10.3 : Changement organisationnel

Objectifs d'apprentissage

1. Quelles sont les dimensions fondamentales du changement ?

Jusqu'à présent, notre discussion sur la structure organisationnelle s'est concentrée sur les formes que peut prendre une organisation et sur les options qui s'offrent aux gestionnaires lorsqu'ils conçoivent des structures pour leur organisation. Cependant, les organisations évoluent constamment. Un refrain courant est que « rien n'est plus constant que le changement ». De ce fait, il n'existe pas de meilleure façon de s'organiser en toutes circonstances. Les gestionnaires efficaces doivent être conscients des divers facteurs qui sous-tendent le besoin de changement. Chacune des différentes formes d'organisation dont nous avons parlé présente des avantages et des inconvénients. Les gestionnaires doivent adapter l'organisation afin qu'elle soit idéalement située pour atteindre les objectifs organisationnels actuels. Ainsi, les gestionnaires efficaces doivent savoir comment planifier et mettre en œuvre le changement pour réussir au sein de l'organisation.

Nous allons commencer cette section en passant en revue les types de changements qui peuvent survenir dans une organisation. Nous explorerons ensuite le modèle du cycle de vie organisationnel, qui explique comment les besoins structurels d'une organisation évoluent au fil du temps. ⁴

Types de changements

Il existe de nombreux types de changements dans les organisations. Le premier, conforme à ce dont nous avons parlé jusqu'à présent dans ce chapitre, est le changement structurel. Cela est lié à l'évolution des relations formelles générales au sein d'une organisation. Parmi les exemples de changements structurels, citons la réorganisation des départements ou des unités commerciales, l'ajout de postes de personnel ou la révision des rôles et des affectations. Ces modifications doivent être apportées pour soutenir des objectifs plus larges tels que la centralisation ou la décentralisation des opérations, l'autonomisation des employés ou l'amélioration de l'efficacité.

Un autre type de changement courant est le changement technologique. La mise en œuvre de nouvelles technologies est souvent imposée à une organisation à mesure que l'environnement change. Par exemple, une mise à niveau industrielle d'une plate-forme logicielle couramment utilisée peut obliger les employés à apprendre de nouvelles méthodes de travail. La mise à niveau des machines ou du matériel peut obliger les employés à apprendre de nouvelles procédures ou à restructurer la façon dont ils interagissent les uns avec les autres. L'avènement des technologies cloud basées sur le Web est un exemple de la dernière décennie et un exemple de la manière dont de nouvelles formes de collaboration sont de plus en plus disponibles. Les changements technologiques induisent souvent des changements structurels car ils nécessitent différents moyens de connexion au sein d'un système organisationnel.

Un troisième type de changement organisationnel est le changement de culture. La culture organisationnelle fait référence aux modèles courants de pensée et de comportement au sein d'une organisation. La culture est enracinée dans les croyances et les suppositions sous-jacentes que les gens ont d'eux-mêmes et de l'organisation. Ces croyances et suppositions créent des mentalités qui façonnent la culture. Le changement de culture est l'un des types de changements les plus difficiles à créer au sein d'un système organisationnel. Cela implique souvent de remodeler et de réinventer l'identité fondamentale de l'organisation. Un processus typique de changement de culture, s'il est couronné de succès, nécessite de nombreuses années. ⁵

Le cycle de vie de l'organisation

La plupart des organisations commencent par de très petits systèmes dotés de structures très souples. Dans une nouvelle entreprise, presque tous les employés peuvent contribuer à de nombreux aspects du travail d'une organisation. À mesure que l'entreprise se développe, la charge de travail augmente et davantage de travailleurs sont nécessaires. Naturellement, au fur et à mesure que l'organisation embauche de plus en plus de personnes, les employés doivent se spécialiser. Au fil du temps, ces domaines de spécialisation se développent grâce à la différenciation, c'est-à-dire au processus d'organisation des employés en groupes axés sur des fonctions spécifiques de l'organisation. En général, les tâches différenciées doivent être organisées de manière à les rendre complémentaires, chaque employé apportant une activité essentielle qui soutient le travail et les résultats des autres membres de l'organisation.

Les modèles et les structures qui apparaissent dans une organisation doivent évoluer au fil du temps au fur et à mesure de la croissance ou du déclin de l'organisation, à travers quatre phases prévisibles (voir Figure 10.5). Dans la phase entrepreneuriale, l'organisation est généralement très petite et agile, se concentrant sur de nouveaux produits et marchés. Les fondateurs se concentrent généralement sur diverses responsabilités et partagent souvent des communications fréquentes et informelles avec tous les employés de la nouvelle entreprise. Les employés entretiennent des relations très informelles et les affectations de travail sont très flexibles. Habituellement, la structure organisationnelle est souple et organique au cours de cette phase.

Figure 10.5 Cycle de vie organisationnel (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

La deuxième phase, celle de la survie et du succès précoce, se produit lorsqu'une organisation commence à se développer et à connaître un succès continu. L'organisation développe des structures plus formelles autour de missions plus spécialisées. Des incitations et des normes de travail sont adoptées. La communication prend un ton plus formel avec l'introduction d'une hiérarchie avec les cadres supérieurs et subalternes. Il devient impossible pour chaque employé d'avoir des relations personnelles avec tous les autres employés de l'organisation. À ce stade, il devient approprié de mettre en place des structures mécanistes qui soutiennent la normalisation et la formalisation requises pour créer une coordination efficace au sein de l'organisation.

Dans une troisième phase, celle du succès ou de la maturité durable, l'organisation se développe et la hiérarchie s'approfondit, avec désormais plusieurs niveaux d'employés. Les cadres subalternes sont investis de responsabilités accrues et des responsables chargés de domaines de responsabilité importants peuvent être identifiés. Les cadres supérieurs commencent à s'appuyer presque exclusivement sur les dirigeants subalternes pour gérer les problèmes administratifs afin de pouvoir se concentrer sur les décisions stratégiques qui affectent l'ensemble de l'organisation. À ce stade, les structures mécanistes de l'organisation sont renforcées et des structures fonctionnelles peuvent être introduites. Souvent, des tensions apparaissent quant à la manière de trouver l'équilibre dans la structure. À ce stade de développement, la plupart des organisations doivent disposer des éléments d'une bureaucratie mécaniste tout en maintenant un environnement qui permet l'innovation et la flexibilité qui caractérisent une structure organique.

La transition vers la quatrième phase, celle du renouvellement ou du déclin, se produit lorsqu'une organisation prend de l'expansion au point que ses opérations sont étendues et doivent fonctionner de manière quelque peu autonome. Les structures fonctionnelles deviennent presque essentielles et les sous-unités peuvent commencer à fonctionner comme des entreprises indépendantes. Souvent, les tensions au sein de l'entreprise entre les inclinations mécanistes et organiques peuvent être déséquilibrées. Pour faire face à ces problèmes, l'organisation doit être réorganisée ou restructurée afin d'atteindre des niveaux plus élevés de coordination entre et entre les différents groupes ou sous-unités. Les gestionnaires peuvent avoir besoin de répondre à des questions fondamentales concernant l'orientation générale et l'administration de l'organisation.

En résumé, la principale information concernant le cycle de vie d'une organisation est que les besoins d'une organisation évolueront au fil du temps. Différentes structures sont nécessaires à différents stades du développement d'une organisation. Les besoins des employés évolueront également. La compréhension du cycle de vie de l'organisation fournit un cadre pour réfléchir aux changements qui peuvent s'avérer nécessaires au fil du temps.

Dimensions du changement

Lorsque vous réfléchissez à la manière d'évaluer le besoin de changement dans une organisation, il peut être utile de réfléchir à trois dimensions : l'ampleur du changement, le niveau de changement et l'intentionnalité du changement.

Le premier, l'ampleur du changement fait référence à la mesure dans laquelle le changement requis perturbera les habitudes et les routines actuelles. Le changement progressif fait référence à de petites améliorations apportées aux pratiques ou aux routines organisationnelles actuelles qui ne remettent pas en question, mais qui s'appuient sur ou améliorent les aspects et pratiques existants au sein de l'organisation. Les pratiques courantes en matière de changement progressif sont le LEAN et le Six Sigma, qui sont utilisés pour détecter des modifications relativement mineures susceptibles de générer une plus grande efficacité dans un processus. Une organisation peut améliorer l'efficacité de sa gamme de produits en identifiant les petites incohérences dans les processus, puis en les corrigeant de manière systématique. Les changements progressifs ne mettent généralement pas les gens au défi d'être à la limite de leur zone de confort. ⁶

En revanche, le changement transformationnel fait référence à des changements importants dans un système organisationnel qui peuvent perturber de manière significative certains aspects sous-jacents de l'organisation, de ses processus ou de ses structures. Le changement transformationnel peut être revigorant pour certains employés, mais aussi très perturbateur et stressant pour d'autres. Parmi les exemples de changements transformationnels, citons les grands changements de systèmes et la restructuration organisationnelle Le changement de culture nécessite souvent un changement transformationnel pour réussir. ⁷

Enfin, un changement stratégique est un changement, qu'il soit progressif ou transformationnel, qui permet d'aligner les opérations d'une organisation sur sa mission et ses objectifs stratégiques. Ce type de changement est nécessaire pour qu'une organisation puisse se concentrer sur les missions de transfert et le travail nécessaires pour rester compétitive dans l'organisation actuelle ou plus vaste, dans un environnement de marché plus large ou dans un environnement sociétal.

Figure 10.6 Uber Eats à vélo Un exemple de petite structure organisationnelle est illustré par les emplois dans l'économie du partage, tels que les chauffeurs Uber et Lyft. Ici, un livreur de nourriture d'Uber Eats parcourt à vélo une Oxford Road très fréquentée à Manchester, en Angleterre. (Crédit : Shopblocks/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Le niveau de changement fait référence à l'étendue des systèmes qui doivent être modifiés au sein d'une organisation. Le changement au niveau individuel vise à aider les employés à améliorer certains aspects actifs de leur performance ou les connaissances dont ils ont besoin pour continuer à contribuer efficacement à l'organisation. Les programmes de changement au niveau individuel incluent le développement du leadership, la formation et la gestion des performances. Le changement au niveau du groupe est centré sur les relations entre les personnes et vise généralement à aider les personnes à travailler ensemble plus efficacement. Le développement d'équipe, ou team building, est l'une des formes les plus courantes d'un processus de changement d'équipe. Le changement au niveau de l'organisation est un changement qui affecte l'ensemble d'un système organisationnel ou plusieurs de ses unités. La planification et la mise en œuvre stratégiques constituent peut-être le type de changement le plus courant au niveau de l'organisation. Les programmes de changement de haut niveau nécessitent généralement des changements aux niveaux inférieurs. Un changement au niveau de l'organisation peut également nécessiter des changements au niveau de l'équipe et au niveau individuel.

L'intentionnalité est la dernière dimension du changement et fait référence à la mesure dans laquelle le changement est intentionnellement conçu ou mis en œuvre de manière ciblée. Le changement planifié est une activité intentionnelle ou un ensemble d'activités intentionnelles conçues pour créer un mouvement vers un objectif ou une fin spécifique. Les processus de changement planifiés impliquent souvent de grands groupes de personnes et des activités étape par étape ou étape par étape qui se déroulent sur une certaine période. En général, les leaders efficaces identifient des objectifs clairs pour le changement, les activités spécifiques qui permettront d'atteindre ces objectifs et les indicateurs de réussite.

En revanche, les changements imprévus ne sont pas intentionnels et sont généralement le résultat d'une organisation informelle. Il peut ou non servir les objectifs de l'organisation dans son ensemble. Les changements imprévus peuvent être complètement spontanés, simplement parce que les employés d'une partie de l'organisation souhaitent initier le changement. Mais cela se produit parfois en tant que sous-produit d'un processus de changement planifié. Cela s'explique par le fait qu'il est difficile pour les dirigeants d'anticiper toutes les conséquences d'un effort de changement planifié. Les employés réagissent de manière imprévisible, les technologies ne fonctionnent pas comme prévu, les changements sur le marché ne se produisent pas comme prévu ou d'autres acteurs peuvent réagir de manière imprévue.

Comme nous le verrons plus loin, certains modèles de changement sont conçus pour tirer parti du potentiel d'organisation spontanée des employés. Les changements imprévus peuvent être exploités comme une force positive lorsque les employés sont invités à agir de manière proactive pour atteindre des objectifs organisationnels communs.

Vérification du concept

1. Qu'est-ce que le changement organisationnel ?
2. Quelles sont les dimensions fondamentales du changement ?

Références

4. Brown, K. et Eisenhardt, M., « The Art of Continuous Change : Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations », Administrative Science Quarterly, 42, 1997, p. 1-34.

5. Kotter, J. et Schlesinger, L., « Choisir des stratégies pour le changement », Harvard Business Review, 57, 1979, p. 106 à 114.

6. Setter, Craig Joseph et The Council for Six Sigma Certification, Six Sigma : A Complete Step-Step Guide, The Council for Six Sigma Certification, 2018. 7. Eisenbach, R., Watson, K., et Pillai, R., « Le leadership transformationnel dans le contexte du changement organisationnel », Journal of Organizational Change Management, 12, 1999, p. 80 à 89.