10.6 : Contrôle de la production et des opérations

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5. Comment les responsables des opérations planifient-ils et contrôlent-ils la production

Chaque entreprise doit disposer de systèmes permettant de s'assurer que la production et les opérations se déroulent comme prévu et de corriger les erreurs lorsqu'elles ne le sont pas. La coordination des matériaux, des équipements et des ressources humaines pour atteindre l'efficacité de la production et de l'exploitation est appelée contrôle de la production. Deux de ses aspects clés sont le routage et la planification.

Routage : quelle est la prochaine étape ?

Le routage est la première étape du contrôle de la production. Il définit un flux de travail, la séquence de machines et d'opérations par laquelle un produit ou un service progresse du début à la fin. L'acheminement dépend du type de marchandises produites et de l'aménagement des installations. De bonnes procédures de routage augmentent la productivité et réduisent les coûts inutiles.

Un outil utile pour le routage est la cartographie des flux de valeur, qui permet aux responsables de production de « cartographier » le flux entre les fournisseurs et les clients en passant par l'usine Des icônes simples représentent les matériaux et les informations nécessaires à différents points du flux. La cartographie des flux de valeur peut aider à identifier les points d'étranglement susceptibles de se produire dans le processus de production et constitue un outil précieux pour visualiser comment améliorer le routage de la production.

Le fabricant d'auvents Rader Awning & Upholstery a utilisé la cartographie de la chaîne de valeur pour automatiser certaines de ses opérations. Avec l'aide du New Mexico Manufacturing Extension Partnership (MEP), la société a évalué la manière dont les commandes étaient traitées, de la vente à la fabrication, en deux jours. Grâce à la mise en œuvre des processus suggérés par MEP, la productivité s'est améliorée de 20 % par vendeur, les défauts de production ont diminué de 15 % et les corrections d'installation ont chuté de 25 %. ⁸

Planification : quand le faisons-nous ?

La planification est étroitement liée au routage. La planification implique de spécifier et de contrôler le temps requis pour chaque étape du processus de production. Le responsable des opérations prépare des calendriers indiquant la séquence de production la plus efficace, puis essaie de s'assurer que les matériaux et la main-d'œuvre nécessaires se trouvent au bon endroit au bon moment.

La planification est importante à la fois pour les entreprises de fabrication et de services. Le directeur de production d'une usine planifie les livraisons de matériaux, les quarts de travail et les processus de production. Les entreprises de camionnage planifient les chauffeurs, les commis, l'entretien des camions et les réparations en fonction des besoins de transport des clients. La planification dans un collège implique de décider quand proposer quels cours, dans quelles salles de classe, avec quels professeurs. Un musée doit programmer des expositions spéciales, expédier des œuvres à exposer, commercialiser ses offres et organiser des programmes éducatifs et des visites. La planification peut être simple ou complexe. Donner des numéros aux clients qui attendent d'être servis dans une boulangerie et prendre rendez-vous pour des entretiens avec des candidats sont des exemples de planification simple. Les organisations qui doivent produire de grandes quantités de produits ou de services ou desservir une clientèle diversifiée sont confrontées à des problèmes de planification plus complexes.

Trois outils de planification couramment utilisés pour des situations complexes sont les diagrammes de Gantt, la méthode du chemin critique et le PERT.

Suivi de la progression à l'aide de diagrammes

Portant le nom de leur créateur, Henry Gantt, les diagrammes de Gantt sont des diagrammes à barres tracés selon une chronologie qui montrent la relation entre la production planifiée et la production réelle.

Dans l'exemple illustré à la figure 10.9, le côté gauche du tableau répertorie les activités requises pour mener à bien le travail ou le projet. L'heure prévue et le temps réel requis pour chaque activité sont affichés, afin que le responsable puisse facilement évaluer les progrès.

Les diagrammes de Gantt sont particulièrement utiles lorsque seules quelques tâches sont impliquées, lorsque la durée des tâches est relativement longue (jours ou semaines plutôt que heures) et lorsque les itinéraires de travail sont courts et simples. L'un des plus grands défauts des diagrammes de Gantt est qu'ils sont statiques. Ils ne montrent pas non plus comment les tâches sont liées. Ces problèmes peuvent toutefois être résolus en utilisant deux autres techniques de planification, la méthode du chemin critique et le PERT.

Vue d'ensemble : méthode Critical Path et PERT

Pour contrôler des projets de grande envergure, les responsables des opérations doivent surveiller de près les ressources, les coûts, la qualité et les budgets. Ils doivent également être en mesure d'avoir une « vue d'ensemble », c'est-à-dire les interrelations entre les nombreuses tâches différentes nécessaires pour mener à bien le projet. Enfin, ils doivent être en mesure de revoir la planification et de réaffecter rapidement des ressources si des tâches prennent du retard. La méthode du chemin critique (CPM) et la technique d'évaluation et de révision des programmes (PERT) sont des outils de gestion de projet connexes qui ont été développés dans les années 1950 pour aider les gestionnaires à y parvenir.

Dans la méthode du chemin critique (CPM), le responsable identifie toutes les activités requises pour mener à bien le projet, les relations entre ces activités et l'ordre dans lequel elles doivent être effectuées. Ensuite, le responsable développe un diagramme qui utilise des flèches pour montrer comment les tâches dépendent les unes des autres. Le chemin le plus long à travers ces activités liées est appelé le chemin critique. Si les tâches sur le chemin critique ne sont pas achevées à temps, l'ensemble du projet prendra du retard.

Pour mieux comprendre le fonctionnement du CPM, consultez la pièce 10.10, qui montre un diagramme CPM pour la construction d'une maison. Toutes les tâches nécessaires pour terminer la maison et le temps estimé pour chacune d'entre elles ont été identifiés. Les flèches indiquent les liens entre les différentes étapes et leur séquence requise. Comme vous pouvez le constater, la plupart des travaux à effectuer ne peuvent pas commencer tant que les fondations et la charpente de la maison ne sont pas terminées. Il faudra cinq jours pour terminer les fondations et sept jours supplémentaires pour ériger la charpente de la maison. Les activités reliées par des flèches brunes constituent le parcours critique de ce projet. Cela nous indique que le délai le plus rapide possible pour construire la maison est de 38 jours, soit le temps total nécessaire pour toutes les tâches critiques du chemin. Les tâches de chemin non critiques, celles reliées par des flèches noires, peuvent être retardées un peu ou effectuées plus tôt. De courts retards dans l'installation des appareils électroménagers ou de la toiture ne retarderont pas la construction de la maison, car ces activités ne se situent pas sur la voie critique.

Le graphique est composé de rangées d'activités et de mois, de gauche à droite au-dessus des activités. De haut en bas, les activités consistent à planifier, à concevoir et à commander, à livrer des matériaux, à usiner des composants, à assembler, à inspecter et à expédier. De gauche à droite, les mois indiquent septembre et octobre. Le graphique utilise des symboles. Une étoile indique que le 8 octobre est la date de révision. La programmation commence le 15 septembre et se termine le 21 septembre. La conception commence le 21 septembre et se termine le 26 septembre. La barre de travail terminée indique que cela a commencé un jour plus tôt et s'est terminé un jour plus tard. La commande commence le 22 septembre et se termine le 3 octobre. La barre de travail terminée indique que cela a commencé le 27 septembre et s'est terminé le 4 octobre. La livraison du matériel commence le 30 septembre et se termine le 11 octobre. Le travail complet montre que cela a commencé le 5 et s'est terminé le 8. Les composants d'usinage apparaissent comme du temps non disponible en raison de la maintenance de la machine, de pénuries de matériaux, etc. — Figure **10.9** **Un diagramme de Gantt typique** (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY 4.0.)

Début du parcours critique, 5 jours avant la fin de la fondation. À partir de là, 7 jours jusqu'à ce que le cadre soit terminé. Branche à 3 jours, le revêtement est terminé. Autre succursale, 15 jours jusqu'à ce que les murs de l'armoire soient terminés. À partir de là, 8 jours avant la fin de la peinture intérieure. Ensuite, 2 jours avant la fin de l'installation du tapis. Enfin, 1 jour jusqu'à ce que la maison soit prête et propre. À partir du cadre terminé, 8 jours jusqu'à ce que la plomberie soit terminée ; et 5 jours jusqu'à ce que le câblage électrique soit terminé La plomberie et le câblage reprennent le chemin critique des armoires, avec 0 jours. À partir de la fin du revêtement, 4 jours jusqu'à ce que la toiture soit terminée. De la toiture, 6 jours jusqu'à ce que l'extérieur soit terminé. Puis 0 jours jusqu'à ce que la maison soit prête. Pour les armoires et les murs, 3 jours pour l'installation de l'appareil. À partir de là, 0 jours jusqu'à la fin de l'installation — Figure **10.10** **Un réseau CPM pour la construction d'une maison** (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY 4.0.)

Comme le CPM, la technique d'évaluation et de révision des programmes (PERT) aide les responsables à identifier les tâches critiques et à évaluer comment les retards dans certaines activités affecteront les opérations ou la production. Dans les deux méthodes, les responsables utilisent des diagrammes pour voir comment se dérouleront les opérations et la production. Le PERT diffère du CPM sur un point important. Le CPM suppose que le temps nécessaire pour terminer une tâche est connu avec certitude ; par conséquent, le diagramme CPM ne montre qu'un seul chiffre pour le temps nécessaire pour terminer chaque activité. En revanche, le PERT attribue trois estimations temporelles pour chaque activité : une date d'achèvement optimiste, la date la plus probable et une période pessimiste. Ces estimations permettent aux responsables d'anticiper les retards et les problèmes potentiels et de planifier en conséquence.

VÉRIFICATION DU CONCEPT

Qu'est-ce que le contrôle de production et quels en sont les principaux aspects ?
Comment la cartographie des flux de valeur peut-elle améliorer l'efficacité du routage ?
Identifiez et décrivez trois outils de planification couramment utilisés.