10.2 : Structures organisationnelles et conception

Objectifs d'apprentissage

1. Que sont les structures organisationnelles mécanistes par rapport aux structures organisationnelles organiques ?

Tout d'abord, une structure organisationnelle est un système permettant d'accomplir et de relier les activités qui se déroulent au sein d'une organisation du travail. Les employés s'appuient sur les structures pour savoir quel travail ils doivent effectuer, comment leur travail soutient ou dépend d'autres employés, et comment ces activités professionnelles répondent aux objectifs de l'organisation elle-même.

Deuxièmement, la conception organisationnelle est le processus qui consiste à mettre en place des structures organisationnelles pour répondre aux besoins d'une organisation et tenir compte de la complexité liée à la réalisation des objectifs commerciaux.

Ensuite, le changement organisationnel fait référence aux changements constants qui se produisent au sein d'un système organisationnel, par exemple lorsque des personnes entrent ou quittent l'organisation, les conditions du marché changent, les sources d'approvisionnement changent ou des adaptations sont introduites dans les processus d'exécution du travail. Grâce à la gestion du changement, les dirigeants d'une organisation peuvent intentionnellement façonner la manière dont ces changements se produisent au fil du temps.

Enfin, le développement organisationnel (OD) est le label d'un domaine spécialisé dans la gestion du changement. Les spécialistes de l'OD s'appuient sur les sciences sociales pour orienter les processus de changement qui aident simultanément une entreprise à atteindre ses objectifs tout en générant du bien-être pour les employés et des avantages durables pour la société. La compréhension des pratiques d'OD est essentielle pour les dirigeants qui souhaitent maximiser le potentiel de leur organisation sur une longue période.

Ensemble, la compréhension de ces concepts peut aider les gestionnaires à savoir comment créer et diriger des organisations qui sont en mesure d'atteindre avec succès des buts et des objectifs stratégiques. ¹

Pour comprendre le rôle de la structure organisationnelle, considérez l'expérience de Justin, un jeune manager qui a travaillé pour une entreprise de logistique et de transport. Son succès à diriger le changement aux États-Unis a donné à ses dirigeants l'assurance qu'il pouvait relever un défi : organiser une nouvelle chaîne d'approvisionnement et un nouveau système de distribution pour une entreprise d'Europe du Nord. Presque du jour au lendemain, Justin a été chargé d'embaucher des personnes compétentes, de les transformer en une organisation cohérente, de les former et de mettre en place l'infrastructure nécessaire pour réussir durablement sur ce nouveau marché.

Si cette mission vous était confiée, que feriez-vous ? Comment organiseriez-vous vos employés ? Comment les aideriez-vous à comprendre le défi que représente la mise en place d'une nouvelle organisation et d'un nouveau système ? Ce sont les types de questions qui nécessitent une compréhension de la structure organisationnelle, de la conception organisationnelle, du changement organisationnel et du développement organisationnel.

L'un des premiers problèmes que Justin devra aborder concerne la manière dont il organisera le système qu'il gérera. « Les décisions concernant la structure d'une organisation sont toutes liées au concept de conception organisationnelle. Il existe deux formes fondamentales de structure à retenir lors de la conception d'une organisation.

Pour répondre à ces questions, nous devons nous familiariser avec deux méthodes fondamentales de construction d'une organisation.

L'organisation formelle est un ensemble officiellement défini de relations, de responsabilités et de liens qui existent au sein d'une organisation. L'organigramme traditionnel, tel qu'illustré à la figure 10.2, est peut-être la façon la plus courante de décrire l'organisation officielle. L'organisation type a une forme hiérarchique avec des rôles et des responsabilités clairement définis.

Figure 10.2 Organigramme formel (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Lorsque Justin mettra en place son organisation officielle, il devra concevoir les responsabilités administratives et les structures de communication qui devraient fonctionner au sein d'un système organisationnel. Les systèmes formels décrivent la manière dont le flux d'informations et de ressources doit se produire au sein d'une organisation. Pour mettre en place l'organisation officielle, il identifiera les fonctions essentielles qui doivent faire partie du système et il embauchera des personnes pour remplir ces fonctions. Il devra ensuite aider les employés à apprendre leurs fonctions et à comprendre comment ces fonctions doivent être liées les unes aux autres.

L'organisation informelle est parfois qualifiée de réseau invisible de relations interpersonnelles qui façonnent la manière dont les gens se connectent réellement les uns aux autres pour mener à bien leurs activités. L'organisation informelle est émergente, c'est-à-dire qu'elle se forme grâce à des conversations et des relations communes qui se produisent souvent naturellement lorsque les gens interagissent les uns avec les autres dans leurs relations quotidiennes. Elle est généralement complexe, impossible à contrôler et a le potentiel d'influencer de manière significative le succès d'une organisation.

Comme le montre la figure 10.3, l'organisation informelle peut également être cartographiée, mais elle est généralement très différente de l'organisation formelle. Le graphique que vous voyez dans cet exemple est appelé carte du réseau, car il décrit les relations qui existent entre les différents membres d'un système. Certains membres occupent une place plus centrale que d'autres, et la force des relations peut varier entre deux paires ou groupes d'individus. Ces relations sont en constante évolution, à mesure que les gens interagissent avec de nouvelles personnes, que les relations actuelles évoluent et que l'organisation elle-même change au fil du temps. ²

Figure 10.3 Organigramme informel (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

L'organisation informelle conçue par Justin se formera au fur et à mesure que les gens commenceront à interagir les uns avec les autres pour accomplir leur travail. À mesure que cela se produira, les gens commenceront à se connecter les uns aux autres à mesure qu'ils auront compris leurs nouveaux rôles et leurs nouvelles relations. En général, l'organisation informelle reflète étroitement l'organisation formelle, mais elle est souvent différente. Les gens apprennent rapidement qui sont les principaux influenceurs au sein du système et ils commenceront à compter sur ces personnes pour accomplir le travail de l'organisation. L'organisation informelle peut aider ou entraver le succès global d'une organisation.

En résumé, l'organisation formelle explique comment une organisation doit fonctionner, tandis que l'organisation informelle est le mode de fonctionnement réel de l'organisation. L'organisation officielle viendra lorsque Justin recrutera et affectera des personnes à différents rôles. Il peut influencer la forme de l'organisation informelle en donnant aux gens la possibilité de nouer des relations tout en travaillant ensemble. Les deux types de structures façonnent les modèles d'influence, d'administration et de leadership qui peuvent découler d'un système organisationnel.

Alors que nous poursuivons notre discussion sur la structure et la conception, nous examinerons ensuite différentes manières de comprendre la structure formelle.

Types de structures organisationnelles formelles

Justin devra maintenant choisir et mettre en œuvre un système administratif pour déléguer les tâches, établir une supervision et rendre compte de la performance. Pour ce faire, il concevra une structure officielle qui définit les responsabilités et les obligations qui correspondent à des tâches spécifiques dans l'ensemble d'un système organisationnel. Dans cette section, nous aborderons les facteurs que tout manager doit prendre en compte lors de la conception d'une structure organisationnelle.

Figure 10.4 De la fumée s'échappe de la cheminée de la chapelle Presque toutes les organisations ont établi des hiérarchies organisationnelles et des coutumes. En tant qu'organisation ancienne et de grande envergure, l'Église catholique possède une structure mondiale de grande envergure avec le pape au Vatican au sommet. Lors d'un processus de succession, les cardinaux votent pour un nouveau pape, et de la fumée blanche qui s'échappe de la chapelle Sixtine indique qu'ils ont choisi le nouveau pape. (Crédit : Jeffrey Bruno/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

La bureaucratie

L'un des cadres les plus courants pour réfléchir à ces questions est le modèle bureaucratique. Il a été développé par Max Weber, un sociologue du XIXe siècle. L'hypothèse centrale de Weber était que les organisations parviendraient à gagner en efficacité en répartissant les tâches, en permettant aux personnes de se spécialiser et en créant une structure pour coordonner leurs efforts différenciés, généralement dans le cadre d'une hiérarchie de responsabilités. Il a proposé cinq éléments de bureaucratie qui servent de base à la détermination d'une structure appropriée : la spécialisation, le commandement et le contrôle, l'étendue du contrôle, la centralisation et la formalisation. ³

Spécialisation

La mesure dans laquelle les personnes sont organisées en sous-unités en fonction de leur expertise est appelée spécialisation, par exemple, les ressources humaines, les finances, le marketing ou la fabrication. Il peut également inclure une spécialisation au sein de ces fonctions. Par exemple, les personnes qui travaillent dans une usine de fabrication peuvent bien connaître toutes les étapes d'un processus de fabrication, ou elles peuvent être organisées en unités spécialisées qui se concentrent sur différentes parties du processus de fabrication, telles que l'approvisionnement, la préparation des matériaux, l'assemblage, le contrôle qualité, etc.

Commande et contrôle

L'élément suivant à prendre en compte est la structure hiérarchique et de surveillance de l'organisation. Le commandement et le contrôle font référence à la manière dont les personnes se rendent compte les unes aux autres ou se connectent pour coordonner leurs efforts dans l'accomplissement du travail de l'organisation.

Étendue de contrôle

Une autre question porte sur l'étendue du travail dont toute personne au sein de l'organisation sera responsable, ce que l'on appelle l'étendue du contrôle. Par exemple, les dirigeants de haut niveau sont généralement responsables de l'ensemble du travail de leurs subordonnés, les dirigeants de niveau intermédiaire sont responsables d'un ensemble plus restreint de responsabilités et les employés de terrain accomplissent généralement des tâches très spécifiques. Chaque responsable d'une hiérarchie travaille sous le contrôle d'un autre responsable à un niveau de l'organisation.

Centralisation

L'élément suivant à prendre en compte est de savoir comment gérer les flux de ressources et d'informations au sein d'une organisation, ou sa centralisation. Une organisation hautement centralisée concentre les ressources sur un seul ou très petit nombre d'emplacements, ou seules quelques personnes sont autorisées à prendre des décisions concernant l'utilisation des ressources. En revanche, une organisation diffuse distribue les ressources de manière plus large au sein d'un système organisationnel, tout en étant habilitée à prendre des décisions sur la manière d'utiliser ces ressources.

Formalisation

Le dernier élément de la bureaucratie, la formalisation, fait référence au degré de définition des rôles qui existent au sein d'une organisation. Un système hautement formalisé (par exemple, l'armée) possède une organisation très définie, un système étroitement structuré, dans lequel tous les emplois, responsabilités et structures de responsabilisation sont très clairement compris. En revanche, un système peu structuré (par exemple, une petite organisation bénévole à but non lucratif) repose largement sur les relations émergentes d'une organisation informelle.

Structures mécanistes et organiques

En utilisant les principes de bureaucratie décrits ci-dessus, des gestionnaires tels que Justin ont expérimenté de nombreuses structures différentes afin de façonner l'organisation formelle et potentiellement de tirer parti de certains des avantages de l'organisation informelle. En général, l'application de ces principes conduit à une combinaison des deux types de structures qui peuvent être considérées comme des points d'ancrage dans un continuum (voir le tableau 10.1).

Les éléments de la structure organisationnelle et leur relation avec les formes mécanistes et organiques

Mécaniste	<—>	Organique
Hautement formalisé	standardisation	Faible
Haut/Étroit	Spécialisation	Faible/Large
Centralisé	Centralisation	Décentralisé
Fonctionnel	Départementalisation	Divisionnaire

Tableau 10.1 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

À une extrémité du continuum se trouve la structure bureaucratique mécaniste. Il s'agit d'une forme d'organisation fortement hiérarchisée conçue pour générer un degré élevé de standardisation et de contrôle. Les organisations mécanistes se caractérisent souvent par une structure organisationnelle très verticale, ou une structure « haute », en raison de la présence de nombreux niveaux de direction. Une structure mécaniste tend à dicter les rôles et les procédures par le biais de routines rigoureuses et de pratiques opérationnelles standard.

En revanche, une structure bureaucratique organique repose sur la capacité des personnes à s'auto-organiser et à prendre des décisions sans trop d'orientation, de sorte qu'elles puissent s'adapter rapidement à l'évolution de la situation. Dans une organisation organique, il est courant de voir une structure organisationnelle horizontale, dans laquelle de nombreuses personnes de l'ensemble du système sont habilitées à prendre des décisions organisationnelles. Une organisation dotée d'une structure horizontale est également connue sous le nom d'organisation plate car elle ne comporte souvent que quelques niveaux de hiérarchie organisationnelle.

Les principes de bureaucratie décrits précédemment peuvent être appliqués de différentes manières, en fonction du contexte de l'organisation et des objectifs des dirigeants, afin de créer des structures présentant des caractéristiques de structures mécanistes ou organiques.

Par exemple, le degré de spécialisation requis dans une organisation dépend à la fois de la complexité des activités dont l'organisation doit tenir compte et de l'échelle de l'organisation. Une organisation plus organique peut encourager les employés à devenir à la fois des spécialistes et des généralistes afin qu'ils soient plus conscients des opportunités d'innovation au sein d'un système. Une organisation mécaniste peut mettre l'accent sur un degré élevé de spécialisation afin que les procédures ou pratiques essentielles soient exécutées de manière cohérente et avec une précision prévisible. Ainsi, les objectifs généraux d'une organisation déterminent la façon dont la spécialisation doit être perçue. Par exemple, une organisation qui produit de l'innovation doit être plus organique, tandis qu'une organisation qui recherche la fiabilité doit être plus mécaniste.

De même, la nécessité d'un environnement solide de commandement et de contrôle varie selon les circonstances propres à chaque organisation. Une organisation dotée d'un solide système de commandement et de contrôle a généralement besoin d'une structure administrative verticale et de grande envergure. Les organisations qui évoluent dans des environnements mal définis ou ambigus doivent répartir le pouvoir décisionnel entre les employés, et présentent donc souvent une structure organisationnelle plate.

L'étendue du contrôle attribuée à un responsable spécifique est couramment utilisée pour encourager une bureaucratie mécaniste ou organique. La capacité de tout gestionnaire à assumer ses responsabilités a des limites ; en effet, la quantité de travail que chacun peut accomplir est limitée. Une responsable au sein d'une structure organique a généralement un large champ de contrôle, ce qui l'oblige à s'appuyer davantage sur ses subordonnés pour prendre des décisions. Dans une structure mécaniste, un responsable dispose généralement d'une marge de contrôle étroite, ce qui lui permet d'assurer une meilleure supervision. Ainsi, l'augmentation de l'étendue de contrôle d'un manager tend à aplatir la hiérarchie tandis que la réduction de l'étendue de contrôle tend à renforcer la hiérarchie.

La centralisation répond aux hypothèses concernant la meilleure façon dont une organisation peut améliorer l'efficacité de ses opérations. Dans une structure mécaniste, on suppose que le système sera plus efficace si les ressources et les décisions circulent de manière centralisée. Dans un système organique, on suppose que l'on obtiendra une plus grande efficacité en distribuant ces ressources et en les triant par les utilisateurs des ressources. L'une ou l'autre perspective peut fonctionner, selon les circonstances.

Enfin, les responsables ont également toute latitude pour définir avec précision les rôles et les responsabilités formels des individus au sein d'une organisation. Les cadres qui souhaitent encourager la bureaucratie organique résisteront à l'idée de rédiger et de définir clairement les rôles et les responsabilités. Ils encourageront et donneront aux employés les moyens de s'auto-organiser et de définir eux-mêmes les rôles qu'ils souhaitent occuper. En revanche, les cadres qui souhaitent encourager une bureaucratie plus mécaniste utiliseront des outils tels que des procédures opérationnelles standard (SOP) ou des politiques écrites pour définir les attentes et exercer des contrôles clairs sur ces attentes à l'égard des employés.

Lorsqu'une structure bureaucratique fonctionne bien, l'organisation parvient à un équilibre approprié entre toutes ces considérations. Les employés se spécialisent et acquièrent une capacité très avancée à exécuter des fonctions spécifiques tout en répondant à des besoins organisationnels plus larges. Ils reçoivent des directives suffisantes de la part des gestionnaires pour rester en phase avec les objectifs généraux de l'organisation. L'étendue du contrôle accordée à chaque gestionnaire l'encourage à assurer une supervision appropriée tout en comptant sur les employés pour faire leur part. Les ressources et la prise de décisions nécessaires pour atteindre les objectifs de l'organisation sont gérées de manière efficace. Il existe un juste équilibre entre le respect de la politique officielle et les actions innovantes.

Structures fonctionnelles

Outre les considérations décrites ci-dessus, les organisations établiront souvent des structures en fonction de leurs besoins fonctionnels. Un besoin fonctionnel fait référence à une caractéristique de l'organisation ou de son environnement qui est nécessaire au succès de l'organisation. Une structure fonctionnelle est conçue pour répondre à ces besoins organisationnels. Deux exemples courants de structures fonctionnelles sont illustrés ici.

Les structures de produits existent dans lesquelles l'entreprise organise ses employés en fonction de gammes de produits ou de secteurs d'activité. Par exemple, les employés d'une entreprise automobile peuvent être organisés en fonction du modèle du véhicule qu'ils aident à entretenir ou à produire. Les employés d'un cabinet de conseil peuvent être organisés autour d'un type de pratique particulier dans lequel ils travaillent ou qu'ils soutiennent. Lorsqu'une structure fonctionnelle existe, les employés deviennent très attentifs à leur propre secteur d'activité ou à leur propre produit.

Il existe des structures géographiques dans lesquelles les organisations sont mises en place pour fournir une gamme de produits au sein d'une zone géographique ou d'une région. Ici, l'entreprise est créée en fonction d'un territoire ou d'une région. Les responsables d'une unité donnée supervisent toutes les opérations de l'entreprise dans cette zone géographique.

Dans l'une ou l'autre structure fonctionnelle, le responsable supervisera toutes les activités correspondant à cette fonction : marketing, fabrication, livraison, systèmes de support client, etc. D'une certaine manière, une structure fonctionnelle ressemble à une version plus petite de l'organisation plus grande, une version plus petite de la bureaucratie qui existe au sein de l'organisation plus vaste.

L'une des faiblesses courantes d'une structure bureaucratique est que les personnes peuvent se concentrer sur leur propre partie de l'organisation au point de ne pas comprendre ou de se connecter à des activités organisationnelles plus larges. À l'extrême, la bureaucratie sépare et aliène les travailleurs les uns des autres. Ces problèmes peuvent survenir lorsque différentes parties d'une organisation ne parviennent pas à communiquer efficacement entre elles.

Certaines organisations ont mis en place une structure matricielle afin de minimiser les risques de tels problèmes. Une structure matricielle décrit une organisation qui dispose de plusieurs lignes hiérarchiques hiérarchiques. Par exemple, un employé spécialisé dans un produit particulier peut avoir à la fois une ligne hiérarchique fonctionnelle et une ligne hiérarchique géographique. Cet employé a des responsabilités dans les deux sens. La responsabilité fonctionnelle est liée à sa spécialité car elle est en corrélation avec la stratégie de l'entreprise dans son ensemble. Cependant, sa responsabilité géographique est envers le gestionnaire responsable de la région ou de la partie de l'organisation dans laquelle elle travaille actuellement. Le défi est qu'un employé peut être responsable devant deux ou plusieurs managers, ce qui peut créer des conflits si ces derniers ne sont pas alignés. L'avantage potentiel, cependant, est que les employés peuvent être plus enclins à prêter attention aux besoins de plusieurs secteurs de l'entreprise simultanément.

Vérification du concept

1. Qu'est-ce qu'une structure organisationnelle ?
2. Quels sont les différents types de structures organisationnelles ?
3. Qu'est-ce que la conception organisationnelle ?
4. Quels concepts devraient guider les décisions relatives à la conception des structures ?

Références

1. Pour une exploration approfondie du domaine du développement et du changement organisationnels, voir Cummings, Thomas G. et Worley, Christopher G., Organization Development and Change, 11e édition, Cengage Learning, 2019.

2. Katz, D. et Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2e édition, John Wiley and Sons, 1978 ; et Schein, Edgar, Organizational Psychology, 3e édition, Prentice Hall, 1980.

3. Weber, Max, de Max Weber : Essais de sociologie, Oxford University Press, 1958.