7.4 : Utiliser les équipes pour améliorer la motivation et les performances

3. Pourquoi les entreprises utilisent-elles des structures organisationnelles basées sur les équipes ?

L'une des tendances les plus apparentes du monde des affaires aujourd'hui est l'utilisation des équipes pour atteindre les objectifs de l'organisation. L'utilisation d'une structure basée sur l'équipe peut améliorer la motivation et les performances individuelles et collectives. Cette section donne un bref aperçu du comportement des groupes, définit les équipes de travail comme des types de groupes spécifiques et fournit des suggestions pour créer des équipes hautement performantes.

Comprendre le comportement du groupe

Les équipes constituent un type spécifique de groupe organisationnel. Chaque organisation comprend des groupes, des unités sociales de deux personnes ou plus qui partagent les mêmes objectifs et coopèrent pour les atteindre. La compréhension de certains concepts fondamentaux liés au comportement et aux processus de groupe constitue une bonne base pour comprendre les concepts relatifs aux équipes de travail. Les groupes peuvent être de nature formelle ou informelle. Les groupes formels sont désignés et sanctionnés par l'organisation ; leur comportement est orienté vers la réalisation des objectifs de l'organisation. Les groupes informels sont basés sur les relations sociales et ne sont ni déterminés ni approuvés par l'organisation.

Les groupes organisationnels formels, tels que le service commercial d'Apple, doivent fonctionner au sein du système organisationnel plus large d'Apple. Dans une certaine mesure, les éléments du système Apple dans son ensemble, tels que la stratégie organisationnelle, les politiques et procédures de l'entreprise, les ressources disponibles et la culture d'entreprise hautement motivée des employés, déterminent le comportement de groupes plus restreints, tels que le service commercial, au sein de l'entreprise. Les autres facteurs qui influent sur le comportement des groupes organisationnels sont les caractéristiques individuelles des membres (par exemple, les capacités, la formation, la personnalité), les rôles et les normes des membres du groupe, ainsi que la taille et la cohésion du groupe. Les normes sont les directives comportementales implicites du groupe, ou les normes de comportement acceptable et inacceptable. Par exemple, on peut s'attendre à ce qu'un directeur des ventes Apple travaille au moins deux samedis par mois sans salaire supplémentaire. Bien que cela ne soit écrit nulle part, c'est la norme attendue.

La cohésion du groupe fait référence à la mesure dans laquelle les membres du groupe souhaitent rester dans le groupe et ont tendance à résister aux influences extérieures (telles que la modification des politiques de l'entreprise). Lorsque les normes de performance du groupe sont élevées, la cohésion du groupe a un impact positif sur la productivité. La cohésion tend à augmenter lorsque la taille du groupe est petite, que les objectifs individuels et collectifs sont similaires, que le groupe a un statut élevé au sein de l'organisation, que les récompenses sont basées sur le groupe plutôt que sur l'individu et que le groupe est en concurrence avec d'autres groupes au sein de l'organisation. La cohésion du groupe de travail peut bénéficier à l'organisation de plusieurs manières, notamment en augmentant la productivité, en améliorant l'image de soi des travailleurs grâce à la réussite du groupe, en augmentant la fidélité à l'entreprise, en réduisant le roulement du personnel et en réduisant l'absentéisme. Southwest Airlines est connue pour la cohésion de ses groupes de travail. D'autre part, la cohésion peut également conduire à une production limitée, à une résistance au changement et à des conflits avec d'autres groupes de travail de l'organisation.

La possibilité de confier le processus décisionnel à un groupe aux compétences et aux capacités diverses est l'un des arguments en faveur de l'utilisation de groupes de travail (et d'équipes) dans des contextes organisationnels. Pour que la prise de décisions de groupe soit la plus efficace possible, les responsables et les membres du groupe doivent toutefois comprendre ses forces et ses faiblesses (voir le tableau 7.1).

Groupes de travail et équipes de travail

Nous avons déjà noté que les équipes constituent un type particulier de groupe organisationnel, mais nous devons également faire la différence entre les groupes de travail et les équipes de travail. Les groupes de travail partagent des ressources et coordonnent les efforts pour aider les membres à mieux s'acquitter de leurs tâches et responsabilités individuelles. La performance du groupe peut être évaluée en additionnant les contributions des différents membres du groupe. Les équipes de travail nécessitent non seulement de la coordination, mais également de la collaboration, la mise en commun des connaissances, des compétences, des capacités et des ressources dans un effort collectif visant à atteindre un objectif commun. Une équipe de travail crée une synergie, faisant en sorte que les performances de l'équipe dans son ensemble soient supérieures à la somme des contributions individuelles des membres de l'équipe. Le simple fait d'affecter les employés à des groupes et de les qualifier d'équipe ne garantit pas un résultat positif. Les responsables et les membres de l'équipe doivent s'engager à créer, développer et maintenir des équipes de travail performantes. Les facteurs qui contribuent à leur succès sont abordés plus loin dans cette section.

Forces et faiblesses de la prise de décision de groupe
Points forts	Points faibles
Les groupes apportent plus d'informations et de connaissances au processus décisionnel. Les groupes offrent une diversité de points de vue et, par conséquent, génèrent un plus grand nombre de désaccords. La prise de décision de groupe aboutit à une décision de meilleure qualité que la prise de décision individuelle La participation des membres du groupe augmente les chances qu'une décision soit acceptée.	Les groupes mettent généralement plus de temps à trouver une solution qu'un individu. Les membres du groupe peuvent faire pression sur d'autres personnes pour qu'elles se conforment, réduisant ainsi la probabilité Le processus peut être dominé par un ou un petit nombre de participants. Les groupes manquent de responsabilité, car il est difficile d'attribuer la responsabilité des résultats à une seule personne.

Tableau 7.1

Types d'équipes

L'évolution du concept d'équipe dans les organisations peut être observée dans trois types de base d'équipes de travail : équipes de résolution de problèmes, autogérées et interfonctionnelles. Les équipes de résolution de problèmes sont généralement composées d'employés du même service ou du même domaine d'expertise et du même niveau de la hiérarchie organisationnelle. Ils se réunissent régulièrement pour partager des informations et discuter des moyens d'améliorer les processus et les procédures dans des domaines fonctionnels spécifiques. Les équipes de résolution de problèmes génèrent des idées et des alternatives et peuvent recommander un plan d'action spécifique, mais elles ne prennent généralement pas de décisions finales, n'allouent pas de ressources ou ne mettent pas en œuvre de changements.

De nombreuses organisations qui ont réussi à utiliser des équipes de résolution de problèmes étaient prêtes à élargir le concept d'équipe afin de permettre aux membres de l'équipe de prendre des décisions, de mettre en œuvre des solutions et de suivre les résultats. Ces groupes hautement autonomes sont appelés équipes de travail autogérées. Ils se gèrent eux-mêmes sans aucune supervision officielle, assumant la responsabilité de fixer des objectifs, de planifier et de planifier les activités de travail, de sélectionner les membres de l'équipe et d'évaluer les performances de l'équipe.

Aujourd'hui, environ 80 % des entreprises du Fortune 1000 ont recours à des équipes autogérées. ⁹ Un exemple est la transition de Zappos vers des équipes de travail autogérées en 2013, où la structure organisationnelle et les patrons traditionnels ont été éliminés, selon un système appelé holacratie. ¹⁰ Une autre version des équipes autogérées se trouve chez W. L. Gore, l'entreprise qui a inventé le tissu Gore-Tex et le fil dentaire Glide. Les trois employés qui ont inventé les cordes de guitare Elixir ont consacré leur temps libre à cet effort et ont persuadé une poignée de collègues de les aider à améliorer le design. Après avoir travaillé pendant trois ans entièrement seule, sans demander aucune autorisation de supervision ou de direction, ni être soumise à aucune forme de supervision, l'équipe a finalement cherché le soutien de la grande entreprise, dont elle avait besoin pour mettre les ficelles sur le marché. Aujourd'hui, Elixir de W. L. Gore est la marque de cordes la plus vendue pour les guitaristes acoustiques. ¹¹

Une adaptation du concept d'équipe est appelée équipe interfonctionnelle. Ces équipes sont composées d'employés provenant à peu près du même niveau hiérarchique mais de différents domaines fonctionnels de l'organisation. De nombreux groupes de travail, comités d'organisation et équipes de projet sont interfonctionnels. Souvent, les membres de l'équipe travaillent ensemble uniquement jusqu'à ce qu'ils résolvent un problème donné ou terminent un projet spécifique. Les équipes interfonctionnelles permettent à des personnes de différents niveaux et domaines d'expertise de mettre en commun leurs ressources, de développer de nouvelles idées, de résoudre des problèmes et de coordonner des projets complexes. Les équipes de résolution de problèmes et les équipes autogérées peuvent également être des équipes interfonctionnelles.

SATISFACTION ET QUALITÉ DU CLIENT

L'approche d'équipe bat son plein chez GE Aviation

« Teaming » est le terme utilisé dans les usines de fabrication de GE Aviation pour décrire la manière dont des groupes d'employés autogérés travaillent ensemble pour prendre des décisions qui les aident à travailler efficacement, à maintenir la qualité et à respecter les délais critiques de la chaîne d'approvisionnement aéronautique mondiale.

Ce concept de gestion n'est pas nouveau pour GE Aviation ; ses usines de fabrication de Durham, en Caroline du Nord, et de Bromont, au Québec, au Canada, utilisent des équipes autogérées depuis plus de 30 ans. Cette approche des opérations commerciales continue de porter ses fruits et est désormais utilisée dans la plupart de ses 77 usines de fabrication à travers le monde.

L'objectif du travail en équipe est de rapprocher la prise de décision et l'autorité le plus possible du produit final, ce qui signifie que les employés de première ligne sont responsables de l'atteinte des objectifs de performance au quotidien. Par exemple, s'il y a un quelconque retard dans le processus de fabrication, c'est à l'équipe de trouver comment faire avancer les choses, même si cela implique de sauter des pauses ou de modifier ses horaires de travail pour surmonter les obstacles.

À l'usine de Bromont, les travailleurs n'ont pas de superviseurs qui leur donnent des directives. Ils ont plutôt des entraîneurs qui leur donnent des objectifs précis. Les fonctions typiques exécutées par les superviseurs, telles que la planification, le développement des processus de fabrication et le suivi des vacances et des heures supplémentaires, sont gérées par les équipes elles-mêmes. En outre, les membres de chaque équipe siègent à un conseil conjoint composé de représentants de la direction et des ressources humaines pour prendre des décisions qui affecteront l'ensemble des opérations de l'usine, par exemple quand éliminer les heures supplémentaires et qui sera promu ou licencié.

Cette approche pratique aide les travailleurs à gagner en confiance et en motivation pour résoudre les problèmes directement, plutôt que d'envoyer une question à la chaîne de commandement et d'attendre une directive. En outre, le travail en équipe permet aux personnes qui travaillent au quotidien de trouver les meilleures idées pour résoudre les problèmes et effectuer diverses tâches de la manière la plus efficace possible.

Pour GE Aviation, la mise en œuvre de l'approche d'équipe s'est révélée une réussite, et l'entreprise trouve la stratégie la plus simple à mettre en œuvre lors du démarrage d'une nouvelle usine de fabrication. L'entreprise a récemment ouvert plusieurs nouvelles usines et le concept de travail en équipe a eu un effet intéressant sur le processus de recrutement. Une nouvelle usine à Welland, en Ontario, au Canada, ouvrira bientôt ses portes et le processus de recrutement, qui peut sembler plus rigoureux que la plupart des expériences d'embauche, est bien avancé. En gardant le concept d'équipe à l'esprit, les candidats doivent démontrer non seulement les compétences techniques requises, mais également les compétences générales requises, par exemple, la capacité de communiquer clairement, d'accepter les commentaires et de participer aux discussions de manière respectueuse.

Questions sur la pensée critique

1. À votre avis, quels sont les défis auxquels sont confrontés les recruteurs RH lorsqu'ils recrutent des candidats qui ont besoin de compétences techniques et non techniques ?
2. Comment les membres expérimentés de l'équipe peuvent-ils aider les nouveaux employés à réussir dans la structure d'équipe ? Fournissez quelques exemples.

Sources : GE Reports Canada, « The Meaning of Teaming : Empowering New Hires at GE's Welland Brilliant Factory », gereports.ca, 17 juillet 2017 ; Sarah Kessler, « GE propose une version de l'autogestion qui ressemble beaucoup à l'holacratie de Zappos et qui fonctionne », Quartz, https://qz.com, 6 juin 2017 ; Gareth Phillips, « Ne regardez pas les managers ! Self-Managed Teams », LinkedIn, https://www.linkedin.com, 9 juin 2016 ; Amy Alexander, « Step by Step : Train Employees to Take Charge », Investor's Business Daily, www.investors.com, 18 juin 2014 ; Rasheedah Jones, « Teaming at GE Aviation », Management Innovation eXchange, http://www.managementexchange.com, 14 juillet 2013.

Création d'équipes performantes

Une bonne équipe doit posséder certaines caractéristiques. Il est donc vital de sélectionner les employés appropriés pour l'équipe. Les employés qui sont plus disposés à travailler ensemble pour atteindre un objectif commun devraient être sélectionnés, plutôt que ceux qui sont plus intéressés par leur propre réussite personnelle. Les membres de l'équipe doivent également posséder diverses compétences. La diversité des compétences renforce l'efficacité globale de l'équipe. Les équipes doivent donc recruter consciemment des membres pour combler les lacunes de l'ensemble des compétences collectives. Pour être efficaces, les équipes doivent également avoir des objectifs clairement définis. Des objectifs vagues ou imprécis ne fourniront pas l'orientation nécessaire et ne permettront pas aux employés de mesurer leur rendement par rapport aux attentes.

Ensuite, les équipes les plus performantes doivent pratiquer une bonne communication. Les membres de l'équipe doivent communiquer des messages et donner des commentaires appropriés afin de corriger tout malentendu. Les commentaires doivent également être indépendants, c'est-à-dire que les membres de l'équipe doivent prendre soin de critiquer les idées plutôt que de critiquer la personne qui les suggère. Rien ne peut dégrader l'efficacité d'une équipe comme les attaques personnelles. Enfin, les grandes équipes ont de bons leaders. Les chefs d'équipe expérimentés répartissent le travail de manière à ce que les tâches ne soient pas répétées, aident les membres à définir et à suivre les objectifs, surveillent les performances de leur équipe, communiquent ouvertement et restent flexibles pour s'adapter à l'évolution des objectifs ou aux exigences de la direction

VÉRIFICATION DU CONCEPT

1. Quelle est la différence entre une équipe de travail et un groupe de travail ?
2. Identifiez et décrivez trois types d'équipes de travail.
3. Quels sont les moyens de constituer une équipe performante ?