6.3 : Taille et structure du groupe

Dyades, triades et grands groupes

Un petit groupe est généralement un groupe dont l'ensemble de personnes est suffisamment restreint pour que tous les membres du groupe se connaissent et partagent une interaction simultanée, comme une famille nucléaire, une dyade ou une triade. Georg Simmel (1858-1915) a beaucoup écrit sur la différence entre une dyade, ou un groupe de deux membres, et une triade, qui est un groupe de trois membres (Simmel 1902). Dans le premier cas, si une personne se retire, le groupe ne peut plus exister. On peut penser à un divorce, qui met fin au « groupe » du couple marié ou de deux meilleurs amis qui ne se parlent plus jamais. Dans une triade, cependant, la dynamique est très différente. Si une personne se retire, le groupe continue de vivre. Une triade a un ensemble de relations différent. S'il y en a trois dans le groupe, une dynamique à deux contre un peut se développer, et il est possible qu'une opinion majoritaire soit exprimée sur n'importe quelle question. Les petits groupes ont généralement une forte cohésion interne et un sentiment de connexion. Le défi, toutefois, consiste pour les petits groupes à atteindre de grands objectifs. Ils peuvent avoir du mal à se faire entendre ou à être une force de changement s'ils s'opposent à des groupes plus importants. Bref, ils sont plus faciles à ignorer.

Il est difficile de définir exactement à quel moment un petit groupe devient un grand groupe. Cela se produit peut-être lorsqu'il y a trop de personnes pour participer à une discussion simultanée. Ou peut-être qu'un groupe se joint à d'autres groupes dans le cadre d'un mouvement qui les unit. Ces groupes plus importants peuvent partager un espace géographique, tel qu'une fraternité ou une sororité sur le même campus, ou ils peuvent être répartis dans le monde entier. Plus le groupe est grand, plus il peut attirer l'attention et plus les membres peuvent exercer de la pression sur l'objectif qu'ils souhaitent atteindre. Dans le même temps, plus le groupe s'agrandit, plus le risque de division et de manque de cohésion augmente.

Les cadets montrent à quel point la conformité peut définir des groupes. (Photo fournie par David Spender/Flickr)

Direction du groupe

Souvent, les grands groupes ont besoin d'une certaine forme de leadership. Dans les petits groupes primaires, le leadership a tendance à être informel. Après tout, la plupart des familles ne votent pas pour savoir qui dirigera le groupe, pas plus que la plupart des groupes d'amis. Cela ne veut pas dire que les leaders de fait n'émergent pas, mais le leadership formel est rare. Dans les groupes secondaires, le leadership est généralement plus manifeste. Les rôles et les responsabilités sont souvent clairement définis, avec une chaîne de commandement à suivre. Certains groupes secondaires, comme les militaires, ont des chaînes de commandement très structurées et bien comprises, et de nombreuses vies en dépendent. Après tout, dans quelle mesure les soldats pourraient-ils fonctionner au combat s'ils ne savaient pas qui écouter ou si différentes personnes donnaient des ordres ? D'autres groupes secondaires, tels que le lieu de travail ou la classe, ont également des leaders officiels, mais les styles et les fonctions du leadership peuvent varier considérablement.

La fonction de leadership fait référence à l'objectif principal du leader. Un leader instrumental est une personne qui est axée sur les objectifs et qui se préoccupe largement de l'accomplissement de tâches définies. Nous pouvons imaginer qu'un général de l'armée ou un PDG du Fortune 500 puisse jouer un rôle déterminant. En revanche, les leaders expressifs sont plus soucieux de promouvoir la force émotionnelle et la santé, et de s'assurer que les gens se sentent soutenus. Les leaders sociaux et religieux (rabbins, prêtres, imams, directeurs de foyers pour jeunes et de programmes de services sociaux) sont souvent perçus comme des leaders expressifs. Il existe un stéréotype de longue date selon lequel les hommes sont des leaders plus influents et les femmes des leaders plus expressifs. Et bien que les rôles des hommes et des femmes aient changé, aujourd'hui encore, de nombreuses femmes et hommes qui adoptent une attitude de genre opposé peuvent être considérés comme des déviants et peuvent se heurter à de la résistance. Les expériences de l'ancienne secrétaire d'État Hillary Clinton illustrent la façon dont la société réagit face à une femme de haut niveau qui joue un rôle déterminant. Malgré ce stéréotype, Boatwright et Forrest (2000) ont découvert que les hommes et les femmes préfèrent les leaders qui utilisent une combinaison de leadership expressif et instrumental.

Outre ces fonctions de leadership, il existe trois styles de leadership différents. Les dirigeants démocratiques encouragent la participation du groupe à toutes les décisions. Ils travaillent d'arrache-pied pour parvenir à un consensus avant de choisir une ligne de conduite et d'aller de l'avant. Ce type de leader est particulièrement courant, par exemple, dans un club où les membres votent pour les activités ou les projets à poursuivre. Les dirigeants démocratiques peuvent être appréciés, mais ils risquent souvent d'agir lentement, car la recherche d'un consensus prend du temps. Un autre risque est que les membres du groupe choisissent leur camp et s'enracinent dans des factions adverses au lieu de parvenir à une solution. En revanche, un leader du laisser-faire (en français pour « laisser agir ») n'intervient pas, ce qui permet aux membres du groupe de se gérer eux-mêmes et de prendre leurs propres décisions. Un exemple de ce type de leader pourrait être un professeur d'art qui ouvre le placard artistique, laisse des matériaux sur les étagères et demande aux étudiants de s'aider eux-mêmes et de créer des œuvres d'art. Bien que ce style puisse bien fonctionner avec des participants très motivés et matures qui ont des objectifs et des directives clairs, il risque de dissoudre le groupe et de ne pas progresser. Comme leur nom l'indique, les dirigeants autoritaires donnent des ordres et assignent des tâches. Ces leaders sont clairement des leaders instrumentaux qui mettent fortement l'accent sur la réalisation des objectifs. Les entrepreneurs tombent souvent dans ce moule, comme le fondateur de Facebook Mark Zuckerberg. Il n'est donc pas surprenant que le dirigeant autoritaire risque d'aliéner les travailleurs. Il arrive toutefois que ce style de leadership soit nécessaire. Dans des circonstances différentes, chacun de ces styles de leadership peut être efficace et couronné de succès. Déterminez quel style de leadership vous préférez. Pourquoi ? Aimez-vous le même style dans différents domaines de votre vie, tels que la classe, le lieu de travail et une équipe sportive ?

LES FEMMES LEADERS ET LE PHÉNOMÈNE HILLARY CLINTON/SARAH PALIN

L'élection présidentielle de 2008 a marqué un changement dynamique lorsque deux femmes politiques sont entrées dans la course. Sur les 200 personnes qui se sont présentées à la présidence au cours de l'histoire du pays, moins de trente étaient des femmes. La candidate démocrate à la présidentielle et ancienne Première dame Hillary Clinton était à la fois célèbre pour sa polarisation et sa popularité. Elle avait presque autant de partisans passionnés que de personnes qui l'insultaient.

De l'autre côté de l'allée se trouvait la candidate républicaine à la vice-présidence Sarah Palin. Ancien gouverneur de l'Alaska, Palin était, pour certains, l'exemple parfait de la femme moderne. Elle a jonglé entre sa carrière politique et l'éducation d'une famille grandissante et s'est beaucoup appuyée sur les réseaux sociaux pour diffuser son message.

La candidate à la présidentielle Hillary Clinton a attiré le feu pour son style de leadership. (Photo fournie par marcn/flickr)

Quel éclairage ont donc apporté les campagnes de ces candidats sur les possibilités d'une présidence féminine ? Selon certains analystes politiques, les femmes candidates sont confrontées à un paradoxe : elles doivent être aussi dures que leurs adversaires masculins sur des questions telles que la politique étrangère, sinon elles risquent de paraître faibles. Cependant, l'attente stéréotypée des femmes en tant que dirigeantes expressives prévaut toujours. Songez que la popularité d'Hillary Clinton a explosé lors de sa campagne de 2008 après qu'elle ait pleuré sur la piste de la campagne. Il a suffi au New York Times de publier un éditorial, « Can Hillary Cry Her Way Back to the White House ? » (Dowd 2008). Dure, mais ses taux d'approbation ont grimpé en flèche par la suite. En fait, beaucoup l'ont comparé à sa sympathie politique à la suite du scandale Monica Lewinsky du président Clinton. Les qualités expressives de Sarah Palin ont été davantage mises en valeur. Bien qu'elle ait bénéficié des efforts des féministes avant elle, elle s'est identifiée comme une femme traditionnelle dotée de valeurs traditionnelles, un point qu'elle a illustré en emmenant fréquemment ses jeunes enfants sur scène avec elle.

Ce cadeau bâillon montre à quel point les femmes dirigeantes peuvent être perçues si elles violent les normes sociales. (Photo fournie par istolethetv/flickr)

Qu'est-ce que cela signifie pour les femmes qui seraient présidentes et pour celles qui voteraient pour elles ? Sur le plan positif, une étude récente menée auprès de femmes âgées de 18 à 25 ans qui leur demandait si les candidates aux élections de 2008 leur avaient fait croire qu'une femme serait présidente de leur vivant a révélé que la majorité d'entre elles pensaient qu'elles le feraient (Weeks 2011). Et plus les jeunes femmes demanderont des candidates, plus les candidates deviendront monnaie courante. Les femmes en tant que candidates à la présidence ne sont peut-être plus une nouveauté, leur campagne étant axée, aussi obliquement soit-elle, sur leur sexe. Certains restent toutefois sceptiques. Comme l'a dit sans ambages un analyste politique : « Les femmes ne réussissent pas en politique, ni dans d'autres professions, à moins d'agir comme des hommes. La norme pour se présenter à un poste national reste nettement masculine » (Weeks 2011).

conformité

Nous aimons tous nous intégrer dans une certaine mesure. De même, lorsque nous voulons nous démarquer, nous voulons choisir comment nous nous démarquons et pour quelles raisons. Par exemple, une femme qui aime la mode de pointe et qui veut s'habiller dans de nouveaux styles qui suscitent la réflexion veut probablement se faire remarquer, mais elle voudra probablement se faire remarquer dans le cadre de la haute couture. Elle ne voudrait pas que les gens pensent qu'elle est trop pauvre pour trouver des vêtements convenables. La conformité est la mesure dans laquelle un individu se conforme aux normes ou aux attentes du groupe. Comme vous vous en souvenez peut-être, nous utilisons des groupes de référence pour évaluer et comprendre comment agir, s'habiller et se comporter. Comme on pouvait s'y attendre, les jeunes savent particulièrement qui se conforme et qui ne l'est pas. Un lycéen dont la mère lui fait porter des chemises boutonnées repassées pourrait protester contre le fait qu'il aura l'air stupide, que tout le monde porte des tee-shirts. Un autre lycéen aimerait peut-être porter ces chemises pour se démarquer. À quel point aimez-vous vous faire remarquer ? Préférez-vous consciemment vous conformer aux normes du groupe afin de ne pas être isolé ? Y a-t-il des personnes dans votre classe qui vous viennent immédiatement à l'esprit lorsque vous pensez à celles qui ne veulent pas se conformer ?

Le psychologue Solomon Asch (1907—1996) a mené des expériences qui ont illustré l'ampleur de la pression exercée pour se conformer, en particulier au sein d'un petit groupe (1956). Après avoir lu son travail dans la rubrique Recherche sociologique, demandez-vous ce que vous feriez dans l'expérience d'Asch. Voudriez-vous parler plus fort ? Qu'est-ce qui pourrait vous aider à vous exprimer et qu'est-ce qui pourrait vous décourager ?

CONFORME AUX ATTENTES

En 1951, le psychologue Solomon Asch a assis un petit groupe d'environ huit personnes autour d'une table. Une seule des personnes assises là était le vrai sujet ; les autres étaient des associés de l'expérimentateur. Cependant, le sujet a été amené à croire que les autres étaient tous, comme lui, des personnes amenées pour une expérience de jugement visuel. Le groupe a reçu deux cartes, la première avec une seule ligne verticale et la seconde avec trois lignes verticales de longueur différente. L'expérimentateur a interrogé le groupe et a demandé à chaque participant, un par un, quelle ligne de la deuxième carte correspondait à la ligne de la première carte.

Cependant, il ne s'agissait pas vraiment d'un test de jugement visuel. Il s'agissait plutôt de l'étude d'Asch sur les pressions liées à la conformité. Il était curieux de voir quel serait l'effet de multiples réponses erronées sur le sujet, qui était probablement en mesure de déterminer quelles lignes correspondaient. Afin de tester cela, Asch a fait planter la réponse de chaque répondant d'une manière spécifique. Le sujet était assis de telle sorte qu'il devait entendre les réponses de presque tous les autres avant que ce ne soit son tour. Parfois, les membres non sujets choisissaient à l'unanimité une réponse clairement erronée.

Alors, quelle en a été la conclusion ? Asch a découvert que 37 sujets sur cinquante avaient répondu par une réponse « manifestement erronée » au moins une fois. Confronté à une mauvaise réponse unanime de la part du reste du groupe, le sujet s'est conformé à une moyenne de quatre des réponses échelonnées. Asch a révisé l'étude et l'a répétée, dans laquelle le sujet entendait toujours les mauvaises réponses mises en scène, mais était autorisé à écrire sa réponse plutôt que de la prononcer à haute voix. Dans cette version, le nombre d'exemples de conformité (donnant une réponse incorrecte pour ne pas contredire le groupe) a diminué des deux tiers. Il a également constaté que la taille du groupe avait un impact sur la pression que le sujet ressentait pour se conformer.

Les résultats ont montré qu'il était beaucoup plus fréquent de prendre la parole lorsqu'une seule autre personne donnait une réponse erronée que lorsque cinq ou six personnes défendaient la mauvaise position. Enfin, Asch a découvert que les gens étaient beaucoup plus enclins à donner la bonne réponse face à un consentement quasi unanime s'ils avaient un seul allié. Si même une personne du groupe était également dissidente, le sujet ne s'est conformé qu'un quart moins souvent. De toute évidence, il était plus facile d'être une minorité de deux personnes qu'une minorité d'un seul.

Asch a conclu qu'il existe deux causes principales de conformité : les gens veulent être appréciés par le groupe ou ils pensent que le groupe est mieux informé qu'ils ne le sont. Il a trouvé les résultats de son étude inquiétants. Ils lui ont révélé que des personnes intelligentes et instruites accepteraient, avec très peu de persuasion, une contrevérité. Selon lui, ce résultat met en évidence de véritables problèmes liés au système éducatif et aux valeurs de notre société (Asch 1956).

Stanley Milgram, un psychologue de Yale, a obtenu des résultats similaires dans son expérience qui est maintenant connue simplement sous le nom d'expérience Milgram. En 1962, Milgram a découvert que les sujets de recherche étaient très majoritairement disposés à accomplir des actes qui entraient directement en conflit avec leur conscience lorsqu'ils étaient dirigés par une personne d'autorité. Au cours de l'expérience, les sujets étaient prêts à infliger des chocs douloureux, voire mortels, à d'autres personnes qui répondaient mal aux questions.

Pour en savoir plus sur des recherches similaires, rendez-vous sur http://www.prisonexp.org/ et lisez le compte rendu de l'expérience de Philip Zimbardo en prison menée à l'université de Stanford en 1971.

Résumé

La taille et la dynamique d'un groupe influent grandement sur la façon dont les membres agissent. Les groupes primaires ont rarement des dirigeants officiels, bien qu'il puisse y avoir un leadership informel. Les groupes sont généralement considérés comme importants lorsqu'ils sont trop nombreux pour une discussion simultanée. Dans les groupes secondaires, il existe deux types de fonctions de leadership : les leaders expressifs sont axés sur la santé émotionnelle et le bien-être, et les leaders instrumentaux sont davantage axés sur les résultats. En outre, il existe différents styles de leadership : dirigeants démocratiques, dirigeants autoritaires et leaders du laisser-faire.

Au sein d'un groupe, la conformité est la mesure dans laquelle les gens veulent se conformer à la norme. Un certain nombre d'expériences ont montré à quel point la volonté de se conformer peut être forte. Il vaut la peine d'examiner des exemples concrets de la façon dont la conformité et l'obéissance peuvent conduire des personnes à des actes douteux d'un point de vue éthique et moral.

Questionnaire de section

Deux personnes qui viennent d'avoir un bébé sont passées de _______ à _________.

1. groupe principal ; groupe secondaire
2. dyade ; triade
3. couple ; famille
4. groupe de fait ; famille nucléaire

Qui est le plus susceptible d'être un leader expressif ?

1. Le directeur des ventes d'une entreprise de cosmétiques en pleine croissance
2. Un professeur de lycée dans une école de réforme
3. Le directeur d'un camp d'été pour enfants atteints de maladies chroniques
4. Un directeur d'un restaurant de restauration rapide

Lequel des groupes suivants n'est pas approprié pour un leadership démocratique ?

1. Une caserne de pompiers
2. Une classe universitaire
3. Un comité de bal de fin d'année
4. Un refuge pour sans-abris

Dans l'étude d'Asch sur la conformité, qu'est-ce qui a contribué à la capacité des sujets à résister à la conformité ?

1. Un très petit groupe de témoins
2. La présence d'un allié
3. La possibilité de garder sa réponse privée
4. Tout ce qui précède

Quel type de leadership de groupe a un modèle de communication qui va du haut vers le bas ?

1. Autoritaire
2. démocratique
3. Laissez-faire
4. expressif

Réponses

(1:B, 2:C, 3:A, 4:D, 5:A)

Réponse courte

Imaginez un scénario dans lequel un style de leadership autoritaire serait bénéfique. Expliquez. Quelles sont les raisons pour lesquelles cela fonctionnerait bien ? Quels sont les risques ?

Décrivez un moment où vous avez été dirigé par un leader en utilisant, à votre avis, un style de leadership qui ne convenait pas à la situation. Où et quand ? Qu'est-ce qu'elle ou il aurait pu faire de mieux ?

Imaginez que vous êtes dans le bureau d'Asch. Trouveriez-vous difficile de donner la bonne réponse dans ce scénario ? Pourquoi ou pourquoi pas ? Comment modifieriez-vous l'étude maintenant pour l'améliorer ?

Quel type de leader avez-vous tendance à être ? Adoptez-vous des styles et des fonctions de leadership différents à mesure que la situation évolue ? Donnez un exemple d'une époque où vous avez occupé un poste de direction et de la fonction et du style que vous avez exprimés.

Recherches supplémentaires

Quel est votre style de leadership ? Le site http://openstaxcollege.org/l/Leadership propose un quiz pour vous aider à le découvrir !

Découvrez d'autres expériences sur la conformité sur http://openstaxcollege.org/l/Stanford-Prison

Références

• Asch, Salomon. 1956. « Études sur l'indépendance et la conformité : une minorité d'un contre une majorité unanime ». Monographies psychologiques 70 (9, ensemble n° 416).
• Boatwright, K.J., et L. Forrest. 2000. « Préférences en matière de leadership : influence du genre et des besoins de connexion sur les préférences idéales des travailleurs en matière de comportements de leadership ». Le Journal of Leadership Studies 7 (2) : 18—34.
• Cox, Ana Marie. 2006. « La façon dont les Américains voient Hillary : populaire mais polarisante. » Heure, 19 août. Consulté le 10 février 2012 (www.time.com/time/magazine/ar... 229053,00.html).
• Maureen Dowd. 2008. « Hillary peut-elle pleurer jusqu'à la Maison Blanche ? » New York Times, 9 janvier. Consulté le 10 février 2012 (http://www.nytimes.com/2008/01/09/opinion/08dowd.html?pagewanted=all).
• Kurtieben, Danielle. 2010. « Sarah Palin, Hillary Clinton, Michelle Obama et les femmes en politique. » US News and World Report, 30 septembre. Consulté le 10 février 2012 (www.usnews.com/opinion/articl... en-in-politics).
• Milgram, Stanley. 1963. « Étude comportementale de l'obéissance ». Journal de psychologie anormale et sociale 67 : 371-378.
• Simmel, Georg. 1950. La sociologie de Georg Simmel. Glencoe, IL : La presse libre.
• Weeks, Linton. 2011. « L'effet féminin sur la politique ». National Public Radio (NPR), 9 juin. Consulté le 10 février 2012 (www.npr.org/2011/06/09/137056... ntial-politics).

Lexique

leader autoritaire

un leader qui donne des ordres et assigne des tâches

conformité

la mesure dans laquelle un individu se conforme aux normes du groupe ou de la société

leader démocratique

un leader qui encourage la participation du groupe et la recherche de consensus avant de passer à l'action

dyade

un groupe de deux membres

leader expressif

un leader soucieux du processus et du bien-être émotionnel de chacun

leader instrumental

un leader qui est axé sur les objectifs et qui se concentre principalement sur l'accomplissement de tâches

leader du laissez-faire

un leader indépendant qui permet aux membres du groupe de prendre leurs propres décisions

fonction de direction

l'objectif ou l'objectif principal d'un leader

style de leadership

le style qu'un leader utilise pour atteindre ses objectifs ou inciter les membres du groupe à agir

triade

un groupe de trois membres