6.8 : La nécessité des marchés mondiaux

Objectifs d'apprentissage

1. Pourquoi une entreprise peut-elle avoir besoin de s'internationaliser et comment pourrait-elle atteindre cet objectif ?

Dans cette section, nous explorons certaines des méthodes que les entreprises peuvent utiliser pour s'internationaliser et comment elles peuvent les mettre en œuvre. Comme nous l'avons vu à de nombreuses reprises, chaque méthode d'entrée sur les marchés internationaux a ses avantages et ses inconvénients, et il appartient à l'équipe de direction internationale de déterminer celle qui convient le mieux à son entreprise et aux pays dans lesquels elle opère.

Les raisons de l'internationalisation

Avant de voir comment les entreprises peuvent s'internationaliser, voyons pourquoi une entreprise peut vouloir se développer à l'international en premier lieu. Parce que la navigation dans des environnements interculturels est semée d'embûches mais peut être couronnée de succès, nous devons comprendre les raisons impérieuses de nous lancer à l'international.

Facilitation des échanges

À la base, le fait de s'appuyer sur un marché intérieur peut être problématique. En raison des nombreux facteurs qui favorisent la mondialisation, les entreprises de toutes tailles et de tous types souhaitent tirer parti des marchés mondiaux pour se développer et obtenir un avantage concurrentiel durable. Malgré un certain ralentissement des échanges, le commerce électronique entre entreprises et consommateurs devrait doubler pour atteindre 2,2 billions de dollars entre 2018 et 2021 en raison de l'amélioration des technologies de l'information et de l'utilisation du Web.

Des opportunités de croissance

Un autre facteur critique qui soutient l'internationalisation est que les marchés émergents tels que la Chine, l'Inde, le Brésil et la Malaisie continueront de croître et offriront aux entreprises d'énormes opportunités. Une étude du Boston Consulting Group suggère que ces marchés émergents ont connu une croissance (mesurée par le taux de croissance du PIB), dépassant de 2,2 % les économies plus développées. ³⁵ En outre, cette étude a prédit que la croissance économique des marchés émergents représentait 68 % de la croissance mondiale en 2013 malgré un ralentissement économique. Enfin, les experts prédisent également que les revenus sur les marchés émergents continueront d'augmenter.

Comment se lancer à l'international 1 : Exporter

Étant donné qu'il est essentiel pour les entreprises de s'internationaliser, les entreprises peuvent utiliser différents moyens pour y parvenir. L'approche la plus élémentaire et la plus rentable est l'exportation, selon laquelle une entreprise envoie son produit sur un marché international et exécute la commande comme elle exécute une commande nationale. Notre exemple précédent de Dmitrii Dvornikov (qui vendait des bijoux et des horloges de table en pierres semi-précieuses russes à des clients internationaux sur eBay russe) est un exemple simple d'exportation. Toutefois, les entreprises peuvent également s'impliquer davantage dans le processus et disposer de bureaux dédiés dans un autre pays pour s'occuper des exportations. En fait, certaines entreprises peuvent trouver que l'exportation est si essentielle qu'elles créent un service d'exportation dédié.

L'exportation étant l'un des moyens les plus simples de s'internationaliser, elle peut apporter de nombreux avantages. ³⁶ Les recherches actuelles indiquent que les entreprises qui exportent ont tendance à être 17 % plus rentables que celles qui ne le font pas. De plus, l'exportation permet aux entreprises de défendre leurs marchés en devenant plus compétitives sur d'autres marchés. En outre, en explorant les marchés internationaux, une entreprise peut acquérir des compétences essentielles en matière de gestion interculturelle, augmentant ainsi la valeur de l'entreprise. Prenons le cas de DeFeet International, un fabricant américain de chaussettes pour cyclistes. ³⁷ Malgré plusieurs catastrophes majeures survenues au cours de l'existence de l'entreprise (elle a été incendiée en 2006), DeFeet a pu survivre et se développer grâce au marché mondial. La société a embauché un directeur du marketing international pour obtenir des conseils sur la manière d'élaborer une stratégie de marché pour l'Europe. Grâce à ses solides activités de recherche et de développement, DeFeet International a pu développer les meilleures chaussettes pour le cyclisme. Bien que la production ait toujours lieu aux États-Unis, l'exportation a permis de créer des distributeurs dans plus de 35 pays.

Malgré les nombreux avantages de l'exportation, les entreprises sont souvent réticentes à le faire. Cette crainte repose en grande partie sur certaines hypothèses concernant la façon dont les affaires sont menées. Par exemple, les dirigeants pensent souvent que l'exportation peut être trop risquée, mais certains affirment que vendre uniquement sur les marchés nationaux est tout aussi risqué. Certaines entreprises pensent que l'exportation est trop fastidieuse ou que se faire payer pour les exportations est trop compliqué et ne vaut pas le temps. Cependant, les experts estiment que l'exportation n'est pas aussi compliquée et peut être réalisée facilement par les bons canaux. Enfin, certaines entreprises estiment qu'elles sont trop petites pour exporter. Cependant, les recherches montrent que près de 30 % de tous les exportateurs américains en 2005 comptaient 19 employés ou moins. ³⁸ Ce résultat suggère que l'exportation est une stratégie viable, même pour les petites entreprises. Pour vous donner un meilleur aperçu de ces hypothèses, le tableau 6.10 résume certains de ces mythes et contre-arguments.

Mythes sur l'exportation et contre-arguments

Mythes	Réalité
Exporter est risqué.	Il est aussi difficile de vendre sur le marché intérieur que d'exporter vers certains marchés. De plus, tous les marchés ne sont pas nécessairement risqués.
Il est difficile de se faire payer pour les exportations.	L'achat et la vente à l'international sont désormais assez courants. Il existe de nombreuses façons de garantir un paiement fiable.
Exporter, c'est tellement compliqué.	L'exportation nécessite un minimum de formalités administratives. Il est désormais très facile de rechercher des acheteurs sur Internet. De nombreux intermédiaires sont disponibles pour vous aider à exporter.
Je ne peux pas réussir parce que je ne parle pas une autre langue.	Comme indiqué dans le chapitre, de nombreuses organisations proposent de l'aide en matière de traduction, etc. La création de sites Web internationaux peut désormais être simplifiée.
Mon produit ne fonctionnera pas bien sur d'autres marchés.	Si vous réussissez aux États-Unis, votre produit se portera probablement bien dans d'autres pays. De nombreux services sont disponibles pour tester le marché.

D'après le ministère du Commerce des États-Unis, « A basic guide to export », 11e édition, 2015, https://www.export.gov/article?id=Wh... -devrait-exporter

Tableau 6.10

Résoudre les désavantages liés à l'exportation grâce aux licences et au franchisage

Bien que l'exportation soit un moyen facile de s'internationaliser, elle présente certains inconvénients. L'exportation ne donne pas beaucoup de contrôle à l'entreprise en termes de présentation du produit sur le marché international. Par exemple, si l'entreprise décide de faire appel à un intermédiaire international pour vendre son produit à l'étranger, elle est à la merci de cet intermédiaire. En outre, l'exportation nécessite parfois des déplacements et d'autres tâches qui peuvent éloigner les dirigeants des activités domestiques. Compte tenu de ces inconvénients, les entreprises ont souvent recours à l'octroi de licences.

La licence est un accord contractuel par lequel, en échange d'une redevance ou d'une redevance, une entreprise donne le droit à une autre entreprise d'utiliser une marque, un savoir-faire ou une autre technologie propriétaire. À l'instar de l'exportation, l'octroi de licences est un moyen facile pour une entreprise de pénétrer rapidement un marché international et sans avoir à investir beaucoup de capital. Le donneur de licence dispose souvent d'un actif qu'il peut offrir au preneur de licence en échange d'une redevance. Cet actif peut inclure un brevet de valeur, une marque, un savoir-faire technologique ou un nom de société que le donneur de licence fournit au preneur de licence en échange d'un paiement.

Une étude récente sur l'entrée des entreprises européennes sur le marché vietnamien montre que ces entreprises s'appuyaient sur l'octroi de licences. ³⁹ Prenons l'exemple de Haymarket Media, l'un des plus grands éditeurs du Royaume-Uni. Haymarket conclut des accords de licence simples avec les filiales locales afin de fournir du contenu générique à tous les licenciés du monde entier. Ce contenu est similaire dans toutes les éditions étrangères de ses magazines. Toutefois, grâce à cet accord de licence, la filiale nationale ajoute du contenu local. Haymarket a ainsi pu augmenter les ventes de contenu existant en le vendant sur de nouveaux marchés mondiaux.

Le franchisage international fait monter les licences d'un cran. Plutôt que de simplement concéder sous licence un aspect spécifique de la chaîne de valeur, une entreprise octroiera une licence pour l'ensemble du modèle commercial. Le modèle commercial inclut généralement les marques, les structures organisationnelles, les technologies et le savoir-faire, ainsi que la formation. À l'instar de la concession de licences, le franchiseur est propriétaire d'une marque pour laquelle le franchisé paie une redevance. De plus, le franchisé paiera généralement pour le droit d'utiliser le modèle commercial du franchiseur.

De nombreuses entreprises de restauration rapide se sont appuyées sur des accords de franchise pour pénétrer le marché indien. ⁴⁰ À mesure que l'Inde a connu une croissance économique, de plus en plus de personnes ont un revenu disponible plus important. De plus, étant donné que de plus en plus de couples sont maintenant occupés à travailler, ils comptent davantage sur la restauration rapide comme option de repas. Des entreprises telles que McDonald's, KFC, Domino's Pizza et Pizza Hut ont toutes conclu des accords de franchise avec des entreprises locales pour vendre leurs produits. Cette initiative s'est révélée très fructueuse car les franchiseurs ont pu étendre leurs marchés tandis que les franchisés ont réalisé des bénéfices importants sur les marchés indiens locaux.

À l'instar des autres formes d'entrée, les licences et les franchises présentent des avantages et des inconvénients. En termes d'avantages, les deux formes d'entrée fournissent à l'entreprise bénéficiaire une marque établie ou un autre savoir-faire technologique qui a déjà fait ses preuves. Le bénéficiaire du contrat de franchise n'a pas besoin de se forger une nouvelle réputation mais peut compter sur un concurrent international bien connu. Pour le franchiseur, cela constitue souvent un moyen rapide d'augmenter les revenus d'un modèle commercial existant. En outre, bien que les licences et les franchises soient des moyens rentables de s'internationaliser, les entreprises qui octroient la licence ou la franchise gardent le contrôle de leur produit. Si les choses ne se passent pas comme prévu, le concédant peut mettre fin au contrat. Pour le franchisé, un avantage supplémentaire est qu'un soutien est fourni pour aider l'entreprise à réussir.

Inconvénients des licences et des franchises

L'octroi de licences et le franchisage présentent des inconvénients qui peuvent affecter à la fois le destinataire de l'accord et le concédant. Par exemple, une étude portant sur des entrepreneurs indiens ayant conclu des contrats de franchise avec des entreprises de restauration rapide aux États-Unis a révélé que le franchiseur principal avait trop de contrôle41. De plus, un contrat de franchise peut être risqué et nécessiter beaucoup de capital pour les entreprises locales. Pour le concédant ou le franchiseur, le principal inconvénient est que l'entreprise peut créer un nouveau concurrent. Bien que les lois du pays hôte puissent dicter les termes de l'accord, l'application locale de ces lois peut ne pas toujours être stricte. Ainsi, une entreprise locale peut donc utiliser le modèle économique à ses propres fins. En outre, par rapport à l'exportation, le donneur de licence cède un contrôle supplémentaire. Une fois l'accord signé, il est possible pour le licencié de vendre le produit à un prix inférieur ou avec une qualité inférieure. Cela est susceptible d'affecter la réputation du donneur de licence.

Comment passer à l'international 2 : Alliances stratégiques

En raison de certains des dangers liés à l'octroi de licences et au franchisage, les entreprises peuvent souvent s'impliquer encore davantage dans les opérations mondiales en concluant des alliances stratégiques. Les alliances stratégiques internationales se produisent lorsque deux ou plusieurs entreprises de pays différents concluent un accord pour mener des activités commerciales conjointes. Les alliances stratégiques sont souvent le moyen d'entrée privilégié sur les marchés émergents, car elles facilitent les affaires dans le pays. Une alliance stratégique est un moyen pour une entreprise étrangère de contourner les obstacles imposés par les gouvernements locaux.

L'une des alliances stratégiques les plus réussies est celle conclue entre Nissan et Renault en 1999. ⁴² En l'espèce, les deux entreprises étaient confrontées à des situations dans lesquelles il était logique de trouver un partenaire international. Nissan affichait une rentabilité historiquement faible et avait besoin de trouver un partenaire. En revanche, Renault venait de mettre fin à une relation ratée avec Volvo et avait également besoin de se développer à l'échelle mondiale. De plus, les deux entreprises disposaient de ce dont l'autre partenaire avait besoin. Par exemple, Nissan était très présente en Amérique du Nord, ce qui a donné un coup de pouce bien mérité à l'ambition mondiale de Renault. Nissan possédait également de solides capacités d'ingénierie qui bénéficieraient à Renault. En revanche, Renault disposait de suffisamment de liquidités et de capacités de conception supérieures, dont Nissan avait besoin.

L'exemple de Nissan-Renault montre certains des avantages des alliances stratégiques. Les alliances stratégiques fournissent souvent aux deux partenaires des compétences ou des capacités dont ils ont cruellement besoin. Les alliances stratégiques donnent également souvent accès à de nouveaux marchés et clients. Pour ce qui est de l'internationalisation, une entreprise ne dispose pas toujours du savoir-faire ou des actifs financiers nécessaires pour pénétrer un marché international. Les alliances stratégiques permettent donc à une entreprise de se lancer sur la scène internationale. Dans ce contexte, la Chine reste une destination attrayante pour de nombreuses multinationales. Le marché chinois présente un énorme potentiel compte tenu de l'augmentation du revenu disponible. Une étude récente met en lumière les nombreux aspects de la conclusion d'alliances en Chine. ⁴³ La figure 6.8 présente donc certains des principaux avantages que les entreprises étrangères s'attendent à tirer des alliances stratégiques.

Figure 6.8 Raisons de conclure des alliances stratégiques basées sur PWC, 2015, « Courting China Inc : Expectations, pièges et facteurs de réussite des partenariats commerciaux sino-étrangers en Chine », www.pwccn.com/webmedia/doc/63... nt_venture.pdf

Les alliances stratégiques permettent également aux entreprises de partager des ressources pour développer de nouvelles technologies et réaliser des avancées technologiques. Ce problème est reconnu par le gouvernement sud-coréen, qui encourage les petites et moyennes entreprises sud-coréennes à conclure des alliances stratégiques avec des partenaires étrangers afin d'accéder à des technologies de pointe et d'acquérir des compétences de gestion pour se développer à l'international. Une étude récente a examiné les données de la Corée du Sud et a révélé que la conclusion d'alliances stratégiques permettait également aux entreprises de bénéficier d'une productivité accrue. ⁴⁴

Inconvénients des alliances stratégiques

Malgré ces avantages, les alliances stratégiques sont connues pour leurs taux d'échec élevés. L'une des principales raisons est que les alliances stratégiques sont très difficiles à gérer. En outre, les alliances stratégiques offrent souvent aux partenaires la possibilité d'agir de manière opportuniste. Cela peut se produire lorsqu'un partenaire essaie d'accéder à un savoir-faire technologique dont il n'avait pas connaissance à l'origine. Les partenaires de l'alliance peuvent également décider de refuser d'accepter les termes initiaux des contrats d'alliance stratégique. Enfin, les alliances stratégiques sont inévitablement empreintes d'ambiguïté et d'incertitude. Une gestion appropriée de cette ambiguïté est également nécessaire pour éviter les désavantages liés à de telles alliances.

Direction managériale

McDonald's en Inde

McDonald's a connu un succès significatif en Inde. En 1996, elle a ouvert son premier restaurant. Aujourd'hui, elle compte plus de 380 restaurants en Inde. McDonald's a connu du succès parce qu'il a examiné de manière adéquate les différences culturelles et a trouvé des moyens de relever les défis culturels. Comme indiqué précédemment, la pratique de l'hindouisme, la religion dominante en Inde, se traduit par une préférence pour les repas végétariens. McDonald's a donc développé de nombreux plats végétariens tout en intégrant des aliments locaux. Il a également reconnu la nature très diversifiée de la société indienne et propose des plats régionaux et locaux appropriés dans différentes régions.

Pour pénétrer le marché indien, McDonald's a conclu des alliances stratégiques avec deux entreprises responsables de différentes régions de l'Inde. ⁴⁵ Cependant, malgré ce succès, McDonald's est actuellement mêlée à une guerre commerciale avec l'une des deux personnes qui ont aidé McDonald's à venir en Inde. En 1996, McDonald's a conclu une coentreprise à parts égales avec Vikram Bakshi de Connaught Place Restaurants Limited. Au cours des décennies suivantes, Bakshi a réussi à étendre McDonald's de manière significative dans l'est et le nord de l'Inde. Cependant, en 2008, McDonald's a tenté de racheter la part de Bakshi pour 7 millions de dollars. Bakshi a utilisé des preuves provenant d'un cabinet d'expertise comptable pour soutenir que sa part valait 331 millions de dollars. Face à ce défi, McDonald's a licencié Bakshi en tant que partenaire d'alliance en 2013. Baskhi s'est battu contre McDonald's devant les tribunaux indiens. Il a intenté une action en justice pour être réintégré et pour pouvoir gérer ses magasins sans ingérence de la part du siège social de McDonald's. Lorsque McDonald's a tenté de traduire Bakshi devant la Cour d'arbitrage international de Londres, il a réussi à obtenir d'un tribunal indien local qu'il était victime d' « oppression et de mauvaise gestion ». Bien qu'un autre tribunal ait accepté d'autoriser McDonald's à poursuivre Bakshi à Londres, il fait maintenant appel devant un autre tribunal indien. Cette expérience a révélé certaines des pires craintes des multinationales face aux dangers des alliances stratégiques et à la nécessité de respecter les tribunaux locaux.

Questions de discussion

1. Pourquoi McDonald's a-t-il choisi de recourir à des alliances stratégiques pour pénétrer en Inde ? Pourquoi ne pas utiliser l'exportation ou d'autres moyens ?
2. Pourquoi McDonald's fait-il face à des défis en Inde ? Quels sont les inconvénients des alliances stratégiques que ces défis reflètent ?
3. Que peut faire McDonald's pour répondre aux préoccupations de Bakshi ?
4. Que peut faire McDonald's face à l'utilisation par Bakshi des tribunaux indiens locaux ? Comment les multinationales peuvent-elles se préparer de manière adéquate à de telles situations ?

Comment passer à l'international 3 : Investissement direct étranger

Compte tenu des difficultés liées aux alliances stratégiques, certaines entreprises choisissent d'être entièrement détenues dans le pays d'accueil. Cette dernière forme d'entrée internationale, dont nous avons parlé au début du chapitre, est l'investissement direct étranger (IDE), qui se produit lorsqu'une entreprise investit dans un autre pays en construisant des installations et des bâtiments dans ce pays. L'IED peut également se produire par le biais de fusions et d'acquisitions, par lesquelles une société multinationale acquiert intégralement une entreprise dans un autre pays. De nombreux constructeurs automobiles, tels que Toyota, Honda, BMW et Nissan, ont des usines pleinement opérationnelles aux États-Unis. Par exemple, de nombreux VUS BMW, tels que les BMW X3 et X5, sont entièrement fabriqués dans l'usine BMW de Spartanburg, en Caroline du Sud.

Pourquoi certaines entreprises choisissent-elles l'IED comme moyen d'entrée internationale ? Pour BMW, l'IED permet à l'entreprise d'être plus proche de ses clients et de vendre la voiture en tant que voiture américaine. En outre, étant donné que certains pays peuvent imposer des droits de douane sur les produits importés ou décourager les importations, la construction d'une usine locale permet à une entreprise de contourner ces restrictions. En outre, l'IED peut également donner accès à des compétences locales ou à des coûts de main-d'œuvre moins élevés, ce qui peut aider une entreprise à devenir plus compétitive grâce à une réduction des coûts.

Désavantages de l'IDE

Comme on peut s'y attendre, l'IED en tant que mode d'entrée n'est pas sans difficultés. Bien que cette méthode donne le plus de contrôle à l'entreprise, c'est également celle qui nécessite le plus de capital. Une multinationale engagée dans l'IED est également exposée au risque politique d'un pays, à savoir la mesure dans laquelle les décisions politiques peuvent avoir une incidence sur la capacité d'une entreprise à survivre dans ce pays. Par exemple, tout au long de l'histoire, des pays tels que le Venezuela ont utilisé des décrets gouvernementaux pour s'approprier les investissements des sociétés pétrolières américaines. Enfin, il est important de noter que l'IED comporte également des risques de coordination supplémentaires et peut épuiser les ressources des opérations locales. Une entreprise qui se livre à des investissements étrangers directs doit être en mesure de coordonner et d'intégrer ses activités étrangères et nationales.

La voie progressive vers l'internationalisation : le modèle d'Uppsala

Les sections ci-dessus ont également fourni des informations sur la manière dont certaines entreprises peuvent démarrer à petite échelle (par exemple, en exportant) et éventuellement exercer des activités d'IED dans certains pays. L'un des moyens les plus populaires de comprendre cette trajectoire de développement de l'internationalisation est le modèle d'Uppsala, selon lequel « à mesure que les entreprises en apprennent davantage sur un marché spécifique, elles s'engagent davantage en investissant davantage de ressources sur ce marché » 46. Dans ce modèle, les entreprises adoptent une approche de l'internationalisation. Tout d'abord, ils développent une base solide sur le marché intérieur. Une fois qu'ils ont une base nationale solide, ils commencent à explorer les marchés internationaux et finissent par exporter des produits vers des marchés qui, selon eux, se situent à une distance psychique étroite. La distance psychique fait référence aux nombreuses différences qui existent entre les pays en raison de la langue, des caractéristiques culturelles, des institutions sociales et des pratiques commerciales. Les pays où la distance psychique est proche sont similaires les uns aux autres pour toutes ces variables ; ceux avec une distance psychique plus grande sont moins similaires. À mesure qu'une entreprise continue d'acquérir une expérience internationale, elle commencera à exporter vers des pays où la distance psychique est plus grande. Au fur et à mesure que l'entreprise acquerra une expérience internationale et une connaissance des marchés internationaux, elle souhaitera éventuellement disposer d'installations de production sur le marché étranger. ⁴⁷

Le modèle d'Uppsala a été critiqué sur de nombreux fronts. Les experts font valoir que cette approche peut simplifier à l'excès un processus très complexe. Il est également critiqué comme étant trop déterministe car certaines entreprises peuvent sauter des étapes. Cette dernière critique est valable si l'on considère le cas des entreprises nées à l'échelle mondiale, c'est-à-dire des entreprises qui opèrent à l'international dès leur création.

L'approche globale de l'internalisation : Born Globals

Les pays nés dans le monde sont considérés comme essentiels au développement économique de la plupart des pays. Un rapport récent suggère que les entreprises nées à l'échelle mondiale ont contribué de manière significative aux exportations de pays tels que la Pologne et l'Australie. En outre, l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), une organisation internationale de premier plan regroupant de nombreuses économies parmi les plus importantes du monde, a fait valoir que les marchés mondiaux étaient les principaux moteurs de la lutte contre le ralentissement économique survenu après la crise financière de 2007. Il est donc essentiel pour l'étudiant en management international de comprendre les globalités nées.

La mondialisation a été rendue possible grâce aux nombreux facteurs dont nous avons parlé plus tôt et qui contribuent à la mondialisation : le développement rapide et la baisse des coûts de nombreux types de technologies de l'information ont permis aux entreprises de s'internationaliser dès leur création. Prenons le cas de M-PESA, la première société de paiement mobile au monde, créée en 2007 au Kenya. ⁴⁸ Grâce à M-PESA, il est désormais plus facile de payer un trajet en taxi avec son téléphone portable à Nairobi, au Kenya, qu'à New York. M-PESA a été créé par Safaricom, le plus grand opérateur de réseaux mobiles du Kenya. Un client peut s'inscrire au service auprès de l'un des 40 000 agents répartis dans tout le Kenya et déposer de l'argent sur son compte. L'argent peut ensuite être transféré à d'autres personnes à l'aide d'un téléphone portable. Cela s'est avéré très utile car de nombreuses personnes travaillent dans les grandes villes du Kenya et ont besoin de transférer de l'argent à leur famille, qui vit souvent loin dans les zones rurales. Le service de paiement mobile constitue un moyen sûr et pratique de transférer de l'argent dans des environnements dangereux. Le développement de l'informatique a également permis à M-PESA de se développer rapidement à l'échelle mondiale. Elle compte aujourd'hui 30 millions d'utilisateurs dans 10 pays. ⁴⁹

Les recherches actuelles suggèrent que les personnes nées dans le monde sont uniques à bien des égards. ⁵⁰ Par rapport aux autres start-up, les entreprises nées dans le monde ont tendance à afficher des taux d'emploi et de croissance de l'emploi plus élevés. Les entreprises Born Globals desservent également un marché mondial plus vaste que les start-up nationales. En outre, alors que les entreprises nées dans le monde ont tendance à connaître des modèles d'internationalisation similaires à ceux des petites entreprises entrepreneuriales, elles ont des stratégies d'apprentissage beaucoup plus agressives du fait qu'elles se mondialisent beaucoup plus rapidement que les autres. ⁵¹

Compte tenu de l'importance cruciale des personnes nées à l'échelle mondiale, quels sont les facteurs qui contribuent à leur succès ? Les recherches actuelles suggèrent qu'un certain nombre de facteurs, tels que la compétence en matière de marketing, la tarification efficace, les capacités de publicité et de distribution, la qualité des produits, etc., contribuent tous au succès de ces entreprises. ⁵² Des études montrent également que l'expérience préalable des gestionnaires en matière de combinaison de ressources provenant de différents pays et d'une vision globale est également importante. Pour vous donner plus d'informations, le tableau 6.11 présente les facteurs de réussite des naissances mondiales sur la base de plusieurs études.

Facteurs de réussite de Born Globals

Exemple d'étude	Facteurs clés de réussite
21 entreprises britanniques	L'unicité du produit Capacité de développement de nouveaux produits Capacité à répondre aux spécifications du client réputation de l'entreprise
Sociétés basées aux États-Unis et au Danemark	Compétence en marketing Contrôle des processus de marketing Tarification efficace Publicité et distribution Qualité et différenciation des produits
Nouvelles entreprises dans le secteur irlandais des fruits de mer	Maintenir des relations plus étroites avec les clients internationaux Différenciation des Personnalité proactive et état d'esprit mondial du fondateur de l'entreprise
Nouvelles entreprises internationales irlandaises à faible technologie	Capacité dynamique : capacité des entreprises à développer constamment de nouvelles capacités pour identifier les opportunités et y répondre
Mondiaux nés en Pologne	Qualité du produit Tarification des produits

Sur la base d'études examinées par Lidia Danik et Izabela Kowalik, « Facteurs de succès et obstacles au développement perçus par les entreprises mondiales nées en Pologne. Résultats d'études empiriques », Journal for East European Management Studies, 2015, vol. 20, p. 360-390.

Tableau 6.11

Résumé

Dans les sections ci-dessus, vous avez découvert les différentes manières dont une entreprise peut s'internationaliser. Certaines entreprises ont un engagement minimal et n'exportent que. D'autres sont entièrement propriétaires et construisent des usines de production à l'étranger. D'autres encore choisissent de se mondialiser dès le départ. Chaque mode d'entrée a ses avantages et ses coûts, ses avantages et ses inconvénients. Comment les entreprises choisissent-elles parmi ces types d'entrées ?

Les principaux facteurs qui influencent la décision d'internalisation sont le degré de contrôle que l'entreprise souhaite exercer sur ses activités et la quantité de ressources (physiques, financières, naturelles, humaines) qu'elle souhaite dépenser pour se lancer à l'international. Par exemple, si une entreprise ne souhaite pas investir ou dépenser trop pour accéder aux marchés mondiaux, mais souhaite tout de même les explorer, elle peut simplement exporter. Mais avec cette méthode, l'entreprise a moins de contrôle sur les opérations, telles que la façon dont le produit est commercialisé et vendu. Toutefois, si les entreprises veulent contrôler toutes leurs activités et si elles disposent des ressources nécessaires, elles peuvent participer à l'IED. Dans de tels cas, les entreprises ont un contrôle important, mais à des coûts beaucoup plus élevés.

Une étude récente sur les banques fournit des informations supplémentaires sur cette question. ⁵³ Par exemple, plus une banque avait besoin de ressources locales sous la forme d'une réputation locale ou de la disponibilité d'un réseau d'agences locales pour offrir des services, plus elle était susceptible de recourir à des coentreprises ou à des acquisitions comme formes d'entrée internationale. Si une banque souhaitait avoir un meilleur contrôle en termes de capacité à gérer ses activités pour atteindre ses objectifs, elle aurait plus de chances d'acquérir des entreprises locales. Dans certains cas, les banques avaient besoin d'un tel degré de contrôle afin de pouvoir coordonner leurs activités afin de réaliser des économies d'échelle.

Pour devenir mondiales, les entreprises doivent savoir si elles possèdent bon nombre des facteurs de réussite présentés dans le Tableau 6.11. En outre, toutes les entreprises qui se lancent à l'international sont confrontées à des risques, tels que les obstacles à l'initiation à l'exportation (tels que des finances insuffisantes et une connaissance insuffisante du marché international) et d'autres difficultés liées aux transferts d'argent au-delà des frontières (fluctuation des taux de change, retards de paiement, etc.). ⁵⁴ Les entreprises sont également confrontées à un risque politique en termes d'intervention de gouvernements étrangers sous la forme de droits de douane ou de contrôles des changes. Les entreprises doivent déterminer si elles peuvent contourner ces obstacles.

Vérification du concept

1. Quels sont les facteurs et les approches que les entreprises peuvent adopter lorsqu'elles décident de se mondialiser ?
2. Expliquez le terme « né à l'échelle mondiale » et expliquez pourquoi il est important pour les entreprises d'adopter cette approche.

Références

35. https://www.bcgperspectives.com/content/articles/ globalization_growth_time_reengage_retreat_emerging_markets/

36. Département du commerce des États-Unis, « Un guide de base pour l'exportation », 11e édition, 2015, https://www.export.gov/ article ? ID = pourquoi-les entreprises devraient-elles exporter

37. Département du commerce des États-Unis, « Un guide de base pour l'exportation », 11e édition, 2015, https://www.export.gov/ article ? ID = pourquoi-les entreprises devraient-elles exporter

38. https://www.export.gov/welcome

39. Daniel Simonet, « Les modes d'entrée des entreprises européennes au Vietnam », Emerging Markets Journal, 2012, vol. 2, p. 10-29.

40. Priya S. Lakshmi, BB Mani Latha, H. Chiathra, T. Kavya et Roopika Ashwanth, « Étude sur la franchise alimentaire en Inde : avec une référence spéciale à Bangalore », International Journal of Research in Commerce and Management, 2015, vol. 6, p. 80-83.

41. Priya S. Lakshmi, BB Mani Latha, H. Chiathra, T. Kavya et Roopika Ashwanth, « Étude sur la franchise alimentaire en Inde : avec une référence spéciale à Bangalore », International Journal of Research in Commerce and Management, 2015, vol. 6, p. 80-83.

42. Rajesh Kumar, « Gérer l'ambiguïté dans les alliances stratégiques », California Management Review, été 2014, vol. 56, p. 82-102.

43. PWC, 2015, « Courting China Inc : attentes, pièges et facteurs de réussite des partenariats commerciaux sino-étrangers en Chine », https://www.pwc.com.au/asia-practice...hina-aug15.pdf

44. Minjung Kim, « Les effets des alliances stratégiques sur la productivité des entreprises en Corée du Sud », Applied Economics, 2015, vol. 47, p. 5034-5044.

45. Economiste, « Not lovin' it », 2017, 30 septembre, p. 60.

46. Sylvie Chetty et Colin Campbell-Hunt, « Une approche stratégique de l'internationalisation : une approche traditionnelle contre une approche « née mondiale » », Journal of International Marketing, 2004, vol. 12, p. 57 à 81.

47. Sylvie Chetty et Colin Campbell-Hunt, « Une approche stratégique de l'internationalisation : une approche traditionnelle contre une approche « née mondiale » », Journal of International Marketing, 2004, vol. 12, p. 57 à 81.

48. Économiste, « Pourquoi le Kenya est-il le leader mondial en matière d'argent mobile », 2015, 2 mars, édition en ligne.

49. Kieran Monks, « M-PESA : la réussite de l'argent mobile au Kenya fête ses 10 ans », CNN, 24 février, http://www.cnn.com/2017/02/21/africa...ary/index.html

50. Eliane Choquette, Morten Rask, Davide Sala et Phillipp Schroder, « Born globals, is there fire behind the smoke », International Business Review, vol. 26, p. 448 à 460.

51. Sylvie Chetty et Colin Campbell-Hunt, « Une approche stratégique de l'internationalisation : une approche traditionnelle contre une approche « née mondiale » », Journal of International Marketing, 2004, vol. 12, p. 57 à 81.

52. Lidia Danik et Izabela Kowalik, « Facteurs de succès et obstacles au développement perçus par les entreprises mondiales nées en Pologne. Résultats d'études empiriques », Journal for East European Management Studies, 2015, vol. 20, p. 360-390.

53. Andreas P. Petrou, « Stratégies d'entrée sur les marchés étrangers dans la banque de détail : choisir un mode d'entrée dans un paysage de contraintes », Long Range Planning, 2009, vol. 42, p. 614-632.

54. Lidia Danik et Izabela Kowalik, « Facteurs de succès et obstacles au développement perçus par les entreprises mondiales nées en Pologne. Résultats d'études empiriques », Journal for East European Management Studies, 2015, vol. 20, p. 360-390.