9.5 : Les théories X et Y de McGregor

Last updated
Save as PDF

Page ID: 186767

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

4. Comment les théories X et Y de McGregor et la théorie Z d'Ouchi sont-elles utilisées pour expliquer la motivation des travailleurs ?

Douglas McGregor, l'un des étudiants de Maslow, a influencé l'étude de la motivation en formulant deux ensembles contrastés d'hypothèses sur la nature humaine : la théorie X et la théorie Y.

Le style de gestion de Theory X est basé sur une vision pessimiste de la nature humaine et suppose ce qui suit :

La personne moyenne n'aime pas le travail et l'évitera si possible.
Parce que les gens n'aiment pas travailler, ils doivent être contrôlés, dirigés ou menacés de sanctions pour les inciter à faire un effort.
La personne moyenne préfère être dirigée, évite toute responsabilité, est relativement peu ambitieuse et souhaite avant tout la sécurité.

Cette vision des personnes suggère que les cadres doivent constamment inciter les travailleurs à être performants et doivent contrôler étroitement leur comportement au travail. Théorie X Les managers disent aux gens ce qu'ils doivent faire, sont très directifs, aiment avoir le contrôle et font preuve de peu de confiance envers les employés. Ils favorisent souvent des subordonnés dépendants, passifs et pleins de ressentiment.

En revanche, un style de gestion fondé sur la théorie Y repose sur une vision plus optimiste de la nature humaine et suppose ce qui suit :

Le travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Les gens veulent et peuvent être autogérés et contrôlés et essaieront d'atteindre les objectifs organisationnels auxquels ils croient.
Les travailleurs peuvent être motivés par des incitations positives et s'efforceront d'atteindre les objectifs de l'organisation s'ils pensent qu'ils seront récompensés pour cela.
Dans de bonnes conditions, l'individu moyen non seulement accepte ses responsabilités, mais les cherche à les assumer. La plupart des travailleurs ont un degré relativement élevé d'imagination et de créativité et sont prêts à aider à résoudre les problèmes.

Les managers qui se basent sur les hypothèses de la théorie Y reconnaissent les différences individuelles et encouragent les travailleurs à apprendre et à développer leurs compétences. Un assistant administratif peut être chargé de générer un rapport mensuel. La récompense peut être une reconnaissance lors d'une réunion, un cours de formation spécial pour améliorer les compétences informatiques ou une augmentation de salaire. En bref, l'approche de la théorie Y repose sur l'idée que les intérêts des travailleurs et de l'organisation sont les mêmes. Il n'est pas difficile de trouver des entreprises qui ont créé une culture d'entreprise réussie sur la base des hypothèses de la théorie Y. En fait, la liste des « 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler » de Fortune et la liste des « meilleurs lieux de travail » de la Society for Human Resource Management regorgent d'entreprises qui opèrent selon le style de gestion Theory Y. Starbucks, J. M. Smucker, SAS Institute, Whole Foods Market et Wegmans sont tous des exemples d'entreprises qui encouragent et soutiennent leurs employés. Genencor, une société de biotechnologie inscrite cinq fois sur la liste des meilleurs lieux de travail aux États-Unis, a une culture qui célèbre le succès dans tous les aspects de ses activités. Les employés peuvent récompenser leurs collègues avec des récompenses sur place pour leurs efforts extraordinaires. Selon l'ancien PDG de l'entreprise, Robert Mayer, « Genencor est vraiment unique parmi les entreprises américaines de toutes tailles. C'est un modèle d'innovation, de travail d'équipe et de productivité, et le résultat direct de notre philosophie « travailler dur, jouer dur, changer le monde ». Investir dans nos employés a toujours été une bonne affaire pour Genencor. » ³

Théorie Z

William Ouchi (prononcé O Chee), chercheur en gestion à l'université de Californie à Los Angeles, a proposé une théorie qui combine les pratiques commerciales américaines et japonaises. Il l'appelle Theory Z. Le tableau 9.1 compare les styles de gestion traditionnels américains et japonais avec l'approche Theory Z. La théorie Z met l'accent sur l'emploi à long terme, un développement de carrière lent, une spécialisation modérée, la prise de décisions de groupe, la responsabilité individuelle, un contrôle relativement informel sur l'employé et le souci des travailleurs. La théorie Z comporte de nombreux éléments japonais. Mais il reflète les valeurs culturelles des États-Unis.

Au cours de la dernière décennie, l'admiration pour la philosophie de gestion japonaise axée sur la création de relations à long terme a diminué. Les croyances culturelles concernant la pensée de groupe, le fait de ne pas prendre de risques et les employés qui ne pensent pas par eux-mêmes sont révolues. Cette conformité a limité la compétitivité du Japon sur le marché mondial. Aujourd'hui, on se rend compte que les entreprises japonaises doivent être plus proactives et plus agiles pour prospérer. C'est cette prise de conscience qui a conduit l'icône japonaise Sony à nommer un étranger PDG de la plus célèbre entreprise japonaise. Au fil des ans, les performances de Sony ont diminué, jusqu'à ce qu'en avril 2005, la société enregistre sa plus grosse perte de son histoire. Nobuki Idei, l'ancien PDG qui a hérité des dettes massives et des gammes de produits stagnantes de Sony, s'est rendu compte que sa stratégie ne fonctionnait pas. Il est donc devenu déterminé à nommer un successeur capable de transformer Sony du géant du bois qu'il était devenu en une entreprise avant-gardiste. Idei a fait appel à Sir Howard Stringer, un Américain d'origine galloise qui dirigeait les activités américaines de Sony. Ce faisant, Idei espérait choquer à la fois les initiés de l'entreprise et les analystes du secteur. « C'est drôle, 100 % des gens d'ici sont d'accord pour dire que nous devons changer, mais 90 % d'entre eux ne veulent pas vraiment se changer eux-mêmes », dit-il. « J'ai donc finalement conclu que nous avions besoin que notre direction parle littéralement une autre langue. » Après sept ans en tant que PDG, Stringer a assumé le poste de président et a nommé Kazuro Hirai en tant que président et chef de la direction. ⁴

Différences entre les approches de gestion
Facteur	Gestion américaine traditionnelle	Management japonais	Théorie Z (combinaison de gestion américaine et japonaise)
Durée de l'emploi	Relativement à court terme ; travailleurs susceptibles d'être licenciés en cas de mauvaises affaires	À vie ; les licenciements n'ont jamais servi à réduire les coûts	À long terme, mais pas nécessairement à vie ; licenciements « inappropriés » ; main-d'œuvre stable et fidèle ; l'amélioration des conditions commerciales ne nécessite pas de nouvelles recrues et de nouvelles formations
Taux d'évaluation et de promotion	Relativement rapide	Relativement lent	Lent par conception ; les managers sont parfaitement formés et évalués
Spécialisation dans un domaine fonctionnel	Incroyable ; le travailleur acquiert une expertise dans un seul domaine fonctionnel	Minimum ; le travailleur acquiert une expertise dans l'organisation plutôt que dans les domaines	Modéré ; tous assument diverses fonctions au sein de l'organisation et ont une idée de ce qui est bon pour l'entreprise plutôt que pour un seul domaine
Processus décisionnel	Sur une base individuelle	Contribution de toutes les parties concernées	Prise de décision collective pour de meilleures décisions et une mise en œuvre
Responsabilité du succès ou de l'échec	Assigné à un individu	Partagé par groupe	Assigné à un individu
Contrôle par le responsable	Très explicite et formel	Plus implicite et plus informel	Relativement informel mais avec des mesures de rendement explicites
Préoccupation pour les travailleurs	Se concentre sur les aspects de la vie du travailleur liés au travail	S'étend à toute la vie du travailleur	Se préoccupe relativement de l'ensemble de la vie du travailleur, y compris de sa famille

Tableau 9.1 Sources : Comparaison des styles de gestion traditionnels américains et japonais avec l'approche Theory Z. D'après des informations communiquées par Jerry D. Johnson, Austin College. Le Dr Johnson était assistant de recherche pour William Ouchi. William Ouchi, Théorie Z, Avon, 1982.

VÉRIFICATION DU CONCEPT

En quoi les styles de gestion de la théorie X, de la théorie Y et de la théorie Z sont-ils différents ?