6.6 : Missions interculturelles

Objectifs d'apprentissage

1. Quelles mesures pouvez-vous prendre pour mieux vous préparer aux missions interculturelles ?

À un moment ou à un autre de votre carrière, il est fort probable qu'on vous demande de participer à des opérations interculturelles. Vous pouvez rencontrer des employés d'autres pays dans l'entreprise locale pour laquelle vous travaillez, ou votre entreprise peut vous envoyer dans un autre pays pour mener des opérations internationales. Lorsque de telles situations se présentent, vous devez être prêt à gérer les différences culturelles. Dans cette section, nous abordons certaines des mesures que les entreprises et les particuliers peuvent prendre pour mieux se préparer aux différences entre les pays.

L'un des objectifs de toute formation interculturelle est d'accroître l'intelligence culturelle des employés. L'intelligence culturelle fait référence à « la capacité des individus à fonctionner et à gérer efficacement dans des environnements culturellement diversifiés ». ²¹ Le gestionnaire culturellement intelligent est une personne qui peut travailler sans difficulté dans des contextes transnationaux. Des recherches récentes suggèrent que l'intelligence culturelle se compose de quatre dimensions :

• une dimension cognitive, axée sur la connaissance individuelle des valeurs et des pratiques inhérentes à la nouvelle culture acquise par l'éducation et les expériences personnelles
• une dimension méta-cognitive, qui reflète la capacité d'une personne à utiliser les connaissances interculturelles pour comprendre et s'adapter à l'environnement culturel auquel elle est exposée
• une dimension motivationnelle, qui reflète la capacité et le désir d'apprendre continuellement de nouveaux aspects des cultures et de s'y adapter
• une dimension comportementale, basée sur la capacité de l'individu à présenter les formes appropriées de comportements verbaux et non verbaux lorsqu'il interagit avec des personnes d'une autre culture

Pour vous donner un meilleur aperçu de la mesure de l'intelligence culturelle, le tableau 6.9 fournit quelques déclarations représentatives utilisées pour évaluer la compréhension qu'une personne a de ces quatre dimensions de l'intelligence culturelle et de divers aspects des interactions interculturelles.

Déclarations d'intelligence culturelle

Métacognitif	Je suis consciente des connaissances culturelles que j'utilise lorsque j'interagis avec des personnes d'origines culturelles différentes. Je suis consciente des connaissances culturelles que j'applique aux interactions interculturelles.
cognitif	Je connais les systèmes juridiques et économiques des autres cultures. Je connais les valeurs culturelles et les croyances religieuses des autres cultures.
Motivationnel	J'aime interagir avec des personnes de cultures différentes. J'aime vivre dans des cultures qui ne me sont pas familières.
Compor	Je change mon comportement non verbal lorsqu'une interaction interculturelle l'exige. Je modifie les expressions de mon visage lorsqu'une interaction interculturelle l'exige.

D'après Jacob Eisenberg, Hyun-Jung Lee, Frank Bruck, Barbara Brenner, Marie-Thérèse Claes, Jacek Mironski et Roger Bell, « Les écoles de commerce peuvent-elles rendre les étudiants culturellement compétents ? Effets des cours de gestion interculturelle sur l'intelligence culturelle, « Academy of Management Learning and Education, 2013, vol. 12, p. 603 à 621.

Tableau 6.9

Formation interculturelle par le biais de l'éducation et de l'expérience personnelle : rigueur faible et élevée

Les recherches actuelles suggèrent que la formation interculturelle peut influencer l'intelligence culturelle. Au niveau de base, vous pouvez acquérir une intelligence culturelle en suivant des cours dans le cadre de votre programme. Des recherches ont montré que suivre des cours de gestion interculturelle peut améliorer l'intelligence culturelle. ²² Par exemple, dans une étude menée auprès de 152 étudiants du MBA, les chercheurs ont découvert que l'intelligence culturelle des étudiants augmentait après qu'ils aient suivi un cours de gestion interculturelle. Dans une autre étude longitudinale, des chercheurs ont découvert que les études à l'étranger ont un impact significatif sur les aspects cognitifs et métacognitifs de l'intelligence culturelle. Comment les multinationales abordent-elles la formation interculturelle ? Ce qui précède fournit des exemples de formation peu rigoureuse, dans le cadre de laquelle les personnes sont exposées à des informations essentielles pour les aider à comprendre les réalités d'une culture différente, mais ne sont pas directement et activement impliquées dans cette culture. ²³ Dans de tels cas, les professeurs transmettent des informations et des connaissances de base aux étudiants par le biais de conférences, de livres et d'études de cas.

Un entraînement peu rigoureux présente plusieurs inconvénients importants. Les participants reçoivent souvent simplement des informations ; ils apprennent que des différences existent mais n'apprennent pas nécessairement comment gérer les différences culturelles dans une situation réelle. De plus, les différences interculturelles peuvent être très subtiles et nuancées, et cette méthode ne peut pas exposer les participants à de telles nuances. L'un des principaux avantages est de contrebalancer ces inconvénients importants : une formation peu rigoureuse a tendance à être la plus rentable.

Les entreprises peuvent également s'appuyer sur des méthodes de formation rigoureuses, dans lesquelles les participants participent activement au processus et peuvent apprendre certains aspects tacites des différences interculturelles. ²⁴ Des exemples de formation de haute rigueur incluent la formation linguistique en classe, les études de cas et la formation de sensibilité. La formation de haute rigueur inclut également des approches plus expérientielles telles que des jeux de rôle, des simulations et des expériences sur le terrain. Certaines multinationales proposent également des formations en cours d'emploi, au cours desquelles les employés sont encadrés et formés dans le cadre de leur travail. Cette méthode permet au stagiaire non seulement de découvrir la nouvelle culture, mais également d'apprendre comment cette culture interagit avec l'environnement de travail. L'avantage de cette méthode est qu'elle permet au participant de participer beaucoup plus activement à l'apprentissage, facilitant ainsi le transfert de connaissances. Mais comme vous l'avez peut-être deviné, une formation de haute rigueur coûte beaucoup plus cher à fournir.

Quelle méthode fonctionne le mieux ? Les experts s'accordent à dire que cela dépend de la nature de la mission. Les missions internationales plus longues et plus complexes bénéficient d'une formation plus rigoureuse. ²⁵ En outre, étant donné que les missions de travail internationales ont tendance à être de courte durée, des moyens d'améliorer les aspects métacognitifs de l'intelligence culturelle sont nécessaires. ²⁶ Aujourd'hui, étant donné que de plus en plus de cadres ont tendance à effectuer des missions plus fréquentes mais plus courtes dans des entreprises internationales, il est essentiel de posséder des compétences métacognitives. Par conséquent, de brèves conférences ou d'autres méthodes peu rigoureuses qui fournissent simplement des informations peuvent être utiles pour aider à développer l'aspect cognitif, mais pas la métacognition. Dans de tels cas, des méthodes très rigoureuses qui permettent aux participants de s'engager beaucoup plus activement dans une culture fonctionneront bien.

Quand la formation interculturelle devrait-elle avoir lieu ?

Un autre aspect important de la formation interculturelle est le calendrier de la formation. Certaines multinationales proposent une formation interculturelle préalable au départ, qui offre aux individus des opportunités d'apprentissage avant leur départ. ²⁷ Cette formation peut prendre la forme de programmes d'une à douze semaines, bien que les programmes de deux à trois jours soient également très populaires. Après cette formation, l'expatrié a une bonne compréhension des attentes, de la nature de la culture locale et de la manière de gérer les chocs locaux à son arrivée. Cette approche rend également les personnes qui s'apprêtent à se rendre dans un autre pays moins inquiètes face à l'inconnu.

Les multinationales optent également souvent pour une formation interculturelle après l'arrivée d'un expatrié, qui a lieu après l'arrivée d'un expatrié dans le pays étranger et permet de résoudre les problèmes en « temps réel ». Formé de connaissances et de formations culturelles locales, l'expatrié peut se pencher sur les problèmes liés au travail sans se soucier des problèmes de la vie quotidienne.

Des recherches récentes prouvent l'utilité de la formation interculturelle. Par exemple, une étude récente portant sur 114 expatriés a montré que la formation avant le départ et après l'arrivée avait des effets positifs sur plusieurs aspects de leur réussite. ²⁸ Plus précisément, dans une étude menée au Vietnam, les résultats montrent que la formation avant le départ et après l'arrivée a eu un impact positif sur la capacité des expatriés à s'adapter à leur travail et à leur environnement général. En outre, cette formation a également permis de renforcer la capacité des expatriés à mieux interagir avec la population locale. Les chercheurs ont également examiné l'impact de la formation linguistique. Comme on pouvait s'y attendre, les expatriés ayant reçu une formation dans la langue locale étaient mieux à même de s'adapter aux interactions locales que les autres.

L'étude ci-dessus montre que la formation avant le départ et après l'arrivée est importante pour la réussite de la gestion interculturelle. Bien que l'étude montre qu'il est plus efficace pour les multinationales de fournir plus d'un type de formation, les résultats montrent également que la formation après l'arrivée a le plus d'impact sur les types d'adaptation interculturelle. Alors que les entreprises ont tendance à éviter les formations plus coûteuses après l'arrivée, l'étude suggère que l'investissement peut être rentable s'il permet aux expatriés de réussir.

Les meilleures pratiques indiquent que le moment optimal pour les programmes de formation avant le départ est d'environ trois à cinq semaines avant l'affectation internationale. La formation dispensée trop longtemps à l'avance peut ne pas être très efficace car l'expatrié risque de ne pas activer toute la préparation à l'apprentissage et d'oublier la formation si elle est dispensée trop longtemps avant l'affectation. Les meilleures pratiques suggèrent également qu'il est préférable de dispenser la formation après l'arrivée 8 à 12 semaines après l'arrivée. Cela permet à l'expatrié de faire l'expérience d'interactions et de phénomènes interculturels et d'être mieux préparé à tirer le meilleur parti de la formation.

Adapter le comportement à la culture

Une dernière question que les responsables doivent aborder est que la formation ne doit pas se concentrer uniquement sur l'identification et l'enseignement des différences. ²⁹ Les experts s'accordent à dire que cette focalisation sur les différences constitue un problème dans les approches de formation interculturelles actuelles. Bien qu'il soit utile et nécessaire d'identifier et de comprendre les différences culturelles, les formateurs ne fournissent souvent pas de conseils sur la manière dont les participants devraient s'adapter et réagir à de telles différences culturelles. Il est donc nécessaire que la multinationale prenne les mesures nécessaires pour apprendre aux voyageurs interculturels à adapter leurs comportements afin d'agir et de réagir de manière appropriée sur le plan culturel. Les experts suggèrent également que cette formation ne devrait pas être statique et se limiter à des pages Web ou à de la documentation. La formation doit être intégrée au travail réel de l'employé.

Vérification du concept

1. Comment doit se dérouler la formation visant à gérer les différences culturelles et régionales ?
2. Comment mettre en œuvre la formation pour les missions interculturelles ?

Références

21. Jacob Eisenberg, Hyun-Jung Lee, Frank Bruck, Barbara Brenner, Marie-Thérèse Claes, Jacek Mironski et Roger Bell, « Les écoles de commerce peuvent-elles rendre les étudiants culturellement compétents ? Effets des cours de gestion interculturelle sur l'intelligence culturelle », Academy of Management Learning and Education, 2013, vol. 12, p. 603 à 621.

22. Jase R. Ramsey et Melanie Lorenz, « Exploring the impact of cross-cultural management on cultural intelligence, student satisfaction and commitment », Academy of Management Learning and Education, 2016, vol. 15, p. 79-99.

23. Tomasz Lenartowicz, James P. Johnson et Robert Konopaske, « L'application des théories de l'apprentissage pour améliorer les programmes de formation interculturels dans les multinationales », International Journal of Human Resource Management, 2014, vol. 25, p. 1697-1719.

24. Tomasz Lenartowicz, James P. Johnson et Robert Konopaske, « L'application des théories de l'apprentissage pour améliorer les programmes de formation interculturels dans les multinationales », International Journal of Human Resource Management, 2014, vol. 25, p. 1697-1719.

25. Tomasz Lenartowicz, James P. Johnson et Robert Konopaske, « L'application des théories de l'apprentissage pour améliorer les programmes de formation interculturels dans les multinationales », International Journal of Human Resource Management, 2014, vol. 25, p. 1697-1719.

26. Shira Mor, Michael Morris et Johann John, « Identifier et former des compétences de gestion interculturelle adaptative : le rôle crucial de la métacognition culturelle », Academy of Management Learning and Education, 2013, vol. 12, p. 453 à 475.

27. Rita Bennett, Anne Aston et Tracy Colquhoun, « La formation interculturelle : une étape critique pour garantir le succès des missions internationales », Human Resource Management, été/automne 2000, vol. 39, p. 239 à 250.

28. Yu-lin Wang et Emma Tran, « Effets de la formation interculturelle et linguistique sur l'adaptation et la performance professionnelle des expatriés au Vietnam », Asia Pacific Journal of Human Resources, 2012, vol. 50, p. 327 à 350.

29. Molinsky, A, « Les erreurs que font la plupart des managers en matière de formation interculturelle », Harvard Business Review, 15 janvier 2015, p. 2 à 4.