continuer à contribuer efficacement à l'organisation.

Organisation informelle: La structure sociale connectée des organisations qui dénote le réseau évolutif d'interactions entre ses employés, sans rapport avec la structure d'autorité officielle de l'entreprise.

Intentionnalité: La mesure dans laquelle le changement est intentionnellement conçu ou mis en œuvre de manière ciblée.

Le modèle de changement de Kotter: Un cadre global pour concevoir un processus de changement à long terme.

Niveau d'organisation: L'étendue des systèmes qui doivent être modifiés au sein d'une organisation.

Le modèle de changement de Lewin: Explique un processus très élémentaire qui accompagne la plupart des changements organisationnels.

Changement géré: Comment les dirigeants d'une organisation façonnent intentionnellement les changements qui se produisent dans l'organisation lorsque les conditions du marché changent, que les sources d'approvisionnement changent ou que des adaptations sont introduites dans les processus visant à accomplir le travail au fil du temps.

Structure matricielle: Une structure organisationnelle qui regroupe simultanément les personnes par fonction et par équipe produit.

Structure bureaucratique mécaniste: Décrit les organisations caractérisées par (1) une autorité centralisée, (2) des procédures et des pratiques formalisées et (3) des fonctions spécialisées. Ils résistent généralement au changement.

Consultant OD: Quelqu'un qui possède une expertise dans les processus de gestion du changement.

Structure bureaucratique organique: Utilisé dans les entreprises confrontées à des environnements instables et dynamiques et qui doivent s'adapter rapidement aux changements.

Changement organisationnel: Le mouvement que prennent les organisations lorsqu'elles passent d'un État à un État futur.

Design organisationnel: Processus par lequel les responsables définissent la structure et la culture organisationnelles afin que l'organisation puisse atteindre ses objectifs.

Développement organisationnel (OD): Techniques et méthodes que les managers peuvent utiliser pour accroître la capacité d'adaptation de leur organisation.

Changement au niveau de l'organisation: Un changement qui affecte l'ensemble d'un système organisationnel ou plusieurs de ses unités.

Structure organisationnelle: Système de relations entre les tâches et les rapports hiérarchiques qui contrôlent et motivent les collègues à atteindre les objectifs de l'organisation.

Gestion participative: Inclut les employés dans les délibérations concernant les décisions commerciales clés.

Changement prévu: Activité intentionnelle ou ensemble d'activités intentionnelles conçues pour créer un mouvement vers un objectif ou une fin spécifique.

État d'esprit positif ou reconnaissant: Les dirigeants supposent que les gens sont enclins à accepter le changement lorsqu'ils sont respectés en tant qu'individus dotés d'une valeur, d'un pouvoir d'action et de capacités

Structures des produits: Se produit lorsque les entreprises organisent leurs employés en fonction de gammes de produits ou de secteurs d'activité.

Ampleur du changement: La mesure dans laquelle le changement requis perturbera les habitudes et les routines actuelles.

Étendue de contrôle: L'étendue du travail dont chaque membre de l'organisation sera responsable.

Spécialisation: La mesure dans laquelle les personnes sont organisées en sous-unités en fonction de leur expertise, par exemple, les ressources humaines, les finances, le marketing ou la fabrication.

Changement stratégique: Un changement, qu'il soit progressif ou transformationnel, qui permet d'aligner les opérations d'une organisation sur sa mission et ses objectifs stratégiques.

Changements structurels: Changements dans les relations formelles générales, ou l'architecture des relations, au sein d'une organisation.

Changements technologiques: La mise en œuvre de nouvelles technologies oblige souvent les organisations à changer.

Changement de haut en bas: S'appuie sur des hypothèses mécanistes concernant la nature d'une organisation.

Changement transformationnel: Changements importants dans un système organisationnel qui peuvent perturber de manière significative certains aspects sous-jacents de l'organisation, de ses processus ou de ses structures.

Changement imprévu: Activité non intentionnelle qui est généralement le résultat d'une organisation informelle.

Structure organisationnelle verticale: Structures organisationnelles présentes dans les grandes organisations mécanistes ; également appelées structures « hautes » en raison de la présence de nombreux niveaux de direction.

Résumé des résultats d'apprentissage

10.2 Structures organisationnelles de conception

1. Que sont les structures organisationnelles mécanistes par rapport aux structures organisationnelles organiques ?

La structure organisationnelle est conçue à la fois du point de vue mécanique et du point de vue organique, et la structure dépend de sa rigidité ou de sa flexibilité. Les structures flexibles sont également considérées comme plus humanistes que les structures mécanistes. La structure organisationnelle mécaniste est similaire à l'organisation bureaucratique de Max Weber. Les structures organiques sont plus flexibles afin de s'adapter à des environnements en évolution rapide. Ces structures sont plus efficaces si l'environnement est dynamique, nécessitant des changements fréquents au sein de l'organisation afin de s'adapter au changement. Elle est également considérée comme une meilleure forme d'organisation lorsque les employés recherchent l'autonomie, l'ouverture, le changement, le soutien à la créativité et à l'innovation et la possibilité d'essayer de nouvelles approches.

Toutes les organisations ont besoin de structures pour accomplir leur travail, et elles ont besoin d'une capacité à changer afin de se maintenir et de se renouveler au fil du temps.

10.3 Changements organisationnels

2. Quelles sont les dimensions fondamentales du changement ?

On dit souvent que la seule constante est le changement. Les responsables doivent avoir la capacité de comprendre les dimensions du changement, de savoir ce qui motive le changement et de savoir comment mettre en œuvre des changements pour atteindre et dépasser les objectifs de l'organisation. Les trois types de changements sont les changements structurels, technologiques et culturels. Les managers doivent comprendre le changement à mesure que les organisations évoluent et se développent au fil du temps.

L'une des principales responsabilités de la direction est de concevoir des structures organisationnelles qui permettront à une organisation d'atteindre ses principaux objectifs. La structure doit toujours répondre aux besoins de coordination. Souvent, les responsables ne peuvent pas déterminer la forme que doit prendre l'organisation avant de faire l'expérience de l'organisation informelle qui détermine la manière dont le travail est réellement accompli. Ce n'est qu'alors qu'ils pourront comprendre comment s'appuyer sur les concepts de bureaucratie pour concevoir de manière appropriée une structure qui maximisera les chances de réussite organisationnelle.

10.4 Gérer le changement

3. Comment les managers font-ils face au changement ?

Au fur et à mesure qu'une organisation grandit et mûrit, le changement devient nécessaire à sa viabilité durable. Ainsi, une autre responsabilité essentielle de la plupart des dirigeants est de concevoir et de gérer le changement. Nous avons examiné plusieurs questions qui devraient être prises en compte lors de la conception d'un processus de changement, et nous avons exploré plusieurs approches qui peuvent être utilisées pour guider le développement du changement organisationnel.

Le champ de connaissances sur la façon de changer et de développer les organisations est vaste et peut être quelque peu déroutant pour l'apprenant débutant. Le matériel présenté dans ce chapitre donne un aperçu des idées clés, mais il y a encore beaucoup à apprendre. Si vous souhaitez devenir un leader influent du changement, il est important d'en savoir plus sur ce domaine de recherche et de pratique très important.

Questions de révision du chapitre

Qu'est-ce qu'une structure organisationnelle ?
Quels sont les différents types de structures organisationnelles ?
Qu'est-ce que la conception organisationnelle ?
Quels concepts devraient guider les décisions relatives à la conception des structures ?
Qu'est-ce que le changement organisationnel ?
Quelles sont les dimensions fondamentales du changement ?
Que sont le développement organisationnel (OD) et la gestion du changement ?
Quelles questions peuvent être utilisées pour orienter l'OD et la gestion du changement ?
Quels sont les modèles courants de développement durable et de gestion du changement ?

Exercices d'application des compétences de

Reportez-vous à la pièce 10.2, à la pièce 10.3 et à la pièce 10.5 pour cet exercice. Choisissez une entreprise que vous connaissez bien et dessinez son organigramme existant. Vous pourrez peut-être déduire une grande partie de l'information à partir de leur site Web ou par le biais d'un court entretien avec un membre de leur organisation. Une fois cette tâche terminée, créez un autre organigramme et expliquez pourquoi il pourrait être plus efficace que la structure organisationnelle actuelle et quels risques cette nouvelle structure peut présenter.
Vous avez été chargé de travailler avec une entreprise dotée d'une structure organisationnelle traditionnelle et fonctionnelle avec des équipes des ventes, du marketing, du développement de produits, des finances et de la comptabilité, ainsi que des opérations, chacune relevant d'un vice-président, qui relevait ensuite du PDG. L'entreprise souhaite passer à une organisation matricielle qui préservera l'efficacité de l'organisation fonctionnelle mais regroupera également les employés par équipes produits. Vous avez été invité à commenter la manière de gérer ce changement et de communiquer et de répondre aux préoccupations des employés. Plus précisément, vous devez répondre à la question suivante : Quels sont les impacts ou les avantages souhaités de ce projet sur l'organisation ? Quelles sont les émotions que vos employés peuvent éprouver face à ce changement organisationnel ? Comment les émotions des employés pourraient-elles avoir un impact sur l'organisation ou ses opérations ? Comment l'organisation peut-elle gérer ces émotions, ou de quelle manière pensez-vous qu'elle devrait gérer ces émotions pour obtenir les résultats souhaités ?

Exercices de prise de

1. Mettez-vous dans la position d'un PDG qui envisage une réorganisation de votre entreprise et qui a reçu des opinions contradictoires de la part de deux de vos rapports fiables. Vous êtes actuellement un grossiste avec 45 entrepôts régionaux qui achète des produits auprès de fabricants et les distribue aux détaillants et aux établissements de services. Vous possédez plus de 100 000 SKU (unité de gestion des stocks) allant des bandages ACE aux sacs Ziploc. Vous avez 825 représentants commerciaux sur le terrain qui représentent tous les produits d'une zone géographique.
L'une des idées avancées par le vice-président du marketing est de spécialiser la force de vente en trois groupes : la vente au détail de mode, la vente au détail générale et les services. Fondamentalement, les représentants commerciaux individuels seraient en mesure de se spécialiser avec une expertise et une connaissance des produits accrues afin de mieux servir les clients. La vice-présidente des ventes craint que nombre de ses vendeurs ne partent en raison de l'expansion géographique que ce changement nécessiterait.
Quel processus prendriez-vous pour répondre aux préoccupations de vos managers ? Comment mettriez-vous en œuvre le plan ? À quelles considérations relatives aux clients devriez-vous prendre en compte ?

2. Vous avez récemment accepté le poste de directeur d'une maison de retraite multiservices qui comporte trois volets. Le premier volet s'adresse aux personnes retraitées et aux couples mariés qui peuvent toujours se débrouiller seuls tout en appréciant les commodités telles que les soins médicaux et la possibilité d'interagir avec d'autres résidents dans le cadre d'activités planifiées. Le second est destiné aux résidents qui sont encore en relativement bonne santé mais qui ont besoin d'assistance pour des tâches spécifiques telles que la mobilité, etc. La troisième section s'adresse aux personnes souffrant de problèmes de santé chroniques et aux patients en soins palliatifs.
Vous avez appris au cours du processus d'entretien que l'établissement présentait des problèmes de performance et de moral et que l'ancienne directrice avait une structure rigide, ne permettait pas aux travailleurs ayant des rôles différents d'interagir et souhaitait que toutes les décisions lui soient confiées. Cela a entraîné une rotation spectaculaire du personnel et un plus grand nombre d'unités vides par rapport aux autres installations.
En tant que nouveau directeur, vous devrez vous adresser au personnel, et votre nouvel assistant vous demande si vous souhaitez vous adresser au personnel dans une grande salle ou dans des salles de réunion plus petites avec des employés des différentes unités fonctionnelles. Elle demande également comment gérer les travailleurs issus de différents quarts de travail. Prenez vos décisions en matière de communication et rédigez une déclaration liminaire à faire aux employés avant d'ouvrir la réunion aux questions.

Cas de pensée critique

Danny Meyer guide son entreprise face aux défis de l'élimination des pourboires

Que se passe-t-il lorsque votre PDG souhaite supprimer la structure des pourboires de votre restaurant ? En tant que client, vous plaignez-vous des nouveaux prix ? Vous inquiétez-vous pour vos chèques de paie en tant que serveur ?

Danny Meyer, PDG d'Union Square Hospitality (qui abrite certains des restaurants les plus populaires de New York), a découvert ces réponses lorsqu'il a commencé à éliminer la structure des pourboires dans la plupart de ses restaurants. Il avait constaté de première main l'impact négatif le plus important d'une culture du pourboire : des employés bloqués dans des postes de première ligne sans aucune chance d'accéder à la direction sans subir d'importantes réductions de salaire.

Meyer a commencé par impliquer les employés concernés dans des discussions publiques. Ces mairies ont eu lieu des mois avant la diffusion de toute publicité. Meyer a ensuite organisé des assemblées publiques avec les clients pour expliquer l'importance d'un salaire équitable pour tous ses employés du restaurant, et pas seulement pour les quelques personnes qui servaient les repas. La période de transition pour chaque restaurant visant à éliminer les pourboires était généralement de trois à six mois.

En éliminant la structure des pourboires dans la plupart de ses restaurants, Meyer a pu augmenter la structure salariale des cuisiniers de ces établissements, ce qui lui permet de pourvoir davantage de postes de cuisinier et de remédier à une pénurie courante dans l'industrie. Meyer a également été en mesure d'embaucher des employés dans le but de fournir un accueil exceptionnel. Meyer encourage ses employés à prendre soin les uns des autres d'abord, puis à prendre soin du client, ce qui crée un cercle vertueux d'hospitalité.

Meyer utilise constamment les commentaires de ses employés, même après l'élimination de la structure des pourboires. Il veut s'assurer que chaque employé a le sentiment que sa voix est entendue et comprise. Les employés continuent d'avoir accès aux assemblées publiques et aux canaux de feedback internes pour fournir des commentaires honnêtes.

Questions sur la pensée critique

De quel type de changement s'agit-il : transformationnel ou progressif ? Pourquoi ?
Quel (s) niveau (s) de changement vise Meyer dans ce cas ?
Quels modèles sont compatibles avec le processus de Meyer pour concevoir et mettre en œuvre le changement

Sources : Mark Matousek, Dannu Meyer a interdit les pourboires dans ses restaurants, mais les employés disent que cela a entraîné une baisse des salaires et un chiffre d'affaires élevé », Business Insider, 20 octobre 2017, http://www.businessinsider.com/danny...uggles-2017-10 ; Loren Feldman, « Danny Meyer On Eliminating Tipping : « It Takes a Year to Get The Math Right », Forbes, 14 janvier 2018, https://www.forbes.com/sites/lorenfeldman/2018/01/ 14/danny-meyer-on-eliminating-tipping-it-takes-a-year to-get-the-math-right/ #189bd5c8431f ; Elizabeth Dunn, « Les limites de l'expérience sans pourboire des restaurants américains », The New Yorker, 24 février 2018, https://www.newyorker.com/culture/an...ing-experiment.