6.9 : Résumé

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Termes clés

Born Globals: Des entreprises qui opèrent à l'international dès leur création.

Le christianisme: Une foi basée sur la vie, les enseignements, la mort et la résurrection de Jésus.

Clusters: Représenter des pays qui partagent des caractéristiques culturelles similaires.

Intelligence culturelle: Fait référence à la capacité des individus à fonctionner et à gérer efficacement dans des environnements culturellement diversifiés.

Paradoxe culturel: Les enseignements tirés de la compréhension de la culture ne coïncident pas nécessairement avec la réalité de cette culture.

Les stéréotypes culturels: Se produit lorsque l'on suppose que toutes les personnes d'une culture agissent, pensent et se comportent de la même manière.

Indice mondial des connexions DHL: Indice qui suit les flux de capitaux, d'informations, de commerce et de ressources humaines et représente le degré de mondialisation.

Commerce électronique: Achat et vente de produits via Internet.

Éducation: Des expériences de socialisation qui préparent les individus à agir en société.

Multinationales des marchés émergents: Des entreprises influentes des marchés émergents qui concurrencent de front des multinationales établies et réécrivent les règles de la concurrence en utilisant de nouveaux modèles commerciaux.

Marchés émergents: Ces marchés situés dans des pays qui présentent un énorme potentiel pour les multinationales.

Expatrié: Employé étranger qui déménage et travaille dans un autre pays pendant une période prolongée.

Exporter: Mode d'entrée international dans lequel une entreprise envoie un produit sur un marché international et exécute la commande comme une commande nationale.

Investissement direct étranger (IDE): Désigne les efforts délibérés d'un pays ou d'une entreprise pour investir dans un autre pays sous la forme de prises de participation dans des entreprises d'un autre pays.

Investissement direct étranger (IDE): Implique une entreprise qui investit dans un autre pays par la construction d'installations et de bâtiments dans un autre pays.

Stratégie globale: Où toutes les opérations et activités sont gérées de manière assez similaire dans le monde entier.

Globalisation: Phénomène mondial par lequel les pays du monde sont de plus en plus interconnectés et où les barrières commerciales disparaissent.

Projet GLOBE: Projet culturel plus récent impliquant 170 chercheurs qui ont collecté des données sur 17 000 managers de 62 pays à travers le monde.

Une formation interculturelle de haute rigueur: Méthodes de formation dans le cadre desquelles les participants participent beaucoup plus activement au processus de formation et peuvent apprendre certains aspects tacites des différences interculturelles.

Hindouisme: Représenté par tous ceux qui honorent les anciennes écritures appelées les Vedas.

Le modèle de culture nationale de Hofstede: Projet impliquant une enquête auprès de plus de 88 000 employés des filiales IBM de 72 pays.

L'immigration: Le mouvement de personnes de leur pays d'origine vers d'autres pays continuera de croître dans le monde entier.

Individualisme: Degré auquel une société met l'accent sur la relation entre l'individu et le groupe.

Franchise internationale: Où une entreprise accordera une licence pour l'ensemble du modèle commercial.

Alliances stratégiques internationales: Deux entreprises ou plus de pays différents concluent un accord pour mener des activités commerciales conjointes.

Islam: Religion dont l'essence est décrite dans le Coran comme la soumission à la volonté d'Allah (Dieu).

Licences: Accord contractuel par lequel une entreprise se voit accorder le droit sur les marques, le savoir-faire et les autres actifs incorporels d'une autre société en échange d'une redevance ou d'une redevance.

Stratégie locale: Les opérations de la société sont adaptées à certains pays spécifiques.

Une formation interculturelle peu rigoureuse: Une formation dans le cadre de laquelle les individus sont exposés à des informations essentielles pour les aider à comprendre les réalités d'une culture différente mais ne participent pas activement à leur apprentissage.

Masculinité: Mesure dans laquelle une société met l'accent sur les qualités masculines traditionnelles, telles que l'avancement et les revenus.

Risque politique: Mesure dans laquelle les décisions politiques peuvent influencer la capacité d'une entreprise à survivre dans un pays.

Formation interculturelle après l'arrivée: Formation dispensée après l'arrivée de l'expatrié à la destination prévue.

Distance de puissance: Désigne la mesure dans laquelle les sociétés acceptent les différences de pouvoir et l'autorité au sein de la société.

Formation interculturelle préalable au départ: Des opportunités d'apprentissage sont proposées avant le départ.

Stratégie régionale: Où la multinationale adapte ses activités et ses opérations aux exigences régionales.

Religion: Ensemble partagé de croyances, d'activités et d'institutions basées sur la foi dans les forces surnaturelles.

Institution sociale: Complexe de positions, de rôles, de normes et de valeurs logés dans des types particuliers de structures sociales et organisant des modèles relativement stables de ressources humaines en ce qui concerne les problèmes fondamentaux liés au maintien de structures sociétales viables dans un environnement donné.

Stratification sociale: Degré de répartition inégale des avantages sociaux ; ces modèles se perpétuent toute la vie.

Tarifs: Des frais supplémentaires qui s'ajoutent au prix des produits internationaux sous la forme de taxes supplémentaires ou de prix plus élevés afin de donner aux entreprises nationales un avantage de prix tout en les protégeant de la concurrence étrangère.

Les accords commerciaux: Instruments politiques populaires sur lesquels les pays s'accordent pour éliminer les obstacles transfrontaliers au commerce et promouvoir l'intégration mondiale.

Évitement des incertitudes: Désigne la mesure dans laquelle les membres d'une société sont à l'aise face à l'incertitude et aux situations imprévisibles.

Le modèle d'internationalisation d'Uppsala: Modèle qui soutient qu'à mesure que les entreprises en apprennent davantage sur un marché spécifique, elles s'engagent davantage en investissant davantage de ressources sur ce marché.

Résumé des résultats d'apprentissage

6.2 Importance de la gestion internationale

1. Pourquoi est-il important de comprendre et d'apprécier l'importance du management international dans le monde d'aujourd'hui ?

Tout étudiant sérieux en gestion doit comprendre et apprécier l'importance de la gestion internationale dans l'environnement commercial mondial d'aujourd'hui. Que vous travailliez pour une entreprise nationale ou étrangère, vous aurez probablement besoin d'interagir avec quelqu'un d'un autre pays ou de faire des affaires dans un autre pays. Il est donc essentiel de comprendre la gestion internationale pour relever les défis futurs.

Dans cette section, vous avez découvert les nombreux facteurs qui contribuent à faire de la mondialisation une réalité : la croissance du commerce entre les pays, l'importance croissante des investissements directs étrangers, la concurrence croissante des multinationales des marchés émergents et l'omniprésence d'Internet, qui alimente la mondialisation. Tous ces facteurs contribuent à mondialiser le monde des affaires.

6.3 Le cadre culturel de Hofstede

2. Qu'est-ce que la culture et comment la comprendre à travers le cadre culturel de Hofsetde ?

Compte tenu de l'importance de la mondialisation, tout étudiant sérieux en management international devra être capable de comprendre les aspects culturels de la société dans laquelle il peut se trouver et devra apprendre à s'adapter à diverses conditions culturelles. Le cadre culturel le plus populaire, le programme Hofstede, a été développé par Geert Hofstede, un sociologue néerlandais qui a interrogé plus de 88 000 employés dans 72 pays dans lesquels IBM possède des filiales. Il a développé ce modèle culturel principalement sur la base des différences de valeurs et de croyances concernant les objectifs de travail. Cet effort s'est traduit par quatre dimensions principales : le pouvoir, la distance (la mesure dans laquelle les sociétés acceptent les différences de pouvoir et l'autorité au sein de la société), l'individualisme (la mesure dans laquelle une société met l'accent sur la relation entre l'individu et le groupe), la prévention de l'incertitude (la mesure dans laquelle les membres d'une société se concentrent sur la relation entre l'individu et sont à l'aise avec l'incertitude et les situations imprévisibles) et la masculinité (mesure dans laquelle une société met l'accent sur les qualités masculines traditionnelles telles que l'avancement et les revenus).

6.4 Le cadre GLOBE

3. Comment les régions du monde sont-elles catégorisées à l'aide du cadre GLOBE, et comment cette catégorisation améliore-t-elle la compréhension du leadership interculturel ?

Le cadre culturel du projet GLOBE est un effort beaucoup plus récent qui a impliqué 170 chercheurs qui ont collecté des données sur 17 000 gestionnaires de 62 pays à travers le monde. L'objectif du projet GLOBE était de comprendre comment les cultures nationales ont des préférences pour différents styles de leadership. L'un des points forts du projet GLOBE est qu'il regroupe des sociétés qui partagent des caractéristiques similaires. Les sept clusters importants du projet GLOBE sont le cluster Anglo, le cluster de l'Asie confucéenne, le cluster de l'Europe germanique, le cluster de l'Amérique latine, le cluster du Moyen-Orient, le cluster de l'Europe nordique et le cluster de l'Afrique subsaharienne. Chaque groupe évalue différemment les styles de leadership envisagés par les chercheurs du GLOBE. Les six profils de leadership sont les suivants : type charismatique (degré auquel le leader peut inspirer et motiver les autres), type participatif (degré auquel les dirigeants font participer les autres à la prise de décisions), type axé sur l'humain (degré auquel le leader fait preuve de compassion et de générosité), autonome (degré auquel le leader fait preuve de compassion et de générosité) reflète un leadership indépendant et individualiste) et autoprotecteur (mesure dans laquelle le leader est égocentrique et utilise une approche qui lui sauve la face). Les différents groupes indiquent des préférences pour des styles de leadership spécifiques qui sont cohérents avec les aspects culturels soulignés dans chaque groupe.

6.5 Stéréotypes culturels et institutions sociales

4. Pourquoi est-il important de comprendre les stéréotypes culturels et que peuvent faire les élèves pour s'y préparer en examinant les institutions sociales ?

Bien que les cadres culturels de Hofstede et GLOBE soient certainement utiles et puissent fournir une base solide pour comprendre les différences culturelles, le fait de s'appuyer uniquement sur les dimensions culturelles peut entraîner des problèmes lorsque les managers sont confrontés à des paradoxes culturels (lorsque la réalité ne coïncide pas avec les attentes fondées sur dimensions culturelles) et les stéréotypes culturels (lorsque l'on suppose que tous les membres d'une même culture agissent et se comportent de la même manière).

Pour mieux comprendre les différences culturelles, vous devez également prendre en compte les institutions sociales d'un pays.

Bien qu'un grand nombre d'institutions sociales puissent avoir un impact sur le commerce international, nous avons examiné trois principaux types d'institutions sociales qui influent sur la façon dont les gens agissent et se comportent : la stratification sociale (mesure dans laquelle les avantages sociaux sont répartis de manière inégale et ces modèles se perpétuent toute la vie), l'éducation (les expériences de socialisation qui préparent les individus à agir dans la société) et la religion (ensemble commun de croyances, d'activités et d'institutions fondées sur la foi en des forces surnaturelles).

6.6 Missions interculturelles

5. Quelles mesures pouvez-vous prendre pour mieux vous préparer aux missions interculturelles ?

Bien que les sections ci-dessus vous aient fourni de nombreux outils de diagnostic pour comprendre comment évaluer les différences interculturelles, cette section vous a présenté les moyens de vous préparer à des devoirs interculturels. L'objectif de toute formation est d'accroître l'intelligence culturelle, la capacité de fonctionner et de gérer efficacement dans des environnements culturellement diversifiés. Pour comprendre ce que les entreprises peuvent faire pour accroître leur intelligence culturelle, vous avez découvert différents types de formation : formation peu rigoureuse (où les individus sont exposés à des informations critiques mais ne participent pas nécessairement activement à leur apprentissage) et formation de haute rigueur (méthodes de formation où les participants sont invités à participer participent beaucoup plus activement au processus de formation). Vous avez également appris que les multinationales peuvent également fournir de la formation avant qu'une personne ne soit affectée à une mission internationale ou pendant qu'une personne est déjà en mission.

6.7 Stratégies pour une expansion mondiale

6. Quelles sont les principales stratégies que les entreprises peuvent utiliser pour s'internationaliser ?

Au fur et à mesure que les entreprises envisagent de se développer sur les marchés internationaux, elles adoptent l'une des trois stratégies principales, chacune ayant ses avantages et ses inconvénients en fonction des caractéristiques de l'entreprise et du pays. Les trois stratégies sont 1) la stratégie globale, dans laquelle toutes les opérations et activités sont gérées de manière assez similaire dans le monde entier ; 2) la stratégie régionale, dans laquelle la multinationale adapte ses activités et ses opérations aux exigences régionales ; et 3) la stratégie locale, dans laquelle les opérations de l'entreprise sont adaptées pour s'adapter à certains pays spécifiques.

6.8 La nécessité des marchés mondiaux

7. Pourquoi une entreprise peut-elle avoir besoin de s'internationaliser et comment pourrait-elle atteindre cet objectif ?

Dans la dernière section du chapitre, vous avez d'abord entendu parler de la nécessité pour les entreprises de s'internationaliser et vous avez appris que certains marchés présentent un fort potentiel alors que d'autres ont échoué.

Les entreprises peuvent s'internationaliser de nombreuses manières : exportation (mode d'entrée dans lequel une entreprise envoie un produit sur un marché international et exécute la commande comme une commande nationale), licence et franchisage (accord contractuel par lequel une entreprise se voit accorder le droit sur les marques, le savoir-faire, etc. des actifs incorporels (en échange d'une redevance ou d'une redevance), des alliances stratégiques (dans le cadre desquelles deux entreprises ou plus de pays différents concluent un accord pour mener des activités commerciales conjointes) et des investissements directs étrangers (qui impliquent qu'une entreprise investit dans un autre pays par la construction d'installations) et des bâtiments dans un autre pays).

Chacune de ces méthodes d'entrée implique un compromis entre le coût d'un moyen d'entrée et le degré de contrôle qu'une entreprise exerce sur ses activités. Par exemple, l'exportation est généralement le moyen le moins cher de se lancer à l'international, mais offre à l'entreprise le moins de contrôle possible. Les personnes nées dans le monde n'ont pas à réfléchir à la manière ou au moment de se mondialiser, car elles le sont dès le jour de leur création.

Questions de révision du chapitre

Pourquoi le management international est-il un domaine critique que tous les étudiants en management devraient connaître ?
Décrivez brièvement les principales dimensions culturelles du cadre de Hofstede. Quelle est la position des États-Unis sur chacune des dimensions ?
Qu'est-ce que la distance de puissance ? Quelles sont les implications de la distance de pouvoir sur la manière dont la gestion est menée dans différentes sociétés ?
En quoi le projet GLOBE diffère-t-il du projet Hofstede sur le plan des dimensions culturelles ? Quels sont les principaux résultats de l'étude ?
Que sont les clusters de pays ? Choisissez trois groupes et discutez de certaines des préférences en matière de leadership pour chaque groupe.
Comparez et opposez un entraînement interculturel de faible rigueur à un entraînement interculturel de haute rigueur. Donnez des exemples de chaque type de formation.
Qu'est-ce que la formation interculturelle préalable au départ ? Qu'est-ce que la formation interculturelle après l'arrivée ? Quelle méthode fonctionne le mieux et pourquoi ?
Qu'est-ce qu'une stratégie globale ? Quand les entreprises préfèrent-elles une stratégie globale ?
Comparez et opposez une stratégie globale, régionale et locale. Discutez des avantages et des inconvénients de chaque méthode.
Quels sont les différents moyens dont disposent les entreprises pour s'internationaliser ? Quand est-ce qu'une stratégie d'exportation est la plus appropriée ?

Exercices d'application des compétences de

Votre manager envisage actuellement des négociations en Chine et, compte tenu de vos connaissances en gestion internationale, on vous demande des conseils. Comment aborderiez-vous la préparation de la conseiller ? Quel type d'informations allez-vous lui fournir ?
Vous avez un nouveau produit et vous envisagez de l'exporter. Visitez le site Web d'exportation du gouvernement à l'adresse https://www.export.gov/article?id=Wh... -devrait-exporter. Quels sont les principaux éléments à prendre en compte lors de l'exportation ?
Vous êtes en charge des ressources humaines dans votre entreprise, et l'entreprise devra bientôt envoyer un expatrié au Japon. Vous devrez concevoir un programme de formation afin de mieux préparer votre employé. Quel type de programme de formation proposerez-vous ? Quels éléments essentiels le programme comprendra-t-il ?
Vous envisagez d'investir en Arabie Saoudite et savez que la culture d'entreprise y est influencée par la religion. En utilisant votre connaissance de l'islam, à quoi devez-vous vous attendre ? Comment mieux préparer l'investissement ?
Vous avez conçu une nouvelle planche de surf qui présente des avantages significatifs par rapport aux modèles actuels. Comment pouvez-vous déterminer si vous êtes prêt à lancer votre entreprise en tant que société née mondiale

Exercices de prise de

Vous êtes le PDG d'une entreprise qui produit des ordinateurs portables haut de gamme pour les jeux vidéo. Vous avez entendu dire que votre produit suscite de l'intérêt auprès de clients internationaux. Vous devez décider de la manière d'entrer sur le marché international. Quels facteurs prenez-vous en compte lorsque vous choisissez entre les différents moyens d'entrée ? Selon vous, quelle approche fonctionnerait le mieux ?
Visitez le site Web consacré aux dimensions culturelles de Hofstede à l'adresse www.hofstede-insights.com/mo... tionalculture/. Choisissez deux pays et comparez-les aux États-Unis sur le plan des dimensions culturelles. Comment géreriez-vous les différences culturelles dans ces pays ?
Votre entreprise souhaite explorer l'expansion internationale en Afrique. Visitez le site Web de l'Union africaine à l'adresse https://au.int/en/. Quels sont les pays inclus dans l'Union africaine ? Dans quelle mesure sera-t-il facile d'accéder à ces marchés ?
Votre entreprise souhaite explorer des investissements dans plusieurs secteurs au Zimbabwe. En raison de l'instabilité politique, vous êtes évidemment très réticent compte tenu des risques liés à la conduite des affaires dans ce pays. À l'aide des données de https://www.marsh.com/us/campaigns/p... -map-2017.html, discutez du concept de risque politique. Quand pouvez-vous décider qu'investir au Zimbabwe est une bonne idée ?
Vous allez envoyer l'un de vos employés dans plusieurs nouveaux pays pour des missions de courte durée. Vous devez choisir entre une formation interculturelle de faible rigueur et une formation interculturelle de haute rigueur. Quelle méthode fonctionnerait le mieux ? Comment choisirais-tu entre les deux et quels éléments comporterait ta formation ?

Cas de pensée critique

SAP et le PDG américain d'une multinationale allemande

SAP est une multinationale allemande spécialisée dans les logiciels d'applications d'entreprise. L'entreprise a été fondée par cinq ingénieurs et est aujourd'hui le premier fabricant mondial de logiciels d'entreprise. Grâce à son logiciel, SAP aide ses clients à rationaliser les processus de production. SAP fournit également des services de prévisions à ses clients pour les aider à prévoir les tendances des clients. Elle compte actuellement plus de 87 000 employés dans 130 pays et aide plus de 335 000 clients dans le monde entier.

Pour la première fois de son histoire, l'entreprise est actuellement dirigée par un Américain, Bill McDermott. McDermott a suivi une formation dans le domaine de la vente, ce qui lui a permis d'acquérir une expertise significative pour devenir l'actuel PDG de SAP. En 2010, SAP faisait face à une baisse de ses revenus dans le monde entier et avait besoin d'un redressement. Au départ, McDermott était co-PDG avec Jim Hagemann Snabe, un cadre danois qui était l'un des cofondateurs de l'entreprise. L'arrangement a bien fonctionné et lorsque Snabe a pris sa retraite en 2014, McDermott est devenu PDG.

Le succès de McDermott est dû aux nombreux changements qu'il a institués pour mieux s'adapter aux différences culturelles. Par exemple, il a rapidement découvert que les ventes n'étaient pas très efficaces aux États-Unis parce que les vendeurs étaient plus intéressés à se concentrer sur les aspects techniques des produits SAP au détriment de l'écoute des clients américains. De telles expériences ont conduit au développement d'une innovation davantage axée sur le client et à une approche plus empathique des besoins des clients, des valeurs auxquelles McDermott croit fermement.

En rendant visite à ses homologues allemands, McDermott a également découvert d'autres sources potentielles de conflits interculturels. Par exemple, il a constaté que les présentations aux États-Unis étaient beaucoup plus efficaces si elles impliquaient rapidement le public et l'enthousiasmaient. En revanche, un public allemand a préféré une présentation plus disciplinée et basée sur des faits. McDermott a également découvert les principales différences entre la façon dont les entreprises américaines sont gérées par rapport aux entreprises allemandes. Par exemple, il a constaté que si les sociétés ouvertes américaines sont soumises à la pression des résultats trimestriels, SAP était beaucoup plus intéressée par les cycles de 30 ans que par les fluctuations du cours des actions sur 90 jours.

Le succès de McDermott dans la gestion des différences interculturelles n'est pas surprenant. Quand il était adolescent, il a acheté une épicerie en difficulté à Long Island. Long Island était déjà un melting-pot d'immigrants, et il a appris à traiter avec un groupe diversifié de clients. Lorsqu'il a été embauché pour la première fois à 27 ans pour vendre des photocopieurs Xerox, il a découvert que les clients américains n'avaient pas beaucoup de temps pour présenter un argumentaire de vente. Il a appris à être rapide et précis. En revanche, en Asie, il a constaté qu'il fallait se concentrer sur le développement de relations plutôt que sur le produit. À l'âge de 29 ans, on lui a demandé de relancer les affaires à Porto Rico. Il y a constaté que le moral des employés était très bas en raison des mesures de réduction des coûts. Plutôt que d'appliquer aveuglément la gestion américaine, il a écouté les employés locaux et a mis en œuvre de nombreuses mesures pour améliorer les opérations. Par exemple, il s'est efforcé d'améliorer le service à la clientèle. Plus important encore, il a rétabli une fête de Noël qui avait été annulée par mesure de réduction des coûts. Cela a remonté le moral et entraîné un revirement de situation.

McDermott peut tirer de nombreuses leçons importantes pour les futurs leaders interculturels. Il conseille aux dirigeants de respecter les différences interculturelles. De plus, comme SAP a une vision globale, il peut faire en sorte que tous les employés se concentrent sur cette vision. Il suggère donc également aux dirigeants et aux managers d'adopter une vision convaincante qui peut être facilement partagée avec tous les employés. Il est également convaincu que l'expérience client est essentielle. Enfin, il recommande au manager averti d'être humain, empathique et de faire preuve d'humilité.

Questions sur la pensée critique

Quelles sont certaines des sources de l'excellence de McDermott en matière de gestion des différences interculturelles ? Comment son expérience de gestion d'une épicerie à un jeune âge l'a-t-elle aidé à développer des compétences en gestion interculturelle ?
Quelles sont certaines des différences interculturelles qu'il a découvertes ? À l'aide de votre connaissance de la culture, expliquez certaines de ces différences.
Que pensez-vous de ses leçons pour les managers interculturels ? Faites le lien entre ces leçons et les conclusions de GLOBE concernant le leader mondial efficace.

Sources : Geoff Colvin, « Le plan d'un PDG pour défier les perturbations », Fortune, novembre 2014, p. 36 ; Michal Lev-Ram, « Inside SAP's radical make-over », Fortune, 9 avril 2012, numéro 5, p. 35-38 ; Bill McDermott, « Le PDG de SAP sur le fait d'être à la tête d'une multinationale allemande aux États-Unis », Harvard Business Revue, novembre 2016, https://hbr.org/2016/11/saps-ceo-on -... -multinationale ; site Web de l'entreprise SAP https://www.sap.com/index.html.