Calculer les contraintes budgétaires et les représenter
Expliquer les ensembles d'opportunités et les coûts liés
Évaluer la loi de l'utilité marginale décroissante
expliquer comment l'analyse marginale et l'utilité influencent les choix
Considérez le problème budgétaire typique du consommateur. Les consommateurs ont un revenu limité à dépenser pour ce dont ils ont besoin et qu'ils veulent. Supposons qu'Alphonso dépense chaque semaine de l'argent qu'il peut répartir entre les billets de bus pour se rendre au travail et les hamburgers qu'il mange pour le déjeuner.\(\$10\) Les hamburgers coûtent\(\$2\) chacun et les billets de bus coûtent des\(50\) centimes chacun. La figure\(\PageIndex{1}\) montre la contrainte budgétaire d'Alphonso, c'est-à-dire la limite extérieure de son ensemble d'opportunités. L'ensemble d'opportunités identifie toutes les opportunités de dépenses dans les limites de son budget. La contrainte budgétaire indique toutes les combinaisons de hamburgers et de billets de bus qu'Alphonso peut se permettre lorsqu'il a épuisé son budget, compte tenu du prix des deux produits. (Il existe en fait de nombreux types de contraintes budgétaires. Vous en apprendrez plus à leur sujet dans le chapitre sur les choix des consommateurs.)
La contrainte budgétaire : la frontière entre les choix de consommation et les opportunités d'Alphonso
Figure\(\PageIndex{1}\) : Chaque point de la contrainte budgétaire représente une combinaison de hamburgers et de billets de bus dont le coût total correspond au budget d'Alphonso de 10$. La pente de la contrainte budgétaire est déterminée par le prix relatif des hamburgers et des billets de bus. Tout au long du budget fixé, renoncer à un burger signifie gagner quatre billets de bus.
L'axe vertical de la figure montre les achats de hamburgers et l'axe horizontal les achats de billets de bus. Si Alphonso dépense tout son argent en burgers, il peut s'en permettre cinq par semaine. (\(\$10\)par\(\$2\) semaine/par burger =\(5\) hamburgers par semaine.) Mais s'il le fait, il n'aura pas les moyens de se payer des billets de bus. Ce choix (zéro billet de bus et cinq burgers) est indiqué par le point A sur la figure. Sinon, si Alphonso dépense tout son argent en billets de bus, il peut se le permettre\(20\) par semaine. (\(\$10\)par\(\$0.50\) semaine/par billet de\(20\) bus = billets de bus par semaine.) Dans ce cas, il ne pourra toutefois pas se payer de hamburgers. Ce choix alternatif (billets\(20\) de bus et zéro burger) est indiqué par point\(F\).
Si Alphonso est comme la plupart des gens, il choisira une combinaison qui inclut à la fois des billets de bus et des hamburgers. C'est-à-dire qu'il choisira une combinaison de la contrainte budgétaire qui relie les points\(A\) et\(F\). Chaque point sur (ou à l'intérieur) de la contrainte indique une combinaison de hamburgers et de billets de bus qu'Alphonso peut se permettre. Tout point en dehors de cette contrainte n'est pas abordable, car cela coûterait plus cher que ce qu'Alphonso a dans son budget.
La contrainte budgétaire montre clairement le compromis auquel Alphonso doit faire face lorsqu'il s'agit de choisir entre des hamburgers et des billets de bus. Supposons qu'il soit actuellement au point\(D\) où il peut se payer des billets\(12\) de bus et deux hamburgers. Combien coûterait un burger de plus à Alphonso ? Il serait naturel de répondre\(\$2\), mais ce n'est pas ainsi que pensent les économistes. Au lieu de cela, ils demandent combien de billets de bus Alphonso devrait renoncer pour acheter un hamburger de plus, tout en respectant son budget. La réponse est quatre billets de bus. C'est le coût réel d'un burger de plus pour Alphonso.
Le concept du coût d'opportunité
Les économistes utilisent le terme coût d'opportunité pour indiquer ce qui doit être abandonné pour obtenir ce qui est souhaité. L'idée qui sous-tend le coût d'opportunité est que le coût d'un article correspond à l'occasion manquée de faire ou de consommer autre chose ; en bref, le coût d'opportunité est la valeur de la meilleure alternative suivante. Pour Alphonso, le coût d'opportunité d'un burger correspond aux quatre billets de bus qu'il devrait abandonner. Il déciderait de choisir ou non le hamburger selon que la valeur du hamburger dépasse la valeur de l'alternative abandonnée, en l'occurrence les billets d'autobus. Comme les gens doivent choisir, ils sont inévitablement confrontés à des compromis qui les obligent à renoncer à ce qu'ils désirent pour obtenir d'autres choses qu'ils désirent davantage.
L'un des principes fondamentaux de l'économie est que chaque choix a un coût d'opportunité. Si vous dormez pendant votre cours d'économie (ce n'est pas recommandé, soit dit en passant), le coût d'opportunité est l'apprentissage que vous manquez en ne suivant pas les cours. Si vous dépensez vos revenus dans des jeux vidéo, vous ne pouvez pas les dépenser dans des films. Si vous choisissez d'épouser une personne, vous renoncez à la possibilité d'épouser quelqu'un d'autre. Bref, le coût d'opportunité est omniprésent et fait partie de l'existence humaine.
La fonction Work It Out suivante présente une analyse étape par étape du calcul d'une contrainte budgétaire. Lisez-le pour comprendre un autre concept important, celui de la pente, qui est expliqué plus en détail dans l'annexe The Use of Mathematics in Principles of Economics.
Les contraintes budgétaires sont faciles à comprendre si vous appliquez un peu de calcul. L'annexe The Use of Mathematics in Principles of Economics explique toutes les mathématiques dont vous aurez probablement besoin dans ce livre. Donc, si les mathématiques ne sont pas votre force, vous devriez peut-être jeter un œil à l'annexe.
Étape 1 : L'équation de toute contrainte budgétaire est la suivante :
\[Budget=P1 \times Q1 + P2\times Q2\]
où P et Q sont le prix et la quantité des articles achetés et Budget le montant des revenus que l'on doit dépenser.
Étape 2: Appliquez l'équation de contrainte budgétaire au scénario. Dans le cas d'Alphonso, cela se résume comme suit :
\[Budget=P1 \times Q1 + P2\times Q2\]
\[\$ \text{budget} = $2\; \text{per burger}\, \times\, \text{quantity of burgers}\; + \; \$0.50\; \text{per bus ticket}\, \times \, \text{quantity of bus tickets}\]
Étape 5 : Soustrayez un ticket de bus des deux côtés :
\[20 - Q_{bus tickets} = 4 \times Q_{burgers}\]
Divisez chaque côté par 4 pour obtenir la réponse :
\[5 - 0.25 \times Q_{bus tickets} = Q_{burgers}\]
ou
\[Q_{burgers} = 5 - 0.25 \times Q_{bus tickets}\]
Étape 6 : Notez que cette équation correspond à la contrainte budgétaire de la figure\(\PageIndex{1}\). L'intersection verticale est\(5\) et la pente est\(-0.25\), comme le dit l'équation. Si vous ajoutez les billets\(20\) de bus à l'équation, vous obtenez\(0\) des hamburgers. Si vous ajoutez d'autres nombres de billets de bus à l'équation, vous obtenez les résultats indiqués dans le tableau\(\PageIndex{1}\), qui sont les points de la contrainte budgétaire d'Alphonso.
Tableau\(\PageIndex{1}\) : Résultats du budget
Point
Quantité de hamburgers (à 2$)
Quantité de billets de bus (à 50 cents)
UN
5
0
B
4
4
C
3
8
D
2
12
E
1
16
F
0
20
Étape 7 : Notez que la pente d'une contrainte budgétaire indique toujours le coût d'opportunité du bien qui se trouve sur l'axe horizontal. Pour Alphonso, la pente est\(-0.25\), ce qui indique que pour quatre billets de bus qu'il achète, Alphonso doit renoncer au\(1\) burger.
Il y a deux observations importantes à faire ici. Tout d'abord, le signe algébrique de la pente est négatif, ce qui signifie que la seule façon d'obtenir plus d'un bien est de renoncer à un autre. Ensuite, la pente est définie comme le prix des billets de bus (tout ce qui se trouve sur l'axe horizontal du graphique) divisé par le prix des hamburgers (ce qui se trouve sur l'axe vertical), dans ce cas\(\$0.50/\$2 = 0.25\). Donc, si vous souhaitez déterminer rapidement le coût d'opportunité, il suffit de diviser les deux prix.
Identification du coût d'opportunité
Dans de nombreux cas, il est raisonnable de désigner le coût d'opportunité comme le prix. Si votre cousin achète un nouveau vélo\(\$300\),\(\$300\) mesurez la quantité d' « autres consommations » auxquelles il a renoncé. Pour des raisons pratiques, il n'est peut-être pas particulièrement nécessaire d'identifier le ou les produits alternatifs spécifiques qui auraient pu être achetés avec ce produit\(\$300\), mais il arrive parfois que le prix, mesuré en dollars, ne reflète pas exactement le véritable coût d'opportunité. Ce problème peut être particulièrement important lorsqu'il s'agit de coûts de temps.
Prenons l'exemple d'un patron qui décide que tous les employés participeront à une retraite de deux jours pour « renforcer l'esprit d'équipe ». Le coût financier de l'événement peut impliquer l'embauche d'un cabinet de conseil externe pour organiser la retraite, ainsi que l'hébergement et les repas pour tous les participants. Mais il existe également un coût d'opportunité : pendant les deux jours de retraite, aucun des employés n'effectue d'autre travail.
La fréquentation de l'université est un autre cas où le coût d'opportunité dépasse le coût monétaire. Les frais personnels liés à la fréquentation de l'université comprennent les frais de scolarité, les livres, le logement et les repas et d'autres dépenses. Mais de plus, pendant les heures que vous passez en classe et que vous étudiez, il est impossible de travailler dans un emploi rémunéré. Ainsi, l'université impose à la fois un coût personnel et un coût d'opportunité lié à la perte de revenus.
Exemple\(\PageIndex{2}\): What is the opportunity cost associated with increased airport security measures?
Après les détournements d'avions terroristes du 11 septembre 2001, de nombreuses mesures ont été proposées pour améliorer la sécurité du transport aérien. Par exemple, le gouvernement fédéral pourrait fournir des « agents du ciel » armés qui voyageraient discrètement avec le reste des passagers. Le coût de la présence d'un maréchal sur chaque vol serait d'environ un\(\$3\) milliard de dollars par an. Moderniser tous les avions américains avec des portes de poste de pilotage renforcées afin de rendre plus difficile la prise de contrôle de l'avion par les terroristes aurait un prix de plusieurs\(\$450\) millions. L'achat d'équipements de sécurité plus sophistiqués pour les aéroports, tels que des scanners de bagages tridimensionnels et des caméras associées à un logiciel de reconnaissance faciale, pourrait coûter un\(\$2\) milliard de dollars
Mais le coût le plus important d'une meilleure sécurité aérienne ne concerne pas les dépenses. C'est le coût d'opportunité du temps d'attente supplémentaire à l'aéroport. Selon le ministère des Transports des États-Unis (DOT), plus de 800 millions de passagers ont fait des voyages en avion aux États-Unis en 2012. Depuis les\(9/11\) détournements, les contrôles de sécurité sont devenus plus intensifs et, par conséquent, la procédure prend plus de temps que par le passé. Supposons qu'en moyenne, chaque passager passe 30 minutes supplémentaires à l'aéroport par trajet. Les économistes accordent généralement une valeur au temps pour convertir un coût d'opportunité dans le temps en un chiffre monétaire. Comme de nombreux voyageurs aériens sont des hommes d'affaires relativement bien rémunérés, des estimations prudentes fixent le prix moyen du temps pour les voyageurs aériens à 20 dollars de l'heure. Selon ces calculs de fin d'enveloppe, le coût d'opportunité des retards dans les aéroports pourrait atteindre\(800\: \text{million} \times 0.5\: \text{hours} \times \$20/\text{hour}\), voire\(\$8\: \text{billion}\) par an. De toute évidence, les coûts d'opportunité liés au temps d'attente peuvent être tout aussi importants que les coûts liés aux dépenses directes.
Dans certains cas, la prise de conscience du coût d'opportunité peut modifier le comportement. Imaginez, par exemple, que vous\(\$8\) déjeunez tous les jours au travail. Vous savez peut-être parfaitement qu'apporter un déjeuner de chez vous ne coûterait qu'\(\$3\)une journée, donc le coût d'opportunité d'acheter un déjeuner au restaurant est\(\$5\) chaque jour (c'est-à-dire que le coût\(\$8\) d'achat du déjeuner moins le coût de\(\$3\) votre déjeuner à la maison coûterait). \(\$5\)chaque jour ne semble pas être trop long. Cependant, si vous prévoyez ce que cela représente en un an\(\$1,250\), le nombre de\(250\) jours par an ×\(\$5\) par jour équivaut au coût, peut-être, de vacances décentes. Si le coût d'opportunité est décrit comme « de belles vacances » au lieu de «\(\$5\) une journée », vous pouvez faire des choix différents.
Décision marginale et diminution de l'utilité marginale
Le cadre des contraintes budgétaires permet de souligner que la plupart des choix dans le monde réel ne visent pas à obtenir la totalité d'une chose ou d'une autre ; en d'autres termes, il ne s'agit pas de choisir le point à une extrémité de la contrainte budgétaire ou le point à l'autre bout. La plupart des choix impliquent plutôt une analyse marginale, c'est-à-dire une comparaison des avantages et des coûts liés au choix d'un produit un peu plus ou un peu moins.
Les gens veulent des biens et des services pour la satisfaction ou l'utilité que ces biens et services fournissent. L'utilité, comme nous le verrons dans le chapitre sur les choix des consommateurs, est subjective, mais cela ne la rend pas moins réelle. Les économistes supposent généralement que plus une personne consomme de nourriture (par exemple, des tranches de pizza), plus elle est utile. Dans le même temps, l'utilité qu'une personne reçoit en consommant la première unité d'un bien est généralement supérieure à l'utilité reçue en consommant la cinquième ou la dixième unité de ce même bien. Quand Alphonso choisit entre des hamburgers et des billets de bus, par exemple, les premiers trajets en bus qu'il choisit peuvent lui apporter beaucoup d'utilité, peut-être qu'ils l'aident à se rendre à un entretien d'embauche ou à un rendez-vous chez le médecin. Mais les trajets ultérieurs en bus peuvent être beaucoup moins utiles : ils peuvent uniquement servir à tuer le temps les jours de pluie. De même, le premier burger qu'Alphonso choisit d'acheter est peut-être un jour où il a raté le petit déjeuner et a faim. Cependant, si Alphonso mange un hamburger tous les jours, les derniers hamburgers peuvent avoir un goût assez ennuyeux. La tendance générale selon laquelle la consommation des premières unités d'un bien tend à apporter un niveau d'utilité plus élevé à une personne que la consommation d'unités ultérieures est une tendance courante. Les économistes considèrent ce schéma comme la loi de l'utilité marginale décroissante, ce qui signifie qu'à mesure qu'une personne reçoit une plus grande quantité d'un bien, l'utilité supplémentaire (ou marginale) de chaque unité supplémentaire du bien diminue. En d'autres termes, la première tranche de pizza apporte plus de satisfaction que la sixième.
La loi de l'utilité marginale décroissante explique pourquoi les individus et les sociétés font rarement des choix en tout ou rien. Vous ne diriez pas : « Mon plat préféré est la crème glacée, donc je ne mangerai plus que de la crème glacée à partir de maintenant. » Au lieu de cela, même si vous obtenez un très haut niveau d'utilité de votre plat préféré, si vous le consommez exclusivement, l'utilité supplémentaire ou marginale de ces dernières portions ne serait pas très élevée. De même, la plupart des travailleurs ne disent pas : « J'aime les loisirs, donc je ne travaillerai jamais ». Au contraire, les travailleurs reconnaissent que même si certains loisirs sont très agréables, la combinaison de tous les loisirs et de l'absence de revenus n'est pas si attrayante. Le cadre de contraintes budgétaires suggère que lorsque les gens font des choix dans un monde de pénurie, ils utilisent une analyse marginale et se demandent s'ils préfèrent un peu plus ou un peu moins.
Coûts irrécupérables
Dans le cadre des contraintes budgétaires, toutes les décisions concernent ce qui va se passer ensuite : quelles quantités de biens consommerez-vous, combien d'heures travaillerez-vous ou combien économiserez-vous. Ces décisions ne tiennent pas compte des choix passés. Ainsi, le cadre de contraintes budgétaires part du principe que les coûts irrécupérables, qui sont des coûts engagés dans le passé et ne peuvent pas être recouvrés, ne devraient pas affecter la décision actuelle.
Prenons le cas de Selena, qui paie\(\$8\) pour voir un film, mais après avoir regardé le film pendant\(30\) quelques minutes, elle sait que c'est vraiment terrible. Devrait-elle rester et regarder le reste du film parce qu'elle a payé le billet, ou devrait-elle partir ? L'argent qu'elle a dépensé est un coût irrécupérable, et à moins que la directrice du théâtre ne se sente gentille, Selena ne sera pas remboursée. Mais rester dans le film, c'est quand même payer un coût d'opportunité à temps. Son choix est de passer les prochaines\(90\) minutes à souffrir d'un désastre cinématographique ou de faire autre chose. La leçon à tirer des coûts irrécupérables est d'oublier l'argent et le temps irrémédiablement perdus et de se concentrer sur les coûts marginaux et les avantages des options actuelles et futures.
Pour les particuliers comme pour les entreprises, faire face aux coûts irrécupérables peut être frustrant. Cela signifie souvent qu'il faut admettre une erreur de jugement antérieure. De nombreuses entreprises, par exemple, ont du mal à renoncer à un nouveau produit qui ne fonctionne pas bien parce qu'elles ont dépensé beaucoup d'argent pour créer et lancer le produit. Mais la leçon à tirer des coûts irrécupérables est de les ignorer et de prendre des décisions en fonction de ce qui se passera à l'avenir.
D'un modèle avec deux produits à l'un des nombreux produits
Le diagramme des contraintes budgétaires ne contenant que deux produits, comme la plupart des modèles utilisés dans ce livre, n'est pas réaliste. Après tout, dans une économie moderne, les gens choisissent parmi des milliers de produits. Cependant, penser à un modèle comportant de nombreux produits est une extension directe de ce dont nous avons discuté ici. Au lieu de dessiner une seule contrainte budgétaire, en montrant le compromis entre deux produits, vous pouvez dessiner plusieurs contraintes budgétaires, en montrant les compromis possibles entre de nombreuses paires de produits différentes. Ou, dans les classes plus avancées en économie, vous utiliseriez des équations mathématiques qui incluent de nombreux biens et services possibles qui peuvent être achetés, ainsi que leurs quantités et leurs prix, et vous montrerez comment les dépenses totales pour tous les biens et services sont limitées au budget global disponible. Le graphique présentant deux produits qui a été présenté ici montre clairement que chaque choix a un coût d'opportunité, qui est le point qui se répercute sur le monde réel.
Concepts clés et résumé
Les économistes considèrent le monde réel comme un monde de pénurie, c'est-à-dire un monde dans lequel les désirs des gens dépassent ce qui est possible. Par conséquent, le comportement économique implique des compromis dans lesquels les individus, les entreprises et la société doivent renoncer à ce qu'ils souhaitent pour obtenir ce qu'ils souhaitent davantage. Les individus sont confrontés à un compromis entre les quantités de biens et de services à consommer. La contrainte budgétaire, qui constitue la limite de l'ensemble des opportunités, illustre l'éventail des choix disponibles. La pente de la contrainte budgétaire est déterminée par le prix relatif des choix. Les choix qui dépassent les contraintes budgétaires ne sont pas abordables.
Le coût d'opportunité mesure le coût en fonction de ce qui est cédé en échange. Parfois, le coût d'opportunité peut être mesuré en argent, mais il est souvent utile de prendre également en compte le temps, ou de le mesurer en termes de ressources réelles qui doivent être abandonnées.
La plupart des décisions et des compromis économiques ne sont pas tout ou rien. Ils impliquent plutôt une analyse marginale, ce qui signifie qu'ils concernent des décisions marginales, impliquant un peu plus ou un peu moins. La loi de l'utilité marginale décroissante indique qu'à mesure qu'une personne reçoit davantage de quelque chose, qu'il s'agisse d'un bien spécifique ou d'une autre ressource, les gains marginaux supplémentaires ont tendance à diminuer. Comme les coûts irrécupérables se sont produits dans le passé et ne peuvent pas être recouvrés, ils ne devraient pas être pris en compte dans la prise de décisions actuelles.
Références
Bureau des statistiques du travail, ministère du Travail des États-Unis. 2015. « Rémunération hebdomadaire médiane selon le niveau de scolarité en 2014. » Consulté le 27 mars 2015. www.bls.gov/opub/ted/2015/med... ty-in-2014.htm.
Robbins, Lionel. Un essai sur la nature et l'importance de la science économique. Londres : Macmillan. 1932.
Département des transports des États-Unis. « Le nombre total de passagers sur les vols américains des compagnies aériennes américaines et étrangères a augmenté de 1,3 % en 2012 par rapport à 2011. » Consulté en octobre 2013. www.rita.dot.gov/bts/press_releases/bts016_13
Lexique
contrainte budgétaire
toutes les combinaisons de consommation possibles de biens qu'une personne peut se permettre, compte tenu du prix des biens, lorsque tous les revenus sont dépensés ; la limite de l'opportunité définie
loi d'utilité marginale décroissante
à mesure que nous consommons davantage d'un bien ou d'un service, l'utilité que nous obtenons d'unités supplémentaires du bien ou du service tend à diminuer par rapport à celle que nous obtenions des unités précédentes
analyse marginale
examen des décisions prises en marge, c'est-à-dire un peu plus ou un peu moins par rapport au statu quo
coût d'opportunité
mesure le coût en fonction de ce qui est abandonné en échange ; le coût d'opportunité mesure la valeur de l'alternative abandonnée
ensemble d'opportunités
toutes les combinaisons possibles de consommation qu'une personne peut se permettre compte tenu du prix des biens et du revenu de l'individu
coûts irrécupérables
les coûts qui sont engagés dans le passé et qui ne peuvent pas être recouvrés
utilité
satisfaction, utilité ou valeur que l'on obtient en consommant des biens et des services
